薪酬體系設(shè)計實例分析-資料下載頁
2025-06-25 03:43本頁面
【正文】 。 首先，公司以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，理解客戶和他們的需求。不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同，他們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求可能是品質(zhì)、功能、價格，也可能交貨快速、可靠、特殊服務(wù)，或者是幾種綜合的需求。即使是企業(yè)內(nèi)部的不同部門，他們也面對客戶（其他部門）的不同需求。這是績效管理體系建立的前提——績效成果應(yīng)滿足服務(wù)對象的要求才能更具意義和目的。 第二，明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。企業(yè)采用適合自己競爭的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競爭優(yōu)勢，而變化不斷的市場必須要求企業(yè)具有較強的靈活性和適應(yīng)性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的績效管理能夠為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。如：采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，那么關(guān)鍵成功領(lǐng)域就是快速市場響應(yīng)、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量等，這就要求企業(yè)員工具備更快的學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，以及適應(yīng)新環(huán)境和團隊協(xié)作等能力。 第三，明確表達企業(yè)履行關(guān)鍵領(lǐng)域的指標。為確保公司經(jīng)營目標、計劃以及相關(guān)政策、制度得到嚴格執(zhí)行，公司運用平衡記分卡和目標管理的思想從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個方面進行展開，通過由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關(guān)鍵績效指標，再依據(jù)公司級的關(guān)鍵績效指標逐步分解到各個部門，進而分解到相關(guān)崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關(guān)鍵績效指標，形成從公司到個人的關(guān)鍵績效指標體系。 通過以上措施，康貝思建立了以客戶需求為導(dǎo)向的績效管理體系，并通過下列方式來有效地進行實施：首先制訂公司級績效計劃。其次，制訂各部門績效計劃，各部門依據(jù)部門考核周期的工作重點，部門客戶需求為出發(fā)點選取考核期的關(guān)鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成部門績效計劃。第三，制訂員工績效計劃，各部門負責人指導(dǎo)本部員工依據(jù)部門計劃工作重點，以部門任務(wù)的分解和崗位服務(wù)對象的需求來提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認。 康貝思公司業(yè)績考核分為兩級，一級是考核團隊——部門，二級是考核個人——員工。部門考核依據(jù)不同指標采用多主體績效考核方式進行。員工績效考核又分為部門負責人和其他員工考核，公司部門負責人采用自評、委員會評估相結(jié)合的方式進行；其他員工考核由崗位服務(wù)對象進行，部門負責人進行歸總和審核，同時將員工考核成績采用百分制和強制排序的方法進行績效考核系數(shù)確定，并與員工績效工資掛鉤。 配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。一級為公司將績效工資總額在部門間進行分配；部門績效工資總額的確定依據(jù)部門績效工資標準總額、部門績效考核等級和公司效益；二級績效工資分配由部門依據(jù)對員工績效考核在部門內(nèi)部員工間進行分配。而且，公司還根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，采取了相應(yīng)的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給予員工業(yè)績改進的機會和加大員工的危機意識。 強化員工績效和能力，建立薪酬晉升標準 薪酬晉升標準是企業(yè)對員工進行加薪的資格條件，一方面對員工的行為和績效等產(chǎn)生影響，另一方面也對企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)的加薪標準要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經(jīng)濟承受能力和員工的加薪頻率等基礎(chǔ)上進行設(shè)計。