【正文】 圖54 壓縮遞增法年資圖（文獻(xiàn)來源：，第34頁.） 凡在本公司工作年限(5年，每月的年資為(n1) *40元凡在本公司工作年限5年n }10年，每月的年資為160+(n5) *30元凡在本公司工作年限10年n 15，其每月年資為280+ (n10) *20元凡在本公司工作年限在15年以上，其年資即為最大值320元，不再增加。由于公司成立時間并不長，所以對年資的規(guī)定并不嚴(yán)密，以上年資增長方式的設(shè)計(jì)適合企業(yè)長期生存的需要。6 薪酬調(diào)查和薪酬水平的確定 薪酬調(diào)查 同行業(yè)薪酬水平市場調(diào)查 在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，以所在地區(qū)及行業(yè)企業(yè)薪資水平作為參照物，來確定公司整體水平。有競爭力的薪酬是企業(yè)在人力資源市場上爭奪人才的有力武器，薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r的一個系統(tǒng)過程。隨著資本強(qiáng)度的變化而變化。通常，資本強(qiáng)度高的行業(yè)比資本強(qiáng)度低的行業(yè)工資高。行業(yè)的利潤率高的公司薪酬通常也高于行業(yè)利潤率低的公司的薪酬。 員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價(jià)值進(jìn)行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實(shí)際上，人力資源部門不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實(shí)行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外，如果沒有對公平度的認(rèn)同，員工也會很難認(rèn)同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。 為了設(shè)計(jì)合理的薪酬方案，使其能夠在吸引所需人員的同時，又能夠體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性的原則，開展薪酬調(diào)查就顯得非常必要。薪酬調(diào)查涉及收集然后分析競爭對手的薪酬資料。傳統(tǒng)的薪酬調(diào)查著重于競爭對手的收入調(diào)查。薪酬調(diào)查的重要性在于它能使薪酬專業(yè)人員了解競爭對手的實(shí)際工資辦法。 公司本次通過多種方式對礦山行業(yè)的從業(yè)人員進(jìn)行薪酬調(diào)查，主要運(yùn)用了以下幾種方法: (1)由公司的董事長和總經(jīng)理通過與同行業(yè)一把手進(jìn)行交流，取得一部分其他競爭對手的薪酬資料。 (2)從咨詢專家處購買相關(guān)薪酬調(diào)查資料。 (3)人力資源部門通過相關(guān)勞動力市場或人才招聘廣告以電話記錄的方式搜集相關(guān)崗位的薪酬信息。 (4)工作組成員從相關(guān)網(wǎng)站上搜集薪酬資料。通過上述搜集工作，工作組對相關(guān)資料進(jìn)行分析整理，: 圖62 礦山行業(yè)市場薪資曲線圖 （數(shù)據(jù)來源；本次實(shí)習(xí)資料收集）從上述資料可以看出，目前公司的各崗位的平均工資還不足800元，該水平大大低于市場水平，在同行業(yè)中處于劣勢，這是造成公司人員流動的最顯著的一個因素，也是公司無法吸引有經(jīng)驗(yàn)的高層次管理人員的原因，同時也是此次薪資調(diào)整的原動力。 薪酬水平的設(shè)計(jì)及標(biāo)準(zhǔn)工資定位表 總體薪資水平的設(shè)計(jì) 從薪酬調(diào)查分析可以看到，公司目前的薪酬總體水平在同行業(yè)中處于劣勢地位，難以對行業(yè)中的一些核心人才形成吸引力。而目前公司的盈利狀況一直處于上升趨勢，目前的工資總額在收入總額中占相當(dāng)小的比重，成本固然小，但從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，必須調(diào)增公司的整體薪酬水平，首先要有明確的市場定位，即以同行業(yè)中優(yōu)勢企業(yè)為參照，采用薪酬追隨戰(zhàn)略，在公司人工成本可承擔(dān)的范圍之內(nèi)，盡量提高薪酬水平，以保證在行業(yè)中的競爭力。