【正文】 （4）協(xié)調(diào)的整合第四個層次是人員推銷功能與其他營銷傳播要素（廣告公關(guān)促銷和直銷）等被直接整合在一起，這意味著各種手段都用來確保人際營銷傳播與非人際形式的營銷傳播的高度一致。例如推銷人員所說的內(nèi)容必須與其他媒體上的廣告內(nèi)容協(xié)調(diào)一致。（5）基于消費者的整合營銷策略必須在了解消費者的需求和欲求的基礎(chǔ)上鎖定目標(biāo)消費者，在給產(chǎn)品以明確的定位以后才能開始營銷策劃，換句話說，營銷策略的整合使得戰(zhàn)略定位的信息直接到達(dá)目標(biāo)消費者的心中。（6）基于風(fēng)險共擔(dān)者的整合這是營銷人員認(rèn)識到目標(biāo)消費者不是本機構(gòu)應(yīng)該傳播的唯一群體，其他共擔(dān)風(fēng)險的經(jīng)營者也應(yīng)該包含在整體的整合營銷傳播戰(zhàn)術(shù)之內(nèi)。例如本機構(gòu)的員工、供應(yīng)商、配銷商以及股東等。（7）關(guān)系管理的整合這一層次被認(rèn)為是整合營銷的最高階段。關(guān)系管理的整合就是要向不同的關(guān)系單位做出有效的傳播，公司必須發(fā)展有效的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略不只是營銷戰(zhàn)略，還有制造戰(zhàn)略、工程戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及會計戰(zhàn)略等，也就是說，公司必須在每個功能環(huán)節(jié)內(nèi)（如制造、工程、研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)）發(fā)展出營銷戰(zhàn)略以達(dá)成不同功能部門的協(xié)調(diào)，同時對社會資源也要做出戰(zhàn)略整合。 注意消費者的六個方法（1）建立消費者資料庫這個方法的起點是建立消費者和潛在消費者的資料庫，資料庫的內(nèi)容至少應(yīng)包括人員統(tǒng)計資料心理統(tǒng)計消費者態(tài)度的信息和以往購買記錄等等。整合營銷傳播和傳播營銷溝通的最大不同在于整合營銷傳播是將整個焦點置于消費者、潛在消費者身上，因為所有的廠商、營銷組織，無論是在銷售量或利潤上的成果，最終都依賴消費者的購買行為。（2）研究消費者這是第二個重要的步驟，就是要盡可能使用消費者及潛在消費者的行為方面的資料作為市場劃分的依據(jù)，相信消費者“行為”資訊比起其他資料如“態(tài)度與意想”測量結(jié)果更能夠清楚地顯現(xiàn)消費者在未來將會采取什么行動，因為用過去的行為推論未來的行為更為直接有效。在整合營銷傳播中，可以將消費者分為三類：對本品牌的忠誠消費者；他品牌的忠誠消費者和游離不定的消費者。很明顯這三類消費者有著各自不同的“品牌網(wǎng)路”而想要了解消費者的品牌網(wǎng)路就必須借助消費者行為咨詢才行。（3）接觸管理所謂接觸管理就是企業(yè)可以在某一時間、某一地點或某一場合與消費者進(jìn)行溝通，這是90年代市場營銷中一個非常重要的課題，在以往消費者自己會主動找尋產(chǎn)品信息的年代里，決定“說什么”要比“什么時候與消費者接觸”重要。然而，現(xiàn)在的市場由于資訊超載、媒體繁多，干擾的“噪聲”大為增大。目前最重要的是決定“如何，何時與消費者接觸”，以及采用什么樣的方式與消費者接觸。（4）發(fā)展傳播溝通策略這意味著什么樣的接觸管理之下，該傳播什么樣的信息，而后，為整合營銷傳播計劃制定明確的營銷目標(biāo)，對大多數(shù)的企業(yè)來說，營銷目標(biāo)必須非常正確同時在本質(zhì)上也必須是數(shù)字化的目標(biāo)。例如對一個擅長競爭的品牌來說，營銷目標(biāo)就可能是以下三個方面：激發(fā)消費者試用本品牌產(chǎn)品；消費者試用過后積極鼓勵繼續(xù)使用并增加用量；促使它牌的忠實者轉(zhuǎn)換品牌并建立起本品牌的忠誠度。