【正文】 指標(biāo)體系全面考核企業(yè)績效。其核心思想就是將績效評(píng)價(jià)從單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)或關(guān)鍵業(yè)績、目標(biāo)管理中脫離出來，將決定企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)關(guān)鍵因素作為指標(biāo)體系，建立評(píng)價(jià)體系，根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作曾面的活動(dòng)整合起來。平衡記分卡考核使用四個(gè)常常沖突的衡量指標(biāo)，目的就是促使企業(yè)努力保持著四個(gè)項(xiàng)目的平衡，從而實(shí)現(xiàn)公司的整體業(yè)績發(fā)展。這四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)分別是：企業(yè)的財(cái)務(wù)健康度——體現(xiàn)企業(yè)的增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略；客戶滿意度——從客戶的角度分析，體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和差異化戰(zhàn)略；內(nèi)部流程——體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程滿足客戶和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略，確定并強(qiáng)化自己的核心競爭力；企業(yè)學(xué)習(xí)和成長的能力——體現(xiàn)公司的革新、成長的成長性戰(zhàn)略。平衡記分法恰好解決了這個(gè)問題，他能夠很好的將企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景與員工的當(dāng)前努力狀況連接起來，一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來的潛力，從市場(chǎng)角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等角度考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，充分地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略和企業(yè)的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的具體考核指標(biāo)。績效考核的方法除了以上介紹的以外還有很多種，它的有效設(shè)計(jì)和實(shí)施還要有考核監(jiān)控體系來監(jiān)督，在實(shí)施的過程中要注意提高考核者的專業(yè)素質(zhì)，選擇正確的考核體系，考核方法和考核工具等。 實(shí)行短中長期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式（1）短期激勵(lì)方式的代表是“月薪制”，即以月度為考核周期，短期激勵(lì)指即時(shí)的或一次性的激勵(lì)，短期激勵(lì)方式主要體現(xiàn)在工資，尤其是固定工資，這部分激勵(lì)取決于崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，一般都需要通過崗位評(píng)估來評(píng)判，得到分值后，進(jìn)行排序，根據(jù)排序的結(jié)果劃分職位序列，然后設(shè)計(jì)固定激勵(lì)的檔、級(jí)。這樣解決兩個(gè)問題，一是為什么不同的經(jīng)理，雖然都是經(jīng)理，但固定工資卻不一樣，這是因?yàn)樗麄兊膷徫粌r(jià)值不同；二是解決了調(diào)薪的問題，隨著職位的晉升，不同職位對(duì)應(yīng)的工資可以相應(yīng)調(diào)整，或者職位不晉升，但需要調(diào)整工資，就可以在不同的檔、級(jí)上進(jìn)行調(diào)整。短期激勵(lì)有利于激勵(lì)經(jīng)營者較快提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，短期激勵(lì)具有靈活性和時(shí)效性，短期激勵(lì)的方式有：增加工資、津貼、獎(jiǎng)金、帶薪假期、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、旅游等，從而提高員工與管理人員工作積極性，提升企業(yè)經(jīng)營的共識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。（2）中期激勵(lì)方式的代表是“年薪制”，即以年度為考核周期，中期激勵(lì)方式，主要是浮動(dòng)激勵(lì)部分，可以體現(xiàn)在績效工資，也可以體現(xiàn)在利潤分享計(jì)劃，或者年薪。這部分激勵(lì)是要和業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的，應(yīng)該跟著企業(yè)經(jīng)營效益和所在崗位的業(yè)績結(jié)果浮動(dòng)，需要公司有科學(xué)有效的績效管理作支撐，否則，不好操作。把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種薪酬分配方式，突破了薪資結(jié)構(gòu)的常規(guī)。對(duì)高層管理人員來說，更代表身份和地位 ,也可提高積極性，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。（3）長期激勵(lì)方式的代表是股權(quán)激勵(lì)，長期激勵(lì)是指將經(jīng)營者的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相聯(lián)系。對(duì)經(jīng)營者的長期貢獻(xiàn)給予回報(bào)的激勵(lì)方式。一般來說,長期激勵(lì)有利于經(jīng)營者的長期行為和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，即通過所有者將公司股權(quán)給予經(jīng)營者，使其能以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司長期發(fā)展服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論和國外實(shí)踐證明股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競爭力起到了非常積極的作用。 