為此，一定要做到如下一系列的薪酬預(yù)算，以保證工資總額的可控性: (1)員工薪資總額的確定，目前公司每月員工薪資總額僅占業(yè)務(wù)收入總額的3%至4%之間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)工資收入平均10%的比例，基于公司在發(fā)展前期鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)成本較高，且在2004年以前的大部分時間公司均處于虧損狀態(tài)，薪資水平低于同行業(yè)也是情有可原的，但至2004年10月公司轉(zhuǎn)虧為盈以來，公司要往更高一步發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)2006營業(yè)收入達(dá)1個億的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須提高公司薪資整體水平，以留住有經(jīng)驗(yàn)的老員工，激發(fā)老員工工作潛力，提高工作績效，并從外部吸引高層次管理人員，以增加公司內(nèi)部活力。 一般來講員工薪資總額應(yīng)=員工所有崗位標(biāo)準(zhǔn)工資(包括績效工資和業(yè)務(wù)提成)+公司所有間接保險(xiǎn)福利支出，該總額應(yīng)小于或等于計(jì)劃業(yè)務(wù)總收入的5%7%之間(可視具體情況確定)。 (2)員工薪資增漲幅度的確定。薪資增長并不是無中生有的，而是要遵循“兩低下”原則:即工資總額增長要低于利潤總額的增長，平均工資水平的增長要略低于勞動生產(chǎn)率的增長。 一般來講員工薪資增漲幅度=上年工資總額*物價(jià)增長指數(shù)+當(dāng)年年功工資增加總額。在確定以上兩個方面的預(yù)算后，再對公司個體薪水平進(jìn)行設(shè)計(jì)。 個體薪酬水平的設(shè)計(jì) 有色金屬行業(yè)與其他行業(yè)的人員結(jié)構(gòu)不一樣，有色金屬行業(yè)的人員組成呈塔式結(jié)構(gòu)，高層管理人員所占比例極少，除業(yè)務(wù)操作員外的職能管理人員所占比例約為18%,業(yè)務(wù)操作員的比例接近80%，為了與公司做精、做強(qiáng)、做大的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，對公司不同層次的人員應(yīng)實(shí)行不同的薪酬水平定位策略，以體現(xiàn)不 同崗位人員對公司發(fā)展的重要性差別:如圖61所示圖61公司薪酬水平定位策略圖核心層實(shí)行領(lǐng)先型策略，即薪酬水平略高于市場價(jià)位，以保持較強(qiáng)的吸引力。對普通管理層實(shí)行匹配型策略，即薪酬水平接近或等于市場價(jià)位，以保持較強(qiáng)的穩(wěn)定性:對業(yè)務(wù)操作層實(shí)行浮動型策略，即薪酬水平根據(jù)業(yè)務(wù)績效及市場供給情況圍繞市場價(jià)位上下浮動，可保持一定的流動性。 公司標(biāo)準(zhǔn)工資定位表 結(jié)合上述薪酬水平分析結(jié)果，將預(yù)算的薪酬總額與崗位評估的分?jǐn)?shù)總額相除，得出每個分值對應(yīng)的貨幣金額，將單位分值與崗位評估的各崗位總分相乘，得出公司職能部門新標(biāo)準(zhǔn)工資定位表 另外需要說明的是:此次薪酬設(shè)計(jì)的一個客觀的結(jié)果就是公司整體薪酬水平均有一定的提高，主要是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的。提高薪酬水平對員工來講無疑是一個極大的激勵和鼓舞，但在提高薪水的同時也引進(jìn)了績效考核，因此上述標(biāo)準(zhǔn)工資的提高只是理論值，實(shí)際工資還需通過考核方能最終確定。標(biāo)準(zhǔn)工資中績效考核工資占有一定的比重，即不管是管理人員還是業(yè)務(wù)操作人員，都按績效考核的成績獲取績效工資，表面上看工資是漲了不少，但實(shí)際上如果不努力不積極工作不出色，那最終拿的工資比改革前更少了，這就給每一位員工看到了希望，但同時也增加了危機(jī)感，以這種方式來激勵員工去努力改進(jìn)自己的工作方法，提高自身的工作能力和工作績效，以達(dá)到從整體上提高企業(yè)績效的效果 。 