【導(dǎo)讀】型、文化型和變革型。企或小型民營企業(yè)人力資源管理基本處于這一階段。僅限于人事管理，而且主要著眼于當(dāng)前。人事管理部門被視為一個(gè)“純消費(fèi)”的部門。一般沒有或有很少的OA軟件。室主任擔(dān)任或兼任。人力資源部處于輔助地位，與其他部門的關(guān)系比較孤立。直線主管對員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)。趨同于后勤管理；配合企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)，服務(wù)于生產(chǎn)、銷售等利潤創(chuàng)造部門。但是下屬人員依然沒有或僅有很少的專業(yè)知識(shí)和能力。有濃厚的人事管理痕跡，但初步具備人力資源管理意識(shí)。開始專門投資HRS。人力資源部和各級主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，人力資源部和用人部門在用人方面矛盾比較突出。希望大力推行績效評估，但主要出發(fā)點(diǎn)是監(jiān)督和控制。產(chǎn)生對HRS分功能模塊的巨大需求。人力資源部通過共同的戰(zhàn)略使各部門緊密團(tuán)結(jié)。人力資源管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和整合。業(yè)文化成為推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的另一有效工具。建立學(xué)習(xí)型組織，使員工能夠很快地對新知識(shí)進(jìn)

　　

【正文】 —— 哪些內(nèi)容應(yīng)該以什么方式透露出來 企業(yè)既需要 “ 明 ” 的激勵(lì)制度 ， 也需要 “ 暗 ” 的激勵(lì)制度 。前者多數(shù)為可預(yù)見的制度 ， 后者多為不可預(yù)見但可以猜測的制度 。 例如 ， 當(dāng)月或當(dāng)季兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金為 “ 明 ” 的激勵(lì)制度 ， 將職員績效與其職業(yè)的升遷或競爭上崗的機(jī)會(huì)聯(lián)系起來為 “ 暗 ”的激勵(lì)機(jī)制 。 下載 （ 12） 激勵(lì)機(jī)制滿足最大可參與性原則 —— 所謂可參與性 ， 指激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)將所有愿意參與激勵(lì)機(jī)制游戲規(guī)則活動(dòng)的 、 可能的企業(yè)職員都包括進(jìn)來 。通俗地說 ， 只要職員愿意 ， 就隨時(shí)可以參與到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的游戲規(guī)則中 ， 這在學(xué)術(shù)上稱為 “ 最大化參與約束原則 ” 。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)該使職員參與游戲規(guī)則的邊際收益隨著時(shí)間的推移而上升 ， 參與游戲規(guī)則的邊際成本逐步下降 。 —— 韓愈曰： “ 世有伯樂 ， 然后有千里馬 ” —— 海爾公司： “ 人人都是人才 ， 賽馬不相馬 ” 下載 （ 13） 激勵(lì)機(jī)制滿足有效的分層激勵(lì)原則 所謂分層性 ， 就是在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)十分明確制度激勵(lì)的對象是誰 ， 就象醫(yī)療中的 CT技術(shù)一樣 ， 可以對透視層次做嚴(yán)格細(xì)分 。 針對不同的激勵(lì)對象需要設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)目標(biāo)和操作框架 ， 甚至有不同的激勵(lì)模式 。 1）大才大用 1）有才有德 2）大材小用 2）有才無德 3）小才小用 3）無才無德 4）小才大用 4）無才有德 下載 （ 14） 激勵(lì)機(jī)制應(yīng)滿足 “ 獎(jiǎng)勤罰懶 ” 的基本原則 企業(yè)對職員 “ 偷懶 ” 行為的懲罰就是對 “ 勤快 ” 傾向的激勵(lì) 。 貫徹 “ 獎(jiǎng)勤罰懶 ” 原則的基本做法： 獎(jiǎng)勵(lì)清楚 ， 懲罰明白 企業(yè)應(yīng)該將激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的主導(dǎo)方向放在獎(jiǎng)勵(lì)上 ， 而非罰上： 如果職員做好了 100個(gè)單位的工作 ， 獎(jiǎng)勵(lì)上給予 10個(gè)單位的話 ， 那么 ， 如果職員沒有做好 100個(gè)單位的工作 ， 懲罰的力度大約設(shè)置在 5個(gè)單位上 ， 即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的力度是非對稱的 。 下載 （ 15） 避免過度激勵(lì) —— 什么事情都會(huì)出現(xiàn)物極必反的現(xiàn)象 ， 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)本身也是一把雙刃劍 。 過度激勵(lì)討論背景材料 素材 ： 北京某房地產(chǎn)公司對銷售主管的激勵(lì)機(jī)制：永遠(yuǎn)獎(jiǎng)勵(lì)前 1名 ， 淘汰后 1名 。 