【正文】 陰影。這使公司可能以某種方式影響挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略方向，這種方式使挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略給公司帶來(lái)的消極影響最小化。最初，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期意圖可能仍不清楚，然而，隨著過(guò)程的發(fā)展，這些都會(huì)更清晰地顯現(xiàn)出來(lái)。進(jìn)攻來(lái)自?xún)深?lèi)競(jìng)爭(zhēng)者——本產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)人者和試圖改變自己地位的原有競(jìng)爭(zhēng)者。 　　 　　　　　　　第一節(jié)　挑戰(zhàn)者的入侵 　　防御戰(zhàn)略建立在對(duì)挑戰(zhàn)者怎樣看待公司的深刻了解上，建立在挑戰(zhàn)者作出改善地位的各種選擇時(shí)所期待的利潤(rùn)率上。這是最費(fèi)力的偵察階段，因?yàn)檫M(jìn)入者有關(guān)進(jìn)入的打算往往還沒(méi)確定。并不是每一次進(jìn)入都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)時(shí)期，但是，它在許多產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)了持久進(jìn)入戰(zhàn)略帶來(lái)的利益。競(jìng)爭(zhēng)者首先企圖改變地位，然后開(kāi)始為改變地位進(jìn)行實(shí)際的投資，進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)或者失敗。 　　隨著過(guò)程的進(jìn)行，退出和收縮障礙也傾向于增加。如果恰好在挑戰(zhàn)者必須決定是否采取那些將導(dǎo)致退出或收縮障礙提高的步驟之前，防御行動(dòng)被實(shí)施，那么這些行動(dòng)可能給挑戰(zhàn)者的內(nèi)部決策過(guò)程投下陰影。這使公司可能以某種方式影響挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略方向，這種方式使挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略給公司帶來(lái)的消極影響最小化。最初，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期意圖可能仍不清楚，然而，隨著過(guò)程的發(fā)展，這些都會(huì)更清晰地顯現(xiàn)出來(lái)。但報(bào)復(fù)威脅的關(guān)鍵不僅在于報(bào)復(fù)被覺(jué)察的可能性而且在于其嚴(yán)厲程度。公司必須謹(jǐn)慎地利用自己在實(shí)際或潛在競(jìng)爭(zhēng)者心目中的形象。在市場(chǎng)上顯示有關(guān)計(jì)劃實(shí)施措施或局部投資的信號(hào)，目的在于增加公司未來(lái)的可預(yù)料報(bào)復(fù)．例如，公司可能宣布或泄露有關(guān)新一代產(chǎn)品、商標(biāo)戰(zhàn)或新加工技術(shù)的消息，以增加將要采取實(shí)際步驟的挑戰(zhàn)者覺(jué)察到的風(fēng)險(xiǎn)。 　　4. 競(jìng)爭(zhēng)承諾。 　　6. 積累報(bào)復(fù)資源。防御的價(jià)值往往從針對(duì)無(wú)威脅挑戰(zhàn)者采取的措施中獲得，這種措施向真正的挑戰(zhàn)者顯示公司的反應(yīng)是多么嚴(yán)厲。廣義地說(shuō)，利潤(rùn)是挑戰(zhàn)者向公司發(fā)起進(jìn)攻的誘因。結(jié)構(gòu)性進(jìn)入（或移動(dòng)）障礙與報(bào)復(fù)威脅之間，以及這種障礙與公司利潤(rùn)率之間必須保持平衡。挑戰(zhàn)者對(duì)產(chǎn)業(yè)未來(lái)前景的假設(shè)可能導(dǎo)致它向公司進(jìn)攻。防御戰(zhàn)略的另一種類(lèi)型是反應(yīng)，即當(dāng)進(jìn)攻發(fā)生后，公司采取反對(duì)挑戰(zhàn)者的行動(dòng)。方案規(guī)劃可以成為檢驗(yàn)?zāi)切┛赡苄缘挠杏梅椒?。挑?zhàn)者總是試圖尋找繞過(guò)現(xiàn)存障礙的辦法或使現(xiàn)存障礙無(wú)效的辦法。障礙的高度和報(bào)復(fù)的影響也只是相對(duì)于可能的挑戰(zhàn)者而言，并不是絕對(duì)的。布什進(jìn)行侵略性挑戰(zhàn)的前兆。 　　在商業(yè)活動(dòng)中有許多產(chǎn)生有形聯(lián)鎖影響的形式，它們意味著進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)是多樣化的途徑。推導(dǎo)狙擊戰(zhàn)略的第三步是預(yù)測(cè)可能的進(jìn)攻路線(xiàn)?？紤]到德克薩斯儀器，公司在半導(dǎo)體行業(yè)的一貫姿態(tài)，該公司對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)打腫臉充胖子式的削價(jià)也同樣是可以預(yù)料的。尤其重要的是防御戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)反映可能挑戰(zhàn)者的實(shí)際目標(biāo)，因此．必須注意挑戰(zhàn)者的目標(biāo)。 　　