表65 公司職能部門標(biāo)準(zhǔn)工資定位表 行次標(biāo)準(zhǔn)工資B4B3B2B1A…223500213000202800192500182400172300162200A分值7121000152000141800131700121600B1分值6007501115001014009 13008 1200 B2分值7 11004756756 10005 9004 800B3分值42755253 700B4分2504752 600 1 500結(jié) 論本文通過對興業(yè)集團(tuán)公司的薪酬制度研究，得出以下幾個結(jié)論:(1)理性的薪酬框架需要有戰(zhàn)略薪酬的分析視覺。必須實(shí)現(xiàn)薪酬制度從傳統(tǒng)薪酬向戰(zhàn)略薪酬的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)公司競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)理性的薪酬框架必須有統(tǒng)籌的全面薪酬的制度安排。實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬的協(xié)調(diào)。(3)理性的薪酬框架需要基于寬帶薪酬的思想。強(qiáng)調(diào)薪酬與不同人的能力、業(yè)績和崗位的成功對接。也利于與市場薪酬的對接和增加薪酬分配的靈活度。(4)理性的薪酬框架需要藝術(shù)性地處理好薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性之間平衡。公司高層更強(qiáng)調(diào)薪酬外部競爭性，低層更注重薪酬內(nèi)部的一致性。(5)理性的薪酬框架需要遵循好“二八”法則。薪酬要更傾向于對公司關(guān)鍵員工的激勵。(6)理性的薪酬框架需要有多元化的薪酬分配模式。采取薪酬體系、不同崗位薪酬結(jié)構(gòu)的多元化設(shè)計(jì)以及計(jì)時、計(jì)件或組合的多種工資制度安排等。 參考文獻(xiàn)[1]:從20012005(上).中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)宏觀經(jīng)濟(jì).://. cue. 。[2]美國. Becker. Human 。[3]，第8, 9頁。[4]【美】斯蒂芬P Behavior. ，第166頁。[5]，第260頁。[6] [美]斯蒂芬P羅賓斯著. ，第172頁。[7] [美]斯蒂芬P羅賓斯著. Management .，第391頁。[8]，第251頁。[9]， 第23頁。[10]生活日報(bào): ，2004年12月31日。[11]人力資源:，第358頁。[12]，第19頁。[13]喬治T米爾科維奇及杰里M Management .，第25, 109, 114, 205頁。[14]，第151頁。[15]，第245頁。[16]盛宇華、第3438頁。[17]. Pay 。[18]。致 謝值此論文完稿之際，首先要感謝我的導(dǎo)師賈艷玲。感謝她在百忙之中抽出時間，對論文的擬題、構(gòu)思和寫作提出了寶貴意見和建議。導(dǎo)師淵博的理論知識、活躍的學(xué)術(shù)思想、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、勤奮的工作精神都使我受益匪淺，并將繼續(xù)影響我今后的工作和生活。還要感謝管理學(xué)院的老師們在學(xué)習(xí)生活中給予我們的悉心指導(dǎo)和幫助，是他們所付出的辛勤勞動，幫我打開了管理科學(xué)的大門。同時，我要將此文特別奉獻(xiàn)給我的父母以及朋友和同學(xué)，多年來他們一直給予我最充分的信任和最無私的支持。最后，向?qū)忛單艺撐暮蛥⒓哟疝q的老師們表示衷心的感謝，感謝他們在百忙之中抽出寶貴時間參加我的論文答辯會，審閱我的論文，同時給予指導(dǎo)。謝謝! 西 安 工 程 大 學(xué)本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）誠信聲明稟承學(xué)校優(yōu)良傳統(tǒng)，保持我校學(xué)生一貫誠信風(fēng)尚，本人鄭重聲明：所呈交畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）是在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下獨(dú)立完成的，無抄襲和剽竊現(xiàn)象。特此聲明。學(xué) 生：指導(dǎo)教師：年 月 日40 / 40