（5）營銷工具的創(chuàng)新營銷目標(biāo)一旦確定之后，第五步就是決定要用什么營銷工具來完成此目標(biāo)，顯而易見，如果我們將產(chǎn)品，價格，通路都視為是和消費者溝通的要素，整合營銷傳播企劃人將擁有更多樣、廣泛的營銷工具來完成企劃，其關(guān)鍵在于哪些工具，哪種結(jié)合最能夠協(xié)助企業(yè)達(dá)成傳播目標(biāo)。（6）傳播手段的組合所以這最后一步就是選擇有助于達(dá)成營銷目標(biāo)的傳播手段，這里所用的傳播手段可以無限寬廣，除了廣告、直銷、公關(guān)及事件營銷以外，事實上還有產(chǎn)品包裝、商品展示、店面促銷活動等，只要能協(xié)助達(dá)成營銷及傳播目標(biāo)的方法，都是整合營銷傳播中的有力手段。十、企業(yè)診斷中的注意方面企業(yè)病種類繁多，可以說其特征、機理、病因，處處都不一樣。但是診斷人員在進(jìn)行企業(yè)診斷的過程中，其工作原則是大體相同，所以診斷人員在診斷的過程中需注意以下幾個方面：（一）健康標(biāo)準(zhǔn)原則認(rèn)識標(biāo)準(zhǔn)或健康標(biāo)準(zhǔn)，也叫判別標(biāo)準(zhǔn)。即這個企業(yè)什么樣算是健康的，什么樣算是有病了？只有先確立或者說是界定標(biāo)準(zhǔn)，我們的診斷工作才能做到有的放矢。（二）實證調(diào)查原則毛澤東同志曾經(jīng)指出：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。企業(yè)診斷是一項系統(tǒng)工程，它涉及的因素很多，所以無論是顧問公司進(jìn)行診斷還是企業(yè)家進(jìn)行自我診斷，都要實際地深入到生產(chǎn)車間、生產(chǎn)部門、倉庫等生產(chǎn)第一線和營銷網(wǎng)點去了解實際情況中，切忌主觀臆想，走馬觀花，敷衍了事。（三）系統(tǒng)貫穿原則所謂系統(tǒng)貫穿原則，就是面對企業(yè)經(jīng)營這樣的龐大的系統(tǒng)，我們應(yīng)運用系統(tǒng)方法論從企業(yè)的環(huán)境、元素、層次、結(jié)構(gòu)、聯(lián)系、功能等多個方面去考察企業(yè)的狀況，然后再綜合起來加以整合判斷，從而確定企業(yè)的病癥所在。（四）非系統(tǒng)原則系統(tǒng)綜合原則是運用系統(tǒng)整體的方法來看企業(yè)經(jīng)營的病疾之所在，而非系統(tǒng)原則是用非系統(tǒng)論的思想方法來對企業(yè)經(jīng)營的各個要素、各處環(huán)節(jié)進(jìn)行剖析和診斷?！。ㄎ澹┍鎰e原則在信息世界里，我們會碰到許多偽信息、表面信息，所以決策、診斷人員必須懂得辨別原則，從而來進(jìn)行去粗取精、去偽取真的信息收集和分析工作。（六）動態(tài)跟蹤原則任何企業(yè)行為都是動態(tài)變化的，所謂動態(tài)跟蹤原則，是指企業(yè)診斷必須用動態(tài)變化、權(quán)變制導(dǎo)的原理，根據(jù)市場及經(jīng)營狀態(tài)以不斷變化、跟蹤、制導(dǎo)、組織實施下診、下藥。十一、經(jīng)典案例解讀他山之石，可以攻玉——國內(nèi)外企業(yè)病診斷經(jīng)典案例解讀IBM的危機IBM公司，1989年創(chuàng)造了銷售額歷史最高記錄。而在1992年，全年的利潤僅為－。伴隨著虧損而來的是瘋狂裁員。1992至1993短短兩年之內(nèi)，IBM五度裁員，10萬人被迫失業(yè)?！绱搜该偷乃?，緣由何處？其虧損的根本原因在于忽視了市場上受歡迎的個人電腦、軟件和服務(wù)多銷的產(chǎn)品和項目，頑固持久地把經(jīng)營重點放在價格昂貴的大型電腦上，從而失去了個人電腦這一巨大的市場。而從企業(yè)病病癥的角度來看，IBM公司患的其實就是典型的大企業(yè)病。讓我們再回顧一下大企業(yè)病的癥狀：（1）滿足現(xiàn)狀、缺乏挑戰(zhàn)精神。（2）組織機構(gòu)臃腫，導(dǎo)致官僚主義橫行。（3）危機感的喪失，反對變革，阻礙革新。“冰凍三尺，非一日之寒”。IBM走向衰落并不是簡單的一次決策失誤所能解釋得了的。