確立現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)預(yù)期值。對(duì)幾乎隨便哪一組經(jīng)理（無(wú)論是消費(fèi)品的，還是非消費(fèi)品的）進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)都會(huì)顯示壓倒一切的看法，即公司對(duì)自己在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的份額負(fù)有完全的防御責(zé)任。防御戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)化組合因公司而異．并且必須滿(mǎn)足前面概述過(guò)的標(biāo)準(zhǔn)。 　　可能的進(jìn)攻路線(xiàn)還將反映可能挑戰(zhàn)者的假設(shè)、戰(zhàn)略和生產(chǎn)能力。 　（3）有替代競(jìng)爭(zhēng)者嗎？在某些產(chǎn)業(yè)中，替代者可能是最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者，并因此而有理由成為防御戰(zhàn)略正確的焦點(diǎn)。像聯(lián)合食品公司和黑恩斯公司這樣的主要食品公司已經(jīng)兼并了一些地方性公司以便使它們走向全國(guó)。競(jìng)爭(zhēng)者被另一個(gè)公司兼并往往會(huì)改變?cè)摳?jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)并可能創(chuàng)造未來(lái)的挑戰(zhàn)者。公司必須對(duì)最可能的挑戰(zhàn)者有所預(yù)料，無(wú)論它們是潛在的進(jìn)入者還是想改變自己地位的競(jìng)爭(zhēng)者。例如，被高銷(xiāo)售渠道入口障礙保護(hù)的公司更可能碰到企圖創(chuàng)造新銷(xiāo)售渠道的競(jìng)爭(zhēng)者而不是侵犯現(xiàn)有渠道的競(jìng)爭(zhēng)者。公司必須決定哪些競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者是最危險(xiǎn)的，它們可能采取哪種行為方式。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　　　　　　　　　第三節(jié)　防御戰(zhàn)略 　　明確的防御戰(zhàn)略如果與增加公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的進(jìn)攻戰(zhàn)略相結(jié)合，就能提高公司所有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性。因此，太貪婪的結(jié)果是當(dāng)挑戰(zhàn)者侵蝕公司的地位時(shí)開(kāi)始實(shí)施秘密或公開(kāi)的收獲戰(zhàn)略。公司可以有意作出放棄現(xiàn)期利潤(rùn)的選擇，從而減少進(jìn)攻的誘因。因此．如果公司希望以這種方式改善其地位的持久性．它就必須準(zhǔn)備投資。 　　8. 樹(shù)立榜樣。增加丟掉份額或退出的代價(jià)無(wú)疑給公司帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，即公司可能不得不真地付出這樣的代價(jià)。 　　封鎖地位的價(jià)值建立在這樣一條規(guī)律上，即在公司有小份額的產(chǎn)業(yè)或國(guó)家里采取削價(jià)或其它報(bào)復(fù)戰(zhàn)術(shù)比在公司的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)里采取這些措施代價(jià)低。多數(shù)有效提高結(jié)構(gòu)障礙的戰(zhàn)術(shù)都要求公司進(jìn)行重要的投資。公司的歷史。因此，把防御投資用在最需要的地方使防御有更好的成本效益。在進(jìn)入或改變地位開(kāi)始之前，公司只能推測(cè)潛在進(jìn)人者或打算發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)者的本性。這樣就給防御者設(shè)想挑戰(zhàn)者的信息和假設(shè)提供了重要機(jī)會(huì)。 　　挑戰(zhàn)者卷入程度超大、退出障礙越高，防御就變得越困難。進(jìn)入或改變地位戰(zhàn)略的初始卷入水平將會(huì)變化，這種變化影響該董事會(huì)對(duì)最重大決策正確性以及其它可利使用、時(shí)間流逝和戰(zhàn)略的進(jìn)展．卷入的程度傾向于提高。在進(jìn)入過(guò)程這個(gè)階段，進(jìn)入者的投資已經(jīng)移到那些為保持或防守在產(chǎn)業(yè)中地位所必需的方面去了。在餐館這樣的服務(wù)業(yè)中，這段時(shí)期可能只有幾個(gè)月；在自然資源產(chǎn)業(yè)中，它可能是五年或更長(zhǎng)的時(shí)期。 　　1．準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期 　　這是進(jìn)入者開(kāi)始進(jìn)入之前的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期進(jìn)入者把該產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)進(jìn)入目標(biāo)來(lái)考察。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資—一公司應(yīng)放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。