北京某房地產(chǎn)公司雇主為提高激勵(lì)程度規(guī)定：公司每月都要淘汰掉 6個(gè)銷售小組中銷售額最少的那個(gè)小組的銷售副總監(jiān) ， 而不考慮其銷售額的增長速度 。 結(jié)果是公司的 6位銷售副總監(jiān)集體跳槽到競爭對手那里 。 下載 （ 16） 建立 “ 門檻制度 ” ， 避免制度中含有反激勵(lì)或倒歧視因素 有效的激勵(lì)機(jī)制必須與有效的人才選撥機(jī)制聯(lián)系在一起 ?；蛘哒f ， 選撥什么樣的人在什么崗位上的 “ 門檻制度 ” ， 是建立有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件之一 。 企業(yè)選拔人才應(yīng)設(shè)置有兩條過濾線 : 第一條過濾線是提拔或選拔人才 ， 即委任職員擔(dān)任某職 第二條過濾線是利用績效評估制度來考核 、 檢查和進(jìn)一步提拔和選拔人才 ， 即對某職務(wù)上的職員進(jìn)行綜合評估 ， 考察其是否可以進(jìn)一步晉升 ， 或評估其未來發(fā)展?jié)摿θ绾蔚?。 下載 反激勵(lì)討論背景資料 : 廣東潮汕地區(qū)某鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)重視教育 ， 在短期內(nèi)借助鎮(zhèn)企業(yè)的收入大幅度提高鎮(zhèn)小學(xué)教師的待遇 ， 希望能夠 “ 筑巢引鳳 ” ， 為村民后代招聘到高質(zhì)量的小學(xué)教師 。 但結(jié)果事與愿違 ， 小學(xué)教師的素質(zhì)由于高待遇而出現(xiàn)下滑趨勢 ， 主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不少領(lǐng)導(dǎo)的親戚紛紛從其他行業(yè)調(diào)來濫芋充數(shù) ， 客觀上將高質(zhì)量的小學(xué)教師 “ 排擠出鎮(zhèn)小學(xué)的教育市場 ” 。 調(diào)查數(shù)據(jù)： 中國高科技企業(yè)經(jīng)理人員由主管部門任命者約占 75%， 由董事會(huì)任命者占 19%， 由社會(huì)人才配置的僅占%。 思考題： 國有企業(yè)經(jīng)營者由上級主管部門任命有沒有辦法形成有效的激勵(lì)機(jī)制 ？ 下載 （ 17） 企業(yè)經(jīng)營者和高級管理者薪酬設(shè)計(jì) 公司經(jīng)營者 （ 總裁 ） 待遇的兩種基本決策模式： 第一種模式為自下而上的逆向模式 ， 即經(jīng)營者先向董事會(huì)提交對副總裁級職員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平 ，獲得通過后 ， 經(jīng)營者離開會(huì)議場所 ， 董事會(huì)成員根據(jù)副總裁級職員的待遇討論經(jīng)營者的待遇 。 副總裁的待遇通常為經(jīng)營者待遇的 7080%。 決定完經(jīng)營者的待遇后 ， 董事長離開會(huì)場 ， 其他董事會(huì)成員根據(jù)經(jīng)營者的待遇討論董事長的薪酬待遇 ， 經(jīng)營者的待遇一般為董事長的 7090%。 下載 第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會(huì)或董事局會(huì)上，討論和分析完當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營效益和股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)情況后，董事長離開會(huì)議場所，由企業(yè)經(jīng)營者臨時(shí)主持會(huì)議討論董事長的薪酬待遇。 做出決定后，董事長參加會(huì)議，經(jīng)營者離開會(huì)場，董事長主持會(huì)議討論經(jīng)營者的薪酬待遇，按董事長薪酬待遇的 7090%決定經(jīng)營者的待遇，然后，經(jīng)營者參加會(huì)議，按照經(jīng)營者待遇的 7080%討論副總裁級職員的待遇。 下載 “以利驅(qū)義 ” 與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的經(jīng)營者薪酬設(shè)計(jì) 春秋戰(zhàn)國時(shí)魯國為了營救流落在國外為奴的 “ 魯傭 ” ，鼓勵(lì)出國的人將這些 “ 魯傭 ” 贖回來 ， 所需費(fèi)用可以向國庫報(bào)銷 。 然而 ， 孔子的一位學(xué)生卻要將好事做到底 ， 贖回了“ 魯傭 ” 后不去國庫報(bào)銷 。 問題： 這樣做對不對 ？ 孔子認(rèn)為不對 ， 因?yàn)檫@種 “ 好事 ”張揚(yáng)出去 ， 會(huì)使已經(jīng)贖回 “ 魯傭 ” 而去國庫報(bào)銷贖金的人自慚而不敢再干贖傭之事 ， 也使準(zhǔn)備贖傭的人感到利益受損而不愿意干贖傭之事 。 只有有回報(bào)的事情才能激勵(lì)更多的人做贖回魯傭的事情 ， 所謂 “ 以利驅(qū)義 ” 。 討論題 ： （ 1） 在實(shí)行年薪制的部分國有企業(yè)老總 ， 覺得自己拿得比職工多得多 ， 就采取不按照合同約定的數(shù)額拿獎(jiǎng)金 ， 或者少拿 。 這樣做對不對 ？ （ 2） 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的義與利如何區(qū)分 ？ 下載 （ 18） 激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有文化傾向 ， 并不斷推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展 。 —— 有什么樣的激勵(lì)機(jī)制 ， 就有什么樣的企業(yè)文化 。 硬激勵(lì)推動(dòng)軟激勵(lì) 。 軟激勵(lì)對硬激勵(lì)的長期性產(chǎn)生固化 、 深化 、升華的作用 。 —— 員工選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇了一種生活方式 ， 就是在選擇一種生活和發(fā)展的文化 。 不同企業(yè)文化氛圍會(huì)形成不同的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 。 相反 ， 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制也會(huì)逐漸改造和豐富企業(yè)文化 ， 因?yàn)槠髽I(yè)激勵(lì)機(jī)制本身就是企業(yè)文化的一種集中的 、 典型的體現(xiàn) 。 —— 任何違背現(xiàn)有企業(yè)文化的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新或介入都不會(huì)取得成功 。 在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中 ， 應(yīng)充分考慮如何與現(xiàn)有文化相融 ， 再考慮如何漸進(jìn)地改造現(xiàn)有的企業(yè)文化 。 下載 （ 19） 綜合平衡 ， 漸進(jìn)升級 從 審美疲勞 到 激勵(lì)疲勞 ——需要變化來刺激 。 激勵(lì)需要不斷更新 ， 激勵(lì)機(jī)制需要不斷創(chuàng)新 。 職工富裕水平 … ... 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) /MBO 股票期權(quán) /仿真股票 職工持股 /年薪制 利潤 /成本分享 激勵(lì)層次 激勵(lì)機(jī)制模式的進(jìn)階 下載 調(diào)查分析：激勵(lì)制度的循環(huán)使用或返樸歸真 美國公司使用一次性獎(jiǎng)金替代年度加薪 20xx年某咨詢公司對美國 1700多家公司 300萬員工的調(diào)查顯示，越來越多的公司采用向高級職員提供一次性獎(jiǎng)金的辦法來取代永久性的加薪，以防止遭遇困難時(shí)負(fù)擔(dān)過重。 由于不少公司開始模仿微軟公司放棄股票期權(quán)的計(jì)劃，但同時(shí)面臨如下問題：在預(yù)算控制很緊的情況下如何獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工和吸引有才能的管理人員加入到公司中來？由于公司長期使用股票期權(quán)或年度加薪制度形成了激勵(lì)疲勞，美國公司開始在薪酬設(shè)計(jì)上返樸歸真，重新歸到最原始的動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度上 ——一次性獎(jiǎng)金或股票贈(zèng)予。 下載 （ 20）激勵(lì)機(jī)制中的補(bǔ)救措施 出現(xiàn)政策（制度）漏洞的主要原因有四： （ 1）理想設(shè)計(jì)與現(xiàn)實(shí)可操作之間存在差距，將理想設(shè)計(jì)方案改進(jìn)為可操作流程的過程中必然會(huì)出現(xiàn)政策漏洞； （ 2）實(shí)際操作中會(huì)多少偏離設(shè)計(jì)的初衷或路徑，導(dǎo)致操作流程中出現(xiàn)政策漏洞； （ 3）制度設(shè)計(jì)者自身觀察和解決問題的能力限制，以及他們對企業(yè)環(huán)境的觀察和分析的局限等； （ 4）操作者對政策和程序的理解發(fā)生偏差，在操作者憑直覺或意見局部“修正”規(guī)則時(shí)，可能導(dǎo)致出現(xiàn)政策上的漏洞。 下載 小結(jié)：企業(yè)家設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值觀 “ 以人為本 ” 意味著企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是人的潛力 。 “ 以文為本 ” 指企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要形成與企業(yè)文化之間的互動(dòng)效應(yīng) 。 “ 以德為本 ” 就是說企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造公平競爭環(huán)境 ， 創(chuàng)造培育人才的機(jī)制 ， 創(chuàng)造企業(yè)為社會(huì)貢獻(xiàn)財(cái)富 ， 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的機(jī)制 。 “ 以誠為本 ” 表明企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在于不斷提高企業(yè)內(nèi)部的委托 代理信任水平 ， 提高職員 “ 講真話 ” ， “ 不偷懶 ” 的積極性 ， 降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本 。 承認(rèn)激勵(lì)機(jī)制的不足是最理性的 ， 也是最聰明的做法 。 下載 在規(guī)范型或監(jiān)督型人力資源管理階段，完全依靠企業(yè)激勵(lì)制度能否提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，能否有效提高員工的積極性？ 怎么辦？？？