從50年代IBM進(jìn)入到計算機行業(yè)到80年代IBM登上輝煌的頂峰，IBM以勢如潮水的趨勢壟斷了大型計算機領(lǐng)域。但是伴隨著IBM的迅速擴張、壯大與膨脹而來的是其繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級制度、糾纏不清的利益紛爭、因循守舊的保守精神和日益滋生的優(yōu)越感和滿足感，致使IBM的組織機構(gòu)日益臃腫龐大，辦事效率低，責(zé)任相互推托，利益爭先恐后，保持現(xiàn)狀，不愿創(chuàng)新，不注意市場環(huán)境的變化，傲視比之弱小的企業(yè)發(fā)展，終于失去了一次又一次的良機，造成一次又一次的失敗，以致1992年到了一發(fā)不可收拾的地步。因此，我們可以看到組織機構(gòu)的臃腫所帶來的無效率和損失是巨大的，甚至是致命的。繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級制度，只能造成信息傳遞失真，執(zhí)行任務(wù)不到位。因為這臃腫的組織機構(gòu)和死板僵化的集權(quán)制度，使IBM反應(yīng)遲緩，痛失良機。為此，針對IBM的病癥，我們可以開出以下處方。將研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術(shù)和新產(chǎn)品，降低成本。資源共享，充分利用現(xiàn)有技術(shù)。注重分析產(chǎn)品的生命周期，不要因循守舊，墨守成規(guī)。要不斷研發(fā)新產(chǎn)品，不斷開拓新市場， 化守為攻。精簡機構(gòu)，打破森嚴(yán)等級制度，做到民情順暢上達(dá)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。（二）拋磚引玉，決戰(zhàn)未來——企業(yè)病診斷中的中消研經(jīng)典解讀佳力木業(yè)內(nèi)部診斷實例佳力木業(yè)作為一家以生產(chǎn)裝飾板材為主專業(yè)的木制品企業(yè)，從初創(chuàng)時（1993年5月）的幾百人小廠到后來的5000多員工，年產(chǎn)值超過十個億的全國最大木制品企業(yè)，不可否認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量、較系統(tǒng)的營銷網(wǎng)絡(luò)起著極為關(guān)鍵的作用。但是佳力木業(yè)這家大型的民營企業(yè)仍然存在著這樣或那樣的問題。在通過中消研公司為期7天企業(yè)的內(nèi)訪，通過樣本量分別為110例和50例的基層員工問卷調(diào)研和企業(yè)各階層管理人員問卷調(diào)研，中消研作為企業(yè)的診斷方也獲得了詳實的第一手資料，為佳力木業(yè)一一開出以下的診斷結(jié)果。病癥的具體表現(xiàn)：(1)公司缺乏對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的長期規(guī)劃。除了營銷部門制定了本部門的營銷規(guī)劃以外，整個企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃仍然沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的梳理和總結(jié)。并且，企業(yè)也缺乏科學(xué)的體系和指導(dǎo)思想（比如制定長期戰(zhàn)略的科學(xué)而規(guī)范的程序）。(2)公司在軟件方面，尤其是經(jīng)營體制和管理方式上與公司無法匹配，出現(xiàn)了強烈的反差。并且?guī)в屑易迨接辔兜墓芾矸绞揭惨言诠緝?nèi)部造成了不良的影響，阻礙了公司進(jìn)一步的發(fā)展。而且公司在機構(gòu)設(shè)置上顯得臃腫，人浮于事。(3)企業(yè)的管理體系混亂，部門職能弱化分散，廣泛存在多頭和交叉管理。