因此，把防御投資用在最需要的地方使防御有更好的成本效益。在進(jìn)入或改變地位開(kāi)始之前，公司只能推測(cè)潛在進(jìn)人者或打算發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)者的本性。這樣就給防御者設(shè)想挑戰(zhàn)者的信息和假設(shè)提供了重要機(jī)會(huì)。 　　挑戰(zhàn)者卷入程度超大、退出障礙越高，防御就變得越困難。進(jìn)入或改變地位戰(zhàn)略的初始卷入水平將會(huì)變化，這種變化影響該董事會(huì)對(duì)最重大決策正確性以及其它可利使用、時(shí)間流逝和戰(zhàn)略的進(jìn)展．卷入的程度傾向于提高。在進(jìn)入過(guò)程這個(gè)階段，進(jìn)入者的投資已經(jīng)移到那些為保持或防守在產(chǎn)業(yè)中地位所必需的方面去了。在餐館這樣的服務(wù)業(yè)中，這段時(shí)期可能只有幾個(gè)月；在自然資源產(chǎn)業(yè)中，它可能是五年或更長(zhǎng)的時(shí)期。 　　1．準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期 　　這是進(jìn)入者開(kāi)始進(jìn)入之前的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期進(jìn)入者把該產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)進(jìn)入目標(biāo)來(lái)考察。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資—一公司應(yīng)放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。被母公司認(rèn)為不得力的領(lǐng)先者一定不可能得到足夠的資本跟上最新的技術(shù)變化，也不可能有充分的自主權(quán)來(lái)處理盈利率以便對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)。在汽車(chē)工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司（Ford）似乎受過(guò)這類(lèi)問(wèn)題之害。領(lǐng)先者處在進(jìn)退維谷境地（缺少對(duì)成本的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)或相對(duì)于其它同行的別具一格）為挑戰(zhàn)者提供了一個(gè)吸引人的目標(biāo)。新銷(xiāo)售渠道的出現(xiàn)為進(jìn)攻領(lǐng)先者在現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道中的支配地位提供了潛在機(jī)會(huì)。例如，在輪胎行業(yè)中，輻射狀輪胎的出現(xiàn)造成了使米士林能向古德伊爾公司和火石公司挑戰(zhàn)的突發(fā)性。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動(dòng)機(jī)、高反應(yīng)成本或者該戰(zhàn)略本身被領(lǐng)先者錯(cuò)誤理解。 　　阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的行動(dòng)由各種不同的潛在原因引起。施樂(lè)似乎對(duì)小型復(fù)印機(jī)有錯(cuò)誤理解，齊尼斯則不顧設(shè)計(jì)和自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)而抱住手工裝配的電視機(jī)不放。 　　5．規(guī)章限制的壓力 　　如果領(lǐng)先者認(rèn)為由于規(guī)章限制的壓力而不能采取行動(dòng)，那么它就不可能進(jìn)行報(bào)復(fù)。塔木帕克斯公司提供了一個(gè)領(lǐng)先者財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同與挑戰(zhàn)者而招致進(jìn)攻的例子。當(dāng)領(lǐng)先者正實(shí)施結(jié)合戰(zhàn)略時(shí)，混和動(dòng)機(jī)也能增加。所以．已經(jīng)在服務(wù)上確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先者如果對(duì)挑戰(zhàn)者使服務(wù)可有可無(wú)的戰(zhàn)略作出反應(yīng)，就將使它好不容易得到的聲譽(yù)失去作用。即便是財(cái)務(wù)實(shí)力強(qiáng)大的領(lǐng)先者也可能驕傲、麻木不仁、有其它優(yōu)先考慮目標(biāo)或承受著母公司要求獲取現(xiàn)金的壓力．因此．在領(lǐng)先者規(guī)模小、資本不足的產(chǎn)業(yè)，純投資表現(xiàn)得最成功。純投資涉及用低定價(jià)、加強(qiáng)廣告等方法進(jìn)行獲取市場(chǎng)份額、總銷(xiāo)售量或商標(biāo)知名度的投資。挑者可以把它的戰(zhàn)略全球化并同時(shí)利用相互關(guān)系，就像松下公司在消費(fèi)電子設(shè)備產(chǎn)業(yè)中做過(guò)的那樣。甘尼特公司（Gannett）的《今日美國(guó)》正試圖在報(bào)業(yè)這樣做。產(chǎn)業(yè)的全球化已經(jīng)成了許多產(chǎn)業(yè)中挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略獲得成功的重要原因，這樣的產(chǎn)業(yè)有汽車(chē)（豐田和日產(chǎn)對(duì)通用汽車(chē)） 摩托車(chē)、自卸卡車(chē)、電視機(jī)以及各種類(lèi)型的醫(yī)療設(shè)備等。