淺析企業(yè)策略的盲點(diǎn)(完整版)
【正文】 定策略的原則。本文不想一一研究所有原因，僅針對某個(gè)可能影響所有策略制定者的因素，作深入的探討，該因素即為人腦。不論原因?yàn)楹?，人腦的確有可能誤導(dǎo)我們作出不理性的決策。我們將從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度切入，幫助人們了解企業(yè)制定不當(dāng)策略的八個(gè)原因。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)成功地存活下來。和經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱因斯（John Maynard Keynes）不同的是，大多數(shù)人情愿精確地答錯(cuò)，也不愿意模糊地答對。 某大型投資銀行以一九九四年的悲觀環(huán)境（當(dāng)時(shí)，市場剛經(jīng)歷九個(gè)月的衰退）為依據(jù)，擬定該銀行未來的策略；為提高策略的正確性，該銀行又增加了一些負(fù)面因素。，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素?！挂宰詈筝敼馑汹A來的錢的賭徒為例，盡管他們總覺得自己沒有輸，但事實(shí)上如果他們見好就收，可能比現(xiàn)在更富有。上述所有的費(fèi)用，因受分類方式影響，監(jiān)督較為寬松；但事實(shí)上，它們?nèi)遣徽鄄豢鄣某杀尽Ｃc(diǎn)三：保持現(xiàn)狀傾向 在一項(xiàng)堪稱經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)中，研究人員詢問受測者，假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn)，他們準(zhǔn)備如何處理？其中一些人得到數(shù)百萬低風(fēng)險(xiǎn)、低報(bào)酬率的債券，這些受測者多半選擇讓這些債券繼續(xù)放著；另外一些人得到高風(fēng)險(xiǎn)的股票，結(jié)果受測者亦選擇讓這些股票繼續(xù)放著。但未得到馬克杯的學(xué)生，卻不愿意以高于二?七五美元的價(jià)格購買這種馬克杯。以信孚銀行為例，管理團(tuán)隊(duì)即決定全數(shù)賣掉位于紐約承作消費(fèi)金融業(yè)務(wù)的分行。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：，再作出決定。研究人員先要求受測者寫下家里電話號碼的前三碼，再請他們猜成吉思汗過世的日子。 盡管如此，固著（特別是固著于過去）可能非常危險(xiǎn)。此一不當(dāng)假設(shè)，已對該公司帶來嚴(yán)重財(cái)務(wù)后果；保險(xiǎn)人也蒙受損失。 許多金融服務(wù)機(jī)構(gòu)花大錢引進(jìn)大型信息科技系統(tǒng)，即常碰到這種進(jìn)退維谷的情境。 為何經(jīng)理人如此難以避免此一陷阱呢？避免損失是其中一個(gè)解釋：我們情愿再投資一千萬美元，去完成一個(gè)總值一億一千萬美元的賠錢貨，也不愿意馬上認(rèn)輸，讓賬面上出現(xiàn)一億美元的虧損。，以「階段性投資法」（gated funding）對待策略性投資：策略性投資達(dá)成每一階段目標(biāo)后，公司才準(zhǔn)動(dòng)用下一階段的預(yù)算。在達(dá)康時(shí)代，人人都感受到有一股無形力量在拖曳著。 一開始，創(chuàng)新策略可能會引來產(chǎn)業(yè)專家的質(zhì)疑。一九九○年代期間，該產(chǎn)業(yè)的薪酬持續(xù)攀升，導(dǎo)致人們的期望相對提高，華爾街上班族的快樂指數(shù)卻未跟著提高。一九九二年，米特蘭銀行接受匯豐銀行的購并條件；二○○○年，蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）成功接收了國家西敏寺銀行。無論如何，我們確實(shí)拙于預(yù)測環(huán)境發(fā)生大變動(dòng)（企業(yè)所有權(quán)改變、個(gè)人身體健康變化、個(gè)人財(cái)富增減）時(shí)，我們會有何感受。盲點(diǎn)八：錯(cuò)誤共識 人們通常會高估他人認(rèn)同其觀點(diǎn)、信念與經(jīng)驗(yàn)的程度，此為錯(cuò)誤共識效應(yīng)（falseconsensus effect）。 群體思考：在注重團(tuán)隊(duì)精神的文化里，成員有壓力必須認(rèn)同他人意見。如果模范是正面的，模仿當(dāng)然是一件好事；但，如果模范是負(fù)面的，企業(yè)將無可避免地一直犯策略性的錯(cuò)誤。在策略辯論的過程中，高階主管應(yīng)重視公開且具建設(shè)性的批評。暫緩尋求支持你論點(diǎn)的證據(jù)，不妨先尋求能駁斥你論點(diǎn)的說法。13 / 13。管理團(tuán)隊(duì)甚至應(yīng)設(shè)立一「挑戰(zhàn)小組」，其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。執(zhí)行長與策略顧問應(yīng)設(shè)法了解既定策略之反面意見，甚至應(yīng)主動(dòng)尋找與產(chǎn)業(yè)趨勢有沖突的觀點(diǎn)；必要的話，也應(yīng)確保反面意見受到嚴(yán)謹(jǐn)研究過程的考驗(yàn)。以一九八○及一九九○年代期間，洛依德保險(xiǎn)發(fā)生數(shù)次失敗案例來說，都是因?yàn)槭聵I(yè)負(fù)責(zé)人太過強(qiáng)勢，最后終嘗到惡果。 這位假想執(zhí)行長所說的話，有可能是正確的，但更有可能是把自己推向危險(xiǎn)境地的開始。 強(qiáng)化信念傾向：尋求支持個(gè)人信念及假設(shè)意見與事實(shí)的傾向。說來容易做來難，特別是管理團(tuán)隊(duì)多年獻(xiàn)身于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對個(gè)人而言影響十分深遠(yuǎn)。對員工來說，新東家的管理更上軌道、公司體質(zhì)更好、組織也更受人尊敬。這樣的話出自（虛構(gòu)的）頂尖債券交易員口中，聽來格外刺耳。如果他們錯(cuò)了，你將獲得巨大的報(bào)酬。當(dāng)大伙兒熱烈追求特定策略趨勢，且迫使其它人跟著群眾走時(shí)，你很難依照個(gè)人信息與分析作決策。在同一期間，大家都一窩蜂把錢借給同一類借款人：一九七○年代借給英國房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)者，一九八○年代借給低度開發(fā)國家，近年來則借給高科技公司、媒體業(yè)者及電信公司。策略制定者應(yīng)如何避免此類陷阱呢？，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營收。倫敦證券交易所（London Stock Exchange）引進(jìn)的自動(dòng)交易撮合系統(tǒng)「金牛座」（Taurus）則是少數(shù)公開為人所知的例子。倘若改革腳步跟不上新時(shí)代的要求，有些銀行一定會宣布關(guān)門大吉。這就是人腦固著于過去的經(jīng)驗(yàn)。 固著可以變成策略制定者一個(gè)強(qiáng)有力的工具。
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