常見的加薪標準有依據(jù)工齡進行加薪，即達到一定的工作年限后，員工的工資自動向上晉升一級；職務(wù)加薪，即員工在職務(wù)等級中得到提升帶來的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達到相應(yīng)能力標準后，員工的工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考核中獲得較為突出業(yè)績的員工給予一定的加薪；最后也可以是前面幾種方式的組合運用。 康貝思公司原有薪酬的晉升標準職務(wù)等級體系匹配——職務(wù)晉升成為員工獲取薪酬增加的主要動力。為改變這種現(xiàn)狀，公司一方面強化以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬激勵，同時以改變薪酬晉升標準來改變激勵導(dǎo)向——以關(guān)注客戶、不斷增強能力和提高績效以達到公司經(jīng)營目標。 因此，基于上述思路，東方大成咨詢公司認為：康貝思公司要在關(guān)鍵領(lǐng)域獲得成功以支撐公司經(jīng)營業(yè)績的成長，員工能力的提升對康貝思公司的經(jīng)營發(fā)展非常重要，為鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)、開發(fā)自己潛力以提升能力水平，公司采取了下列措施來激勵員工。 配合員工職業(yè)晉升路線建立任職資格體系。依據(jù)公司不同系列崗位的性質(zhì)、特點等，分析公司成功關(guān)鍵因素——達成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在哪些領(lǐng)域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運作等。依據(jù)成功關(guān)鍵領(lǐng)域通過多種方法和渠道明確不同崗位需要的核心能力，如培養(yǎng)他人、服務(wù)意識、主動性、影響力、創(chuàng)新能力或團隊精神等，對這些能力進行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進行測試，從而建立起員工基于能力的任職資格體系。 建立基于能力的績效加薪酬標準?？地愃脊镜膯T工只有在能力得到提升達到相應(yīng)標準，經(jīng)公司員工能力評估中心認定后才有資格晉升工資標準——以能力為基礎(chǔ)；否則，即使員工業(yè)績再好，如果能力沒有得到提升，其也不能進行加薪；而對員工績效的認可已在可變薪酬（績效工資、年終效益工資和嘉獎）中予以充分體現(xiàn)；基于能力提升具備加薪的員工，將按照下列方式與標準進行： 基于團隊的薪酬增加準則 個人業(yè)績團隊業(yè)績 A B C D E A 1315% 1113% 911% 79% —— B 1113% 911% 79% 57% —— C 911% 79% 57% 35% —— D 79% 57% 35% 0 —— 基于團隊的薪酬增加準則可以將員工加薪的決策從單純的管理者決策擴大到團隊層面，由于團隊的績效考核是全方位的進行，這樣可以削弱管理者對員工績效考核結(jié)果給加薪帶來的影響；在考慮薪酬水平增加時直接使用團隊績效，利于鼓勵個人為團隊努力工作，把團隊的成功當著自己的成功來看待；改變了過去那種僅僅依靠工資等級進行加薪的方式。 實施總結(jié)，公司薪酬變革思考 康貝思公司雖然面對激烈的市場競爭，又身處內(nèi)部變革的陣痛之中，結(jié)合薪酬策略的變革，每個人都意識到公司的發(fā)展與自己息息相關(guān)，命運把握在自己手中——個人可以通過提升自己的能力來體現(xiàn)自己的價值；薪酬的總體水平高于市場薪酬水平，其中較大部分依靠團隊和自己業(yè)績來確定；個人績效與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系更緊密，使自己看到對公司的價值所在。方案實施以后，公司出現(xiàn)的新面貌令管理層鼓舞，要取得持續(xù)的效果還將是任重道遠。因此，公司在總結(jié)薪酬變革的基礎(chǔ)上，進行了新的思考： 如何發(fā)揮非經(jīng)濟性報酬的作用。非經(jīng)濟報酬主要有公司聲譽、能力提升、工作氛圍、決策參與和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，這些都對員工的職業(yè)心情、成就感和社會地位等產(chǎn)生深遠影響，以至影響到員工的工作績效；公司在以后的薪酬策略中如何考慮這些因素，將是不可回避的。 如何監(jiān)督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。這涉及到公司如何監(jiān)測員工的流動，公司員工進出的條件和原因有哪些；內(nèi)部員工如何升遷和崗位變動的，如何保證公司人力資源的總體需求水平等；為了面對人才競爭，如何對市場薪酬數(shù)據(jù)進行適時調(diào)查以支持公司薪酬策略，如何測量公司對所需人才的吸引和留用能力。29 / 29
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