挑戰(zhàn)者可能利用“體化或退出一體化作為進(jìn)攻領(lǐng)先者的一種手段。另外，進(jìn)攻領(lǐng)先者的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略可以成為序貫戰(zhàn)略的一部分。反對(duì)領(lǐng)先者的成功的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略采取了以下形式： 　 （1)用戶(hù)集中。擴(kuò)展或縮小自身從事活動(dòng)的范圍。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(niǎo)()　　二　重新確定 　　進(jìn)攻領(lǐng)先者的第二種主要途徑以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)范圍的重新確定為依據(jù)。該行業(yè)的傳統(tǒng)領(lǐng)先者只把珠寶店作為銷(xiāo)售渠宿。而提高了質(zhì)量、改進(jìn)了的生產(chǎn)過(guò)程也在冷凍土豆方面為奧爾 　 （2）確定新位置。這個(gè)系統(tǒng)使藥劑師可以直接定貨而且為他們提供其它有價(jià)值的信息。正如聯(lián)邦快遞公司做過(guò)的那樣，重新組合價(jià)值鏈有時(shí)能顯著地降低相對(duì)成本。 　　(1)優(yōu)越的產(chǎn)品特性或外觀(guān)產(chǎn)品性能對(duì)買(mǎi)主有價(jià)值是因?yàn)樯a(chǎn)者了解買(mǎi)主的價(jià)值鏈。純投資。盡管針對(duì)領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進(jìn)攻途徑總是可能出現(xiàn)的。聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機(jī)和孟菲斯中樞的獨(dú)家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務(wù)差別。人民捷運(yùn)（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功進(jìn)人“直達(dá)”航線(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這件事提供了一個(gè)案例。同時(shí)， 盡管產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們?cè)趧e具一格上作了努力 　　滿(mǎn)足這三個(gè)條件的困難在很大程度上以領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和它的進(jìn)攻性為轉(zhuǎn)移。類(lèi)似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進(jìn)攻放在成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上．它還必須為買(mǎi)主創(chuàng)造一個(gè)可接受的價(jià)值量、否則，領(lǐng)先者將能維持超過(guò)挑戰(zhàn)者的價(jià)格差額。 　　挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿(mǎn)足三個(gè)基本條件： 　　1．擁有一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 　　挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過(guò)領(lǐng)先者的明顯的、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是在成本還是在別具一格方面。 　　寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司（General Food）的麥?zhǔn)希∕axwell House）商標(biāo)挑戰(zhàn)時(shí)已經(jīng)違反過(guò)這一規(guī)則．與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒(méi)有或幾乎沒(méi)有超過(guò)麥?zhǔn)峡Х鹊膬?yōu)越性。 　　然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。在一般的情況下，這是處在衰退期的行業(yè)中 ，后發(fā)企業(yè)所采取的對(duì)策。三菱電機(jī)公司出售一年賺得四倍于原來(lái)年利潤(rùn)的被褥干燥機(jī)和三特利公司的生啤酒就是采用的這個(gè)路線(xiàn)。 　　預(yù)先掌握市場(chǎng)上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。這樣，對(duì)先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會(huì)困難重重。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場(chǎng)。 　　在競(jìng)爭(zhēng)中處于第四位的企業(yè)對(duì)新的市場(chǎng)變化和技術(shù)變化特別敏感。