主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部行政管理較為混亂，管理鏈條長，在對不同部門、不同崗位的管理上存在著責(zé)、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從而造成互相扯皮、推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)。營銷管理缺乏系統(tǒng)性，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道管理不力。特別表現(xiàn)在對一級經(jīng)銷商過于依賴和對終端客戶認(rèn)識模糊兩個方面上。(4)企業(yè)在人力資源管理上存在許多不足?；鶎尤藛T流失嚴(yán)重，中高層人才的作用又得不到充分發(fā)揮。(5)企業(yè)文化建設(shè)薄弱，企業(yè)缺乏凝聚力。在佳力企業(yè)內(nèi)部，職工對企業(yè)精神和企業(yè)口號等概念十分模糊。(6)企業(yè)各部門的工作普遍還沒有形成計劃、執(zhí)行、檢查、反饋的良性循環(huán)，計劃性差，檢查與反饋機制也不健全。并且公司中大多數(shù)部門工作缺乏主動性，人員素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。(7)企業(yè)缺乏正確而恰當(dāng)?shù)募詈酮剳蜋C制。因此無法調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性和最大潛力，形成企業(yè)效益和員工收入齊頭并進(jìn)的局面。(8)員工品質(zhì)意識不強，品質(zhì)管理實施薄弱，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。并且公司產(chǎn)品與競爭對手相比在技術(shù)上無優(yōu)勢可言，這對銷售帶來的壓力越來越大。(9)溝通成為佳力木業(yè)管理中最大的障礙。公司內(nèi)部缺乏溝通和交流，特別是缺乏信息在各層面間的平行流動。(10)公司資產(chǎn)負(fù)債率高，銀行利息壓力大，流動資金狀況較為緊張。而且佳力木業(yè)的現(xiàn)金管理從財務(wù)管理分離，使得財務(wù)人員無法從資本運作的高度來把握整個企業(yè)資金的運作，影響了整個企業(yè)資金運作最大效率的發(fā)揮。中消研開出的整合診方：建議從以下幾個方面進(jìn)行整合：經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的整合，導(dǎo)入長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。經(jīng)營目標(biāo)上，致力于佳力木業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展；選擇有發(fā)展?jié)摿?、市場競爭力的木業(yè)產(chǎn)品。經(jīng)營發(fā)展階段上，應(yīng)根據(jù)公司的現(xiàn)實資源和市場環(huán)境制定長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃。企業(yè)管理整合，建立現(xiàn)代化的科學(xué)管理體系，強化部門職能，劃分責(zé)、權(quán)、利分明的崗位理。a）開始在各個部門推行規(guī)范化的崗位責(zé)任書，把責(zé)權(quán)利劃分清楚，建立相關(guān)的崗位責(zé)任，重組業(yè)務(wù)流程，重組機構(gòu)。b) 建立相關(guān)的健全的規(guī)章制度。如行政制度、財務(wù)制度、營銷管理制度，生產(chǎn)制度等，并進(jìn)行持 續(xù)溝通，傾聽群眾呼聲，貼近員工的心，及時調(diào)整部門管理策略，制訂出符合民情民意的各種策略。c) 盡快著手建設(shè)公司全體員工和各部門的考核評估機制，并在實際執(zhí)行監(jiān)督中加強力度，始終 堅持不懈，為企業(yè)整體管理奠定堅實基礎(chǔ)。d）嚴(yán)肅紀(jì)律，在規(guī)章制度面前應(yīng)該人人平等。e）公開獎勵激勵機制。