淺析企業(yè)策略的盲點-資料下載頁
2025-06-25 11:58本頁面
【正文】 行的一員。 高階主管常因抗拒外力取得經(jīng)營權(quán)而備受指責(zé)。部分原因是，管理當局與董事會總希望能維持現(xiàn)狀。事實上，就是前線員工對現(xiàn)有高層主管再怎么不滿意，也會抗拒收購行動。這一點顯然是有更深層的心理因素發(fā)揮作用所致。無論如何，我們確實拙于預(yù)測環(huán)境發(fā)生大變動（企業(yè)所有權(quán)改變、個人身體健康變化、個人財富增減）時，我們會有何感受。策略制定者應(yīng)如何避免掉入此一陷阱呢？1. 以冷靜、理智的態(tài)度對待公司面臨被購并的情境。說來容易做來難，特別是管理團隊多年獻身于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對個人而言影響十分深遠。反而非主管可能比較容易從局外人的角度看事情。對于顯然已無救的策略性威脅無需作過度反應(yīng)，聽到好消息也無需太過興奮。一九九○年代，倫敦洛依德保險公司面臨經(jīng)營危機，公司業(yè)績起起伏伏，該銀行董事長曾引用史利姆元帥（Field Marshall Slim）的話勉勵員工：「在戰(zhàn)場上，頭一個得到消息的人總是興沖沖或氣急敗壞的來報信，然而戰(zhàn)況既非那樣有利，也沒有那么糟。」對任何一個想要帶領(lǐng)企業(yè)度過危機，卻難免受個人情緒與士氣影響的策略制定者來說，這都是一個很好的指引。盲點八：錯誤共識 人們通常會高估他人認同其觀點、信念與經(jīng)驗的程度，此為錯誤共識效應(yīng)（falseconsensus effect）。研究結(jié)果告訴我們產(chǎn)生此種效應(yīng)的原因包括： 強化信念傾向：尋求支持個人信念及假設(shè)意見與事實的傾向。 選擇性記憶：只記得可強化自身假設(shè)的事實與經(jīng)驗的習(xí)慣。 有偏見的評估：迅速接受支持個人假設(shè)的事證，同時讓不利于己的證據(jù)接受嚴格檢驗，目的就是要排斥它們；例如，我們對批評者的動機存有敵意，且懷疑他們的能力。 群體思考：在注重團隊精神的文化里，成員有壓力必須認同他人意見。譬如，你一定常聽到執(zhí)行長說這樣的話：「管理團隊百分之百支持新策略」（群體思考）；「董事長及董事會全力支持，一致同意我們提出的新策略」（錯誤共識）；「經(jīng)銷商和顧客對我們推出的新產(chǎn)品說的都是好話」（選擇性記憶）；「好了，就算有些分析師對我們的評價不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我們這一行，他們最近報告的內(nèi)容膚淺不說，其中還有許多錯誤」（有偏見的評估）。 這位假想執(zhí)行長所說的話，有可能是正確的，但更有可能是把自己推向危險境地的開始。策略咨詢專家應(yīng)扮演平衡的角色，避免人們掉入錯誤共識的陷阱。執(zhí)行長應(yīng)歡迎他人提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。 錯誤共識被公認為是最有害的盲點之一，它可能讓策略制定者忽略公司面臨的重大威脅，或繼續(xù)執(zhí)行注定會失敗的策略。如果當初提出策略的人是組織里的模范，人們將更不容易看到錯誤共識的盲點。人們很容易受重要人物的影響，且會想辦法模仿他們。如果模范是正面的，模仿當然是一件好事；但，如果模范是負面的，企業(yè)將無可避免地一直犯策略性的錯誤。 許多金融服務(wù)機構(gòu)推出新策略，最后卻慘遭滑鐵盧，究其原因，采強勢作風(fēng)的主事者實難辭其咎。以一九八○及一九九○年代期間，洛依德保險發(fā)生數(shù)次失敗案例來說，都是因為事業(yè)負責(zé)人太過強勢，最后終嘗到惡果。最近保險領(lǐng)域發(fā)生幾次慘敗案件，也是因為領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得太過強勢。歐洲一家銀行發(fā)現(xiàn)，在上級眼中是非常能干的員工，他們在資淺人員的眼中卻是傲慢自大的人。因此，當該銀行決定好好落實有效風(fēng)險管理訓(xùn)練，遭遇不少困難。事實上，由于這些負面模范的影響，使得該銀行已養(yǎng)成一種不聽從上級命令的文化。經(jīng)理人可采取以下措施，以減少錯誤共識的危險：。在策略辯論的過程中，高階主管應(yīng)重視公開且具建設(shè)性的批評。公開批評同僚提出的策略應(yīng)被視為一種有幫助，而非惡意的表現(xiàn)。執(zhí)行長與策略顧問應(yīng)設(shè)法了解既定策略之反面意見，甚至應(yīng)主動尋找與產(chǎn)業(yè)趨勢有沖突的觀點；必要的話，也應(yīng)確保反面意見受到嚴謹研究過程的考驗。任何人不應(yīng)直覺認定，批評者一定不具善意，或?qū)κ虑榈牧私獠簧钊?。?zhí)行長尤其應(yīng)留意少數(shù)強勢經(jīng)理人是否出現(xiàn)不容他人批評的反應(yīng)，堅持任何企劃案都應(yīng)接受專家獨立檢討分析的程序。當然，董事會也應(yīng)特別留意強勢的執(zhí)行長?！敢龑?dǎo)證人」。暫緩尋求支持你論點的證據(jù)，不妨先尋求能駁斥你論點的說法。在策略分析展開假設(shè)之前，先建立反其道而行的假設(shè)，或要求工作小組針對每一項重要分析，提出相等的反假設(shè)。管理團隊甚至應(yīng)設(shè)立一「挑戰(zhàn)小組」，其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。 體認到人腦有盲點，的確可幫助策略制定者找到正確航道。策略制定者應(yīng)了解行為經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)見，如同他們當初接受憂郁科學(xué)（dismal science，經(jīng)濟學(xué)之別稱）的見解一樣。接受行為經(jīng)濟學(xué)的觀點，并不能杜絕人們擬定出差勁策略的事實。貪婪、傲慢與松散的分析，仍然是人們作出不當決策的來源，也將不斷出現(xiàn)于教科書的個案研究。然而，如果我們對人類思考過程中的盲點稍有了解，也許有助于減少聰明主管支持愚蠢策略的機率。13 / 1
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