有關(guān)采購成本管理研究-資料下載頁
2025-06-26 17:22本頁面
【正文】 可以把價(jià)格同時傳給長城深圳公司的三個相關(guān)部門，三個部門收齊報(bào)價(jià)后開會，大家把各投標(biāo)商的價(jià)格拿出來比價(jià)。誰的價(jià)格最合理，公司就給誰最大的訂單，如80％；開價(jià)高的，公司并不是不和他做，只是給他小的訂單，如20％。這樣就通過比價(jià)分出了主次供應(yīng)商。通過招標(biāo)，推動上游產(chǎn)品價(jià)格的降低，可按最接近市場的價(jià)格購買到物料。長城公司對兩個以上的貨源物料的采購招標(biāo)，并沒有明確的期望值和有計(jì)劃地指定降價(jià)幅度。物料招標(biāo)的最終結(jié)果是以最接近市場價(jià)格購買物料。招標(biāo)并非就是降價(jià)，隨著市場波動，當(dāng)物料供應(yīng)市場貨源緊缺、總體價(jià)格提升時，招標(biāo)價(jià)格也相應(yīng)提升，反之貨源充裕、總體價(jià)格下降時，招標(biāo)價(jià)格也相應(yīng)下降?？傊ㄟ^招標(biāo)貨比三家，可以按最合理地市場價(jià)格采購物料，杜絕腐敗。長城深圳公司的物料招標(biāo)采購的主攻方向有二：①對單一貨一定要改成兩家或兩家以上來比價(jià)。②一季度一次招標(biāo)可行，但是要求第二季度的價(jià)格比第一季度的價(jià)格低一些，第三季度的價(jià)格比第二季度價(jià)格低一些，形成一個原材料采購價(jià)格向下的趨勢，這樣才真正實(shí)現(xiàn)了采購物流成本控制?！鉀Q問題還需從長計(jì)議當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢。很難有立竿見影的效果。倒不如在產(chǎn)品那一端做文章。因?yàn)椋ǔＴ绞钱a(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價(jià)越在乎。要增加產(chǎn)品附加值，一個是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個是增加產(chǎn)品的品牌附加值。伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價(jià)曾高達(dá)13600元。后來經(jīng)過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元，還不及最終售價(jià)的零頭。有那么高的利潤空間，成本增加多少都不怕。產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略。因?yàn)闆]有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間，所以對原材料漲價(jià)基本沒有多少承受能力。改變這種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問題，恰恰相反，對任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。，那就是第三方采購，顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。但是對于這一方式中國企業(yè)尚未接受。美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。漢普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。他認(rèn)為“各個企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機(jī)會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時間維持。”另外一個原因，那就是采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計(jì)工作，而你并不希望設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”，甚至他還認(rèn)為“采購?fù)獍鼤BM的采購利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司，這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！薄Ｏ蛑圃焐讨苯佑嗁?，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。與誠實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到其付款及價(jià)格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。我們以前的采購管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進(jìn)行這種談判，要始終爭取雙贏的局面。要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步。，一些較難預(yù)計(jì)的因素也會給企業(yè)采購帶來影響，這就給企業(yè)采購成本管理提出了新的挑戰(zhàn)，作為管理人員應(yīng)該使工作做到標(biāo)準(zhǔn)化，方便實(shí)現(xiàn)較為準(zhǔn)確的理性預(yù)期，以實(shí)現(xiàn)采購管理上新的突破。比如價(jià)格的變動，匯率的變動，這就要求采購人員具備更高的素質(zhì)。采購人員應(yīng)注意價(jià)格變動的規(guī)律，把握好采購時機(jī)。此外，對于進(jìn)口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。主要參考文獻(xiàn)《物流成本管理》現(xiàn)代物流管理課題組編 廣東經(jīng)濟(jì)出版社《現(xiàn)代物流管理實(shí)物與案例》王成主編 企業(yè)管理出版社《現(xiàn)代物流成本管理》鄧鳳祥編著 經(jīng)濟(jì)管理出版社8 / 8
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