【正文】 已從經(jīng)驗習(xí)得教訓(xùn)，以最悲觀情境為基準，再增加一些悲觀因素，例如，假設(shè)兩架波音七四七客機在倫敦市中心相撞墜毀，該公司償付保險金的能力為何。反之，這些公司卻胡亂核準許多用于網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)投資案。這可從幾個角度來說。，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風險分析。然而在一九六○年代及一九七○年代，英國的股票實質(zhì)投資報酬率僅分別為三?三％與○?四％。該系統(tǒng)敗得很慘，最后迫使英格蘭銀行（Bank of England）出面叫停，將該系統(tǒng)全面作廢，再重新建構(gòu)替代系統(tǒng)。銀行業(yè)常一窩蜂地追求相同策略，例如在網(wǎng)絡(luò)熱潮時代，大家不約而同地取一個奇怪但響亮的名字，試圖建立網(wǎng)絡(luò)銀行，或，當倫敦股市開始走自由化路線的「大爆炸」來臨時，銀行業(yè)者又一窩蜂地成立綜合投資銀行。盲點七：錯估未來快樂情境 何謂錯估未來快樂情境？簡單的說，人類并不長于預(yù)估一旦環(huán)境急遽改變，他們會多么快樂或多么痛苦。國家西敏寺銀行的員工士氣大大提高，米特蘭銀行更達成了以前獨立經(jīng)營時想都不敢想的目標：成為全球性偉大銀行的一員。最近保險領(lǐng)域發(fā)生幾次慘敗案件，也是因為領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得太過強勢。 體認到人腦有盲點，的確可幫助策略制定者找到正確航道?！敢龑?dǎo)證人」。人們很容易受重要人物的影響，且會想辦法模仿他們?！箤θ魏我粋€想要帶領(lǐng)企業(yè)度過危機，卻難免受個人情緒與士氣影響的策略制定者來說，這都是一個很好的指引。例如，曾備受推崇的兩家英國銀行：米特蘭銀行（Midland）與國家西敏寺銀行（National Westminster），為了維持獨立經(jīng)營權(quán)而苦撐著。與其一味模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者的做法，還不如觀察「周邊」業(yè)者，或到本業(yè)以外的領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新構(gòu)想。你越早叫停，將沉入成本減至最低，越容易抽身。當某個大型項目已失控，進度嚴重落后，預(yù)算一直超支，最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續(xù)砸錢投資，希望完成該項目。在廣告文案中引述過去績效的做法，卻能在消費者心目中建立一個印象：此人過去表現(xiàn)優(yōu)異，未來表現(xiàn)當不差。策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。平均來說，這些學(xué)生不愿意以低于五?二五美元的價格讓售這種馬克杯。 巧立一些支出名目，例如「營收投資費用」、或「策略性投資」。情境規(guī)劃的先驅(qū)皇家荷蘭殼牌石油集團（Royal Dutch/Shell Group），通常要求經(jīng)理人從最后的兩個或四個備選方案中，挑選一個執(zhí)行。（我自己答了十五題，沒有一次答對；這也是引起我的好奇心，而決定進一步從事此項研究的原因！）大多數(shù)人都不愿意、甚至無法指出一個較大的范圍，以證明自己的無知。 本文目的就是要矯正人們的觀念，呼吁大家勿忽略人腦有盲點的事實。 原因為何？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既然能隨時獲得相關(guān)知識與方法，為何仍會失敗呢？作策略分析時依據(jù)的假設(shè)不正確、經(jīng)理人的野心太大，及企業(yè)本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。 人腦幫助早期人類在非洲大草原存活下來（「如果你看到某個野生動物，大家都在后面拼命追趕牠，那一定是可填飽肚子的東西。但不要誤以為，人們發(fā)瘋似的擬定不當策略的時代，以后不會重演。 過度樂觀是過度自信的孿生兄弟。以這類情境為假設(shè)測試其應(yīng)變能力，有助于該公司維持充裕的保證金水準與再保能力，妥為因應(yīng)后來發(fā)生的九一一災(zāi)難事件。如今，這些銀行不僅個個蒙受重大虧損，得努力打消呆帳，還得回過頭來重新加碼投資核心的零售部門。首先，執(zhí)行長可能不愿意出售事業(yè)。大多數(shù)策略制定者善于確認新策略的風險，卻不長于找出不作改革的風險。事實上，過去一百三十年來，總共僅有四十年的時間，股票投資報酬率達到兩位數(shù)。 負責制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。 這種企圖與他人采一致做法的行為，原本是人類的基本特質(zhì)，也是心理學(xué)認同的法則。社會科學(xué)家也證實，當人們經(jīng)歷重大環(huán)境變動，他們的生活既不如預(yù)期糟，亦不如預(yù)期好，這再一次證明人類的預(yù)測能力很差。 高階主管常因抗拒外力取得經(jīng)營權(quán)而備受指責。 選擇性記憶：只記得可強化自身假設(shè)的事實與經(jīng)驗的習(xí)慣。歐洲一家銀行發(fā)現(xiàn)，在上級眼中是非常能干的員工，他們在資淺人員的眼中卻是傲慢自大的人。策略制定者應(yīng)了解行為經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)見，如同他們當初接受憂郁科學(xué)（dismal science，經(jīng)濟學(xué)之別稱）的見解一樣。當然，董事會也應(yīng)特別留意強勢的執(zhí)行長。如果當初提出策略的人是組織里的模范，人們將更不容易看到錯誤共識的盲點。一九九○年代，倫敦洛依德保險公司面臨經(jīng)營危機，公司業(yè)績起起伏伏，該銀行董事長曾引用史利姆元帥（Field Marshall Slim）的話勉勵員工：「在戰(zhàn)場上，頭一個得到消息的人總是興沖沖或氣急敗壞的來報信，然而戰(zhàn)況既非那樣有利，也沒有那么糟。然而，有時讓公司被并吞卻是明智的選擇。因此，策略制定者本來就應(yīng)努力去尋求不落俗套的新方向。成功經(jīng)理人懂得如何管理對公