【正文】 好，適合的才是好的。業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過控制最高配分，強調(diào)了合理發(fā)展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。第8講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法【本講重點】考核項目評分規(guī)則中的扣分制扣分制的兩種情況扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：198。 允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。198。 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。比如用顧客退貨指標對銷售人員進行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。如何扣分的三種情況關(guān)于如何扣分也有三種情況：198。 扣分最高額不超過本項配分；198。 本項配分，扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；198。 本項不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。【自檢】請您回答下面的問題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61制定評分規(guī)則的原則責任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵在制定評分規(guī)則時應(yīng)該注意要體現(xiàn)責任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責任者為其他人員，則該考核項目的被扣分數(shù)由被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者的考核項目已有對應(yīng)的項目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。責任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行執(zhí)行該原則需要注意兩點：，也要扣被考核者的得分比如，我們在實施考核的時候，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責任是負責物料采購的采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。三種溝通渠道198。 倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時按照逐級進行匯報。比如五個人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。這時生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級對等的原則反映問題。198。 效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。198。 人際型人際型的溝通渠道強調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。結(jié)合考核機制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機制相配套。做到這一點更有利于溝通渠道發(fā)揮作用?！景咐恳陨a(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當事人不能完成指標，則只扣該項配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項的全部配分。如果他找了采購員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。定位數(shù)據(jù)來源對于量化績效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點。198。 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門198。 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源198。 有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門198。 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表71 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應(yīng)部倉儲部財務(wù)部公司經(jīng)理市場部216。實際新增A級客戶數(shù)216。實際新增B級客戶數(shù)216。及時交貨批次216。訂單總批次216。實際銷售額（發(fā)貨額）216。實際毛利率216。銷售費用216。實收貨款額216。應(yīng)收貨款額216。區(qū)域固定費用實際額216。區(qū)域固定費用預(yù)算額216。目標銷售額216。計劃毛利率216。計劃新增A級客戶數(shù)216。計劃新增B級客戶數(shù)綜合部216。副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)216。下單錯誤次數(shù)216。及時交貨批次216。應(yīng)交貨總批次216。實際銷售額216。發(fā)貨錯誤次數(shù)216。實際毛利率216。實收貨款額216。應(yīng)收貨款額216。對賬不及時次數(shù)216。對賬不準確次數(shù)216。目標銷售額216。A級客戶流失個數(shù)216。計劃毛利率216。部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供應(yīng)部216。及時采購批次216。采購合格的批次216。采購總批次216。實際費用216。預(yù)算費用216。財務(wù)退票次數(shù)216。往來賬目數(shù)據(jù)不準確次數(shù)216。對賬和開票不及時次數(shù)倉儲部216。備貨不及時次數(shù)216。備貨不正確次數(shù)216。合格品被判為不合格次數(shù)216。出入倉數(shù)據(jù)記錄的準確性時次數(shù)216。不合格檢驗報告送交不及時次數(shù)216。主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時次數(shù)216。主管：檢驗不及時次數(shù)216。主管：不合格品被判為合格次品216。主管：物卡不一致次數(shù)216。主管：保管不合規(guī)項數(shù)216。賬物卡不相符項數(shù)216。進銷存報表上交不及時次數(shù)216。進銷存報表數(shù)據(jù)不準確次數(shù)216。安全庫存物品請購不及時次數(shù)216。貨物保管不合規(guī)項數(shù)財務(wù)部216。銷售額216。各部門實際發(fā)生費用216。各部門預(yù)算費用216。流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)216。實收貨款216。應(yīng)收貨款216。呆賬額216。應(yīng)收應(yīng)付對賬不準確次數(shù)216。財務(wù)報表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù)216。財務(wù)報表延誤天數(shù)216。財務(wù)報告質(zhì)量評分216。財務(wù)建議被采納次數(shù)216。應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)216。應(yīng)付工資核算不準確處數(shù)可以防止考核數(shù)據(jù)作假如果績效數(shù)據(jù)與考核對象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，如果分子分母的每一個數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。有利于績效的改善如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實的，就容易及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進而采取針對性的措施進行改善。有利于建立團隊意識因為有些數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法【本講重點】如何確定不同項目的考核周期區(qū)分考核周期的三種做法每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時考核，一般以一個月為標準，即每月考核。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核項目：第一，一年內(nèi)每期的目標計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內(nèi)部可控。如供應(yīng)及時率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個準確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準確率等。滾動考核的內(nèi)涵滾動考核是指在對下期目標進行考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。滾動考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項目：第一，考核項目前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定計劃時不確定因素較多的項目，如庫存金額降低。比如對市場部的市場費用投放有效性的考核。市場費用投放的有效性具有跨度大的特點。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。這樣，不符合實際的情況。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動考核，即考核五月份有效性的時候?qū)⑷齻€月份業(yè)績進行平均。表72 滾動考核周期操作表一月二月三月四月五月六月七月八月計劃實際滾動周期【案例】使用季度滾動考核銷售計劃完成情況某公司今年的銷售計劃是8000萬元，要把這個數(shù)據(jù)分到12個月去考核，無論如何是很難精確每個月的考核目標的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。這時可以采用季度滾動式考核。比如計劃目標是一月份60萬元，二月份60萬元，三月份80萬元。但是實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。一月份的目標完成率是40247。60，到二月份的時候為（40＋70）247。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。（60＋60＋80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因為計劃不太準確而導(dǎo)致的考核誤差。滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時間間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時檢驗考核的收益情況。疊加考核的內(nèi)涵累計疊加是對滾動考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以避免計劃不準確導(dǎo)致的誤差。疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時間，比如三個月來滾動，而是將全年的數(shù)據(jù)進行疊加，以計算最后的目標達成情況。具體操作如下圖所示。圖71 疊加考核示意圖【案例】用疊加方法考核庫存處理指標一家公司一年的銷售額為6個多億，庫存材料是3800多萬元。現(xiàn)在制定的目標是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存的目標，具體的計劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時可以采用疊加方法進行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實現(xiàn)程度，然后根據(jù)計劃的實現(xiàn)程度再修正下月的計劃，從而最終實現(xiàn)年底的目標。這種方法可以有效地解決由于計劃不能夠準確制定而帶來的考核麻煩。明確考核的目的考核的目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時獲得和對考核數(shù)據(jù)的檢討。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必須定期提供。所謂定期，一般的習慣是以月為單位，每一個月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對策。解決問題的對策有兩種：198。 一種是緊急防止對策，即對發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時性補救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。198。 另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。對于管理者而言，他的任務(wù)是認清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。管理者更多的時候是在制定永久防止對策，而不是在制定緊急防止對策。他不能變成救火隊，而是火患的解決者。管理者不能一邊放火，一邊滅火?！咀詸z】請您回答下面的問題。請列舉量化考核的8個要素以及每個要素中包含的方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第10講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）【本講重點】（上）對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實施，僅有這八個要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點?？己私Y(jié)果的運用績效等級劃分1．強迫分配法強迫分配法是將考核結(jié)果強制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比。用這種方法劃分績效考核結(jié)果，不管績效考核的具體分數(shù)，只按照得分的高低和每個等級所占的百分比進行排序。表81　強迫分配法考核表部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%