堅(jiān)持三個(gè)公平原則（1）外部公平外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或者同一規(guī)模的不同企業(yè)中的類似職務(wù)的薪酬水平應(yīng)該基本相同。因?yàn)轭愃坡殬I(yè)對(duì)員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)也相似，薪酬水平也應(yīng)該大體一致。外部公平可以保證企業(yè)薪酬對(duì)外富有競爭力。隨著中國市場(chǎng)規(guī)律的要求，人才的流動(dòng)必然會(huì)受到價(jià)格——薪酬的影響，人才向著價(jià)高的地區(qū)、企業(yè)流動(dòng)已成為普遍現(xiàn)象。從這個(gè)意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競爭力是一個(gè)關(guān)鍵因素，企業(yè)的薪酬管理對(duì)企業(yè)能否留住人才起著重要的作用。所以企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的人才。（2）內(nèi)部公平內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，使員工不至于產(chǎn)生不公平感。更多的事實(shí)證明，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平。員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種差別既能鼓勵(lì)先進(jìn)，又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)出公平，這是對(duì)薪酬管理提出的又一要求。內(nèi)部公平的合理性表現(xiàn)在兩個(gè)方面上：一是企業(yè)內(nèi)部橫向的公平。這是指同一等級(jí)的員工所得薪酬的公平性。特定個(gè)體的產(chǎn)出與投入之間的比例關(guān)系，與同一等級(jí)其他個(gè)體的相應(yīng)比例關(guān)系的比值相等，這樣，同等級(jí)的、資力大體相等、業(yè)績貢獻(xiàn)大體相同的員工，就應(yīng)該得到大體相等的報(bào)酬。二是企業(yè)內(nèi)部縱向的公平。這是指不同等級(jí)的員工所得薪酬具有公平性。企業(yè)內(nèi)部不同等級(jí)的員工在薪酬上的合理差異，應(yīng)以員工所在崗位對(duì)單位的相對(duì)重要性為依據(jù)，不同等級(jí)的員工，其產(chǎn)出與投入的比值要基本相等。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，這是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。（3）個(gè)人公平個(gè)人公平主要包括兩個(gè)方面：一是個(gè)人總會(huì)把自己的以前的工作薪酬和現(xiàn)在的工作薪酬進(jìn)行比較。每一個(gè)人都希望自己的薪酬是在不斷上升的，即使不是絕對(duì)值的上升也是有其他機(jī)會(huì)成本來彌補(bǔ)的，比如有機(jī)會(huì)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等。二是公平的機(jī)會(huì)。企業(yè)要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競爭的環(huán)境，引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等上。如果機(jī)會(huì)不均等，單純的收入與貢獻(xiàn)合理也不能代表公平。員工個(gè)人自己也有一個(gè)公平的尺度。這個(gè)尺度要和企業(yè)制定的公平的薪酬一致才能是完整的公平。企業(yè)要做到堅(jiān)持公平原則，就需要將組織的各項(xiàng)薪酬、考核制度民主化、公開化，允許員工了解、參與、監(jiān)督制度的制定和執(zhí)行。并且通過和員工的溝通，加強(qiáng)員工的職業(yè)生涯管理，明確員工在本企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)員工選擇合理的參照物等，這樣才能使薪酬激勵(lì)真正發(fā)揮作用。結(jié)論現(xiàn)代社會(huì)里，市場(chǎng)競爭越來越激烈，市場(chǎng)競爭的結(jié)果使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)組織更注重對(duì)人才的爭奪，對(duì)人才的爭奪歸根結(jié)底是對(duì)人才價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果——績效的爭奪。員工的內(nèi)在素質(zhì)的差異必然導(dǎo)致績效的不同，同時(shí)組織人力資源管理的差異也導(dǎo)致同一員工在不同組織從事同樣工作，但卻有不同的績效產(chǎn)出。如何通過干預(yù)影響員工的績效的因子來改善員工的績效和如何讓員工維持和不斷提高工作績效的是必須研究問題。薪酬是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是用來交換勞動(dòng)者勞動(dòng)的一種手段，極大的影響著員工的行為和績效。致謝在這篇論文完成之際，在此我衷心的感謝我的指導(dǎo)老師。老師在百忙之抽出時(shí)間來為我指導(dǎo)講解，并提出了許多寶貴的意見和建議，我的論文才得以順利完成。在本次論文寫作過程中，我從指導(dǎo)老師身上學(xué)到了很多東西。他認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神和深厚的理論水平都使我受益匪淺。他無論在理論上還是在實(shí)踐中，都給與我們很大的幫助，使我們得到很大的提高，這對(duì)于我以后的工作和學(xué)習(xí)都有一種巨大的幫助，在此感謝他耐心的輔導(dǎo)和無限的幫助！在這里，我還要感謝同學(xué)們，也感謝所有關(guān)心、幫助我的人。最后，向在百忙中抽出時(shí)間對(duì)本文進(jìn)行評(píng)審并提出寶貴意見的各位專家表示衷心地感謝！參考文獻(xiàn)[1][J].貴州大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文，2008年7月.[2]，[M].北京:中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，2006：123145.[3][J].北京交通大學(xué)專業(yè)碩士論文，2007年6月.[4][J].山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008年6月.[5][J].投資與理財(cái)，2009：2425.[6] 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