充分實施獎罰制度，激發(fā)員工積極性與參與感，例如員工入股等方式。此外，要對員工做出福利規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃。f）打通溝通關(guān)節(jié)，確立良好有效的新型溝通形式，例如：每周召開部門間例會，建立總經(jīng)理接待日，設(shè)立員工進(jìn)言獎，定期舉行相關(guān)研討活動等等，讓每個人都有機會發(fā)表聲音，傾聽聲音。g）推行系列的培訓(xùn)活動，組織專人進(jìn)行培訓(xùn)，包括職業(yè)道德教育、管理技巧以及市場觀念等培訓(xùn)。(3)企業(yè)人力資源規(guī)劃a) 建立一個系統(tǒng)的人力資源管理體系，培養(yǎng)中、高層管理人員，甚至不惜重金把人送出去學(xué)習(xí)或請專家、權(quán)威人士來公司講課。b) 另外進(jìn)行人力資源調(diào)整，長期對外招聘，做好人才儲備。對新員工有一套定期的考核標(biāo)準(zhǔn)。(4)企業(yè)文化整合a) 導(dǎo)入企業(yè)文化來培養(yǎng)員工的團隊精神、榮譽感和責(zé)任感，給大家以充分的參與感。b) 企業(yè)文化的建設(shè)要從點滴的小事開始做起。定期舉行各類活動。建立內(nèi)外部統(tǒng)一形象。對員工的就業(yè)態(tài)度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工作禮儀、工作環(huán)境、以及企業(yè)整體形象做出規(guī)劃，形成正規(guī)、和諧、嚴(yán)謹(jǐn)、一致的內(nèi)外形象。建立學(xué)習(xí)型組織，員工工作的同時也是不斷學(xué)習(xí)的過程，專門有人具體負(fù)責(zé)培訓(xùn)實施，發(fā)動起員工的上進(jìn)心。(5)營銷整合a) 建立健全合理而完備的營銷網(wǎng)絡(luò)。b) 全面整頓業(yè)務(wù)隊伍。c) 建立健全高效合理的營銷部門組織架構(gòu)。d) 全面導(dǎo)入銷售管理工程。f) 重視市場調(diào)查。g) 配備全新的營銷工具如各種表單、業(yè)務(wù)冊等。h) 加強后勤支持系統(tǒng)。i) 明確銷售目標(biāo)和營銷戰(zhàn)略。附錄一：各類型企業(yè)主要存在的問題（一）大企業(yè)主要存在的問題缺乏挑戰(zhàn)精神官僚主義橫行危機感的喪失（二）零售企業(yè)主要存在的問題地理位置不佳商店管理不善企業(yè)形象不佳商品布局不合理貨品單一，缺少名牌與客戶關(guān)系不善商圈商場過多，僧多粥少企業(yè)文化建設(shè)不力（三）高技術(shù)企業(yè)主要存在的問題預(yù)算不足投資不到位市場變化時過境遷技術(shù)“高度”不夠，轉(zhuǎn)化能力不夠高度足夠，新度不夠，無賣點硬件足夠，軟件不夠，綜合實力低下（四）個體企業(yè)主要存在的問題組織管理體制不健全缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光缺少品牌意識，企業(yè)形象差缺乏人才，管理不嚴(yán)（五）國有企業(yè)主要存在的問題盲目多元化人力資源架構(gòu)不合理薪酬制度不合理，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工沒有積極性，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不明晰財務(wù)制度不健全，過度負(fù)債經(jīng)營（六）中國的股份制存在的問題　股份制改造成了集資的手段“穿上新鞋走老路”的股份制股份制等同于“私有制”股份制有利于做“大蛋糕”（七）企業(yè)的兼并與擴張中存在的問題追趕時髦，盲目兼并，追求規(guī)?；蛐问缴系拇蠖髽I(yè)兼并中的政府行為附錄二：各類型企業(yè)常見病癥1號?。浩髽I(yè)決策常見病1．獨斷決策：個人決策是國內(nèi)知名企業(yè)失敗的主要原因2．急進(jìn)決策：企業(yè)不要重蹈“大躍進(jìn)”覆轍 3．跟