半導(dǎo)體市場(chǎng)方面，也是由日本電氣（23％）、日立（18％）、東芝（7％）、松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）構(gòu)成的。 　　豐田對(duì)第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是．在產(chǎn)品系列上采取相容路線(xiàn)，以豐田為中心穩(wěn)定市場(chǎng)，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。 　　位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)對(duì)技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。讓我們把幾個(gè)行業(yè)市場(chǎng)占有率的構(gòu)成，并把日本與歐美進(jìn)行了比較。要點(diǎn)是和第二位制造企業(yè)保持差距。為了盡可能地在早期階段包圍各個(gè)制造廠(chǎng)，這就需要平時(shí)注意監(jiān)視市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。要利用競(jìng)爭(zhēng)有效地刺激技術(shù)革新； 　　2．不搞徒勞的競(jìng)爭(zhēng)。 第二章 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（3）　　　　第三節(jié)　第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略 　　第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場(chǎng)搞成不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)；尋找機(jī)會(huì)超過(guò)第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)； 　　 l. 和第一位協(xié)調(diào)共存； 　　 2. 穩(wěn)定市場(chǎng)； 　　 3．在別的領(lǐng)域傾注力量。可以列舉如下： 　　1．研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用少； 　　2．在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營(yíng)規(guī)模?。?　　3．直接銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)少，把握市場(chǎng)需要有一定困難； 　　4．在用戶(hù)和社會(huì)中的名望低； 　　5．籌集資本的困難大； 　　6．職工的士氣低； 　　7．總資本利潤(rùn)率低。 　　，輕視資本收益率 　　這是為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，采用擴(kuò)大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價(jià)格的辦法。這兩個(gè)公司的成敗，將由今后用戶(hù)的需要是轉(zhuǎn)向低價(jià)格還是高級(jí)化來(lái)決定。 　　一般情況是，要使市場(chǎng)占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場(chǎng)和技術(shù)的變化，實(shí)行機(jī)動(dòng)靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場(chǎng)占有率也是可能的。成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免大規(guī)模的報(bào)復(fù)。相反，麥?zhǔn)暇S持了它的利潤(rùn)率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖。挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源必須是持久的。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對(duì)挑戰(zhàn)者實(shí)施曠日持久的報(bào)復(fù)．得到這樣的效果不是由于領(lǐng)先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。 　　挑戰(zhàn)者滿(mǎn)足全部三個(gè)條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例。另外．還有一些因素妨礙傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行報(bào)復(fù)。同時(shí)，由于航空運(yùn)輸很難造成差別，許多乘客認(rèn)為直達(dá)航運(yùn)提供的服務(wù)與干線(xiàn)航運(yùn)提供的服務(wù)很類(lèi)似。這種成本劣勢(shì)和沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)使聯(lián)邦快遞公司最初極易受到報(bào)復(fù)性打擊。挑戰(zhàn)者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。這三條途徑不是相互排斥的，并且可以成功地串聯(lián)運(yùn)用。佳能的NP200復(fù)印機(jī)由于用了增色劑噴射開(kāi)發(fā)技術(shù)比競(jìng)爭(zhēng)者的復(fù)印機(jī)需要少得多的