淺析企業(yè)策略的盲點(diǎn)(文件)
【正文】 ，讓賬面上出現(xiàn)一億美元的虧損。，以「階段性投資法」（gated funding）對(duì)待策略性投資：策略性投資達(dá)成每一階段目標(biāo)后，公司才準(zhǔn)動(dòng)用下一階段的預(yù)算。 這種企圖與他人采一致做法的行為，原本是人類的基本特質(zhì)，也是心理學(xué)認(rèn)同的法則。在達(dá)康時(shí)代，人人都感受到有一股無形力量在拖曳著。當(dāng)然有時(shí)企業(yè)必須跟得上競(jìng)爭(zhēng)者的腳步，試想，一家不設(shè)置自動(dòng)柜員機(jī)或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的銀行，如何能生存？但這些作為，顯然不是建立獨(dú)特策略性優(yōu)勢(shì)的來源；而擬定策略的目的，就是要找到這些來源。 一開始，創(chuàng)新策略可能會(huì)引來產(chǎn)業(yè)專家的質(zhì)疑。社會(huì)科學(xué)家也證實(shí)，當(dāng)人們經(jīng)歷重大環(huán)境變動(dòng)，他們的生活既不如預(yù)期糟，亦不如預(yù)期好，這再一次證明人類的預(yù)測(cè)能力很差。一九九○年代期間，該產(chǎn)業(yè)的薪酬持續(xù)攀升，導(dǎo)致人們的期望相對(duì)提高，華爾街上班族的快樂指數(shù)卻未跟著提高。 人類拙于判斷未來商場(chǎng)世界的快樂情境，可從人類對(duì)喪失獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的反應(yīng)看得出。一九九二年，米特蘭銀行接受匯豐銀行的購(gòu)并條件；二○○○年，蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）成功接收了國(guó)家西敏寺銀行。 高階主管常因抗拒外力取得經(jīng)營(yíng)權(quán)而備受指責(zé)。無論如何，我們確實(shí)拙于預(yù)測(cè)環(huán)境發(fā)生大變動(dòng)（企業(yè)所有權(quán)改變、個(gè)人身體健康變化、個(gè)人財(cái)富增減）時(shí)，我們會(huì)有何感受。盲點(diǎn)八：錯(cuò)誤共識(shí) 人們通常會(huì)高估他人認(rèn)同其觀點(diǎn)、信念與經(jīng)驗(yàn)的程度，此為錯(cuò)誤共識(shí)效應(yīng)（falseconsensus effect）。 選擇性記憶：只記得可強(qiáng)化自身假設(shè)的事實(shí)與經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣。 群體思考：在注重團(tuán)隊(duì)精神的文化里，成員有壓力必須認(rèn)同他人意見。執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)歡迎他人提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。如果模范是正面的，模仿當(dāng)然是一件好事；但，如果模范是負(fù)面的，企業(yè)將無可避免地一直犯策略性的錯(cuò)誤。歐洲一家銀行發(fā)現(xiàn)，在上級(jí)眼中是非常能干的員工，他們?cè)谫Y淺人員的眼中卻是傲慢自大的人。在策略辯論的過程中，高階主管應(yīng)重視公開且具建設(shè)性的批評(píng)。暫緩尋求支持你論點(diǎn)的證據(jù)，不妨先尋求能駁斥你論點(diǎn)的說法。策略制定者應(yīng)了解行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)見，如同他們當(dāng)初接受憂郁科學(xué)（dismal science，經(jīng)濟(jì)學(xué)之別稱）的見解一樣。13 / 13。貪婪、傲慢與松散的分析，仍然是人們作出不當(dāng)決策的來源，也將不斷出現(xiàn)于教科書的個(gè)案研究。管理團(tuán)隊(duì)甚至應(yīng)設(shè)立一「挑戰(zhàn)小組」，其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。當(dāng)然，董事會(huì)也應(yīng)特別留意強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行長(zhǎng)。執(zhí)行長(zhǎng)與策略顧問應(yīng)設(shè)法了解既定策略之反面意見，甚至應(yīng)主動(dòng)尋找與產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)有沖突的觀點(diǎn)；必要的話，也應(yīng)確保反面意見受到嚴(yán)謹(jǐn)研究過程的考驗(yàn)。事實(shí)上，由于這些負(fù)面模范的影響，使得該銀行已養(yǎng)成一種不聽從上級(jí)命令的文化。以一九八○及一九九○年代期間，洛依德保險(xiǎn)發(fā)生數(shù)次失敗案例來說，都是因?yàn)槭聵I(yè)負(fù)責(zé)人太過強(qiáng)勢(shì)，最后終嘗到惡果。如果當(dāng)初提出策略的人是組織里的模范，人們將更不容易看到錯(cuò)誤共識(shí)的盲點(diǎn)。 這位假想執(zhí)行長(zhǎng)所說的話，有可能是正確的，但更有可能是把自己推向危險(xiǎn)境地的開始。 有偏見的評(píng)估：迅速接受支持個(gè)人假設(shè)的事證，同時(shí)讓不利于己的證據(jù)接受嚴(yán)格檢驗(yàn)，目的就是要排斥它們；例如，我們對(duì)批評(píng)者的動(dòng)機(jī)存有敵意，且懷疑他們的能力。 強(qiáng)化信念傾向：尋求支持個(gè)人信念及假設(shè)意見與事實(shí)的傾向。一九九○年代，倫敦洛依德保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)，公司業(yè)績(jī)起起伏伏，該銀行董事長(zhǎng)曾引用史利姆元帥（Field Marshall Slim）的話勉勵(lì)員工：「在戰(zhàn)場(chǎng)上，頭一個(gè)得到消息的人總是興沖沖或氣急敗壞的來報(bào)信，然而戰(zhàn)況既非那樣有利，也沒有那么糟。說來容易做來難，特別是管理團(tuán)隊(duì)多年獻(xiàn)身于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對(duì)個(gè)人而言影響十分深遠(yuǎn)。事實(shí)上，就是前線員工對(duì)現(xiàn)有高層主管再怎么不滿意，也會(huì)抗拒收購(gòu)行動(dòng)。對(duì)員工來說，新東家的管理更上軌道、公司體質(zhì)更好、組織也更受人尊敬。然而，有時(shí)讓公司被并吞卻是明智的選擇。這樣的話出自（虛構(gòu)的）頂尖債券交易員口中，聽來格外刺耳。一般來說，事件過后，人們的愉快程度（快樂情境）即恢復(fù)到原來的水準(zhǔn)。如果他們錯(cuò)了，你將獲得巨大的報(bào)酬。因此，策略制定者本來就應(yīng)努力去尋求不落俗套的新方向。當(dāng)大伙兒熱烈追求特定策略趨勢(shì)，且迫使其它人跟著群眾走時(shí)，你很難依照個(gè)人信息與分析作決策。整體而言，北歐產(chǎn)的旅鼠（lemming）人人喊打，但從來沒有人指認(rèn)得出哪一只旅鼠特別壞。在同一期間，大家都一窩蜂把錢借給同一類借款人：一九七○年代借給英國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)者，一九八○年代借給低度開發(fā)國(guó)家，近年來則借給高科技公司、媒體業(yè)者及電信公司。成功經(jīng)理人懂得如何管理對(duì)公司最有利的投資組合，這代表公司隨時(shí)必須拋棄賠錢貨。策略制定者應(yīng)如何避免此類陷阱呢？，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營(yíng)收。然而很難讓他們認(rèn)清一個(gè)極嚴(yán)酷的策略性事實(shí)，那就是，面對(duì)高盛證券（Goldman Sachs）
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1