【正文】 薪酬主要是指企業(yè)為員工提供的各種非物質(zhì)性的薪酬，如舒適的辦公環(huán)境、交通便利措施等非財務性薪酬。以下是K企業(yè)一年的薪酬構成比例表，： K企業(yè)薪酬構成表年度薪酬結構構成比例基本工資工齡工資績效工資加班工資福利津貼非物質(zhì)薪酬經(jīng)營者44%2%50%0%4%較多管理人員41%2%53%0%4%較多技術人員73%5%0%7%15%一般銷售人員21%5%68%0%6%基本沒有生產(chǎn)人員40%4%24%27%5%一般，K企業(yè)建立的薪酬模式可以通用于更多層次員工，在具體操作中，可以結合各層次員工所具有的特點學者不同的薪酬組合，如對管理人員的薪酬組合模式，總薪酬=基本工資(41%)+工齡工資(2%)+績效工資(53%)+福利津貼(4%)，而從中把漲幅薪酬和加班薪酬設定為零，這正是結合了管理者在企業(yè)中的工作特點進行的組合選擇。因此，這種自助式整體模式既可以非常方便人力資源部門的薪酬管理，又能滿足員工自由選擇薪酬組合的目的，從而增強員工薪酬的激勵效果。2. 薪酬水平調(diào)整由上述問題分析可知，中層管理人員、技術人員以及一線工人的收入與當?shù)赝纫?guī)模企業(yè)相比，差距較為顯著，整體收入水平偏低，這樣的激勵機制完全不能調(diào)動員工的積極性，不利于公司生產(chǎn)效率的提高。為了解決這一問題，本文設立統(tǒng)一的崗位績效評估機制，改變以前該企業(yè)存在的憑級別拿固定工資的現(xiàn)象，改為憑績效拿工資的模式，在同一級別，績效越優(yōu)異，工資越高。年終獎金拒絕大鍋飯，根據(jù)績效確定獎金額度。這樣既給予員工相應的短期薪酬激勵，又能產(chǎn)生一定的長期激勵效果(因為在崗位薪點工資制度下級別越高，薪點工資基數(shù)越高，就會促使員工長期地向高等級努力)。具體方案如下：中層管理人員的短期薪酬=崗位薪點工資+職務補貼十福利津貼+年終業(yè)績獎金技術研發(fā)人員的短期薪酬=崗位薪點工資+研發(fā)成果獎+福利+年終業(yè)績獎金銷售人員的短期薪酬=崗位薪點工資+銷售傭金+福利+年終業(yè)績獎金一線員工的短期薪酬=崗位薪點工資+福利+年終業(yè)績獎金3 .建立完善的考核指標體系K企業(yè)還存在考核指標體系不完善的問題。從管理學上說，企業(yè)中的每個員工既是考核者，也是被考核者，K企業(yè)各級管理者也不能例外，特別是實行360度考核。所以，要設立統(tǒng)一、公平的考核指標體系，使企業(yè)的考核指標很夠很好的體現(xiàn)能者多得這一原則。方案如下： 制定崗位績效考核計算辦法首先，以崗位職責考核細則為考核依據(jù)，考核依層級逐級由上級對下級考核，再報主管部門審核。其次，考核按月進行，計算個人每月考核分數(shù)、等級。最后，按年度各月的績效考核分數(shù)計算得出個人當年平均考核成績。 制定崗位職責考核細則根據(jù)各職能部門的崗位要求，在充分調(diào)查研究的基礎上制定各部門的崗位職責考核細則。()。 物流中心管理人員考核細則表姓名部門：物流中心職務：主任任職時間：考核指標評分標準權重打分81100618041602140采購價格管理材料設備采購總成本低于按定額或計劃計算成本的5%以上(扣除價格大幅度上漲因素)下同材料設備采購總成本低于按定額或計劃計算成本的05%之間材料設備采購總成本高于按定額或計劃計算成本的05%之間材料設各采購總成本高于按定額或計劃計算成本的5%以上35%材料設備質(zhì)量控制保證采購材料，設備質(zhì)量符合國家標準和設計要求，材料、設備的合格率達到100%采購材料，設備質(zhì)量基本符合國家標準和設計要求，材料、設備的合格率達到95%以上材料、設備的合格率達到90%以上材料，設備的合格率90%以下，因材料設備質(zhì)量問題給公司造成重大損失25%庫存管理庫存物資占用資金比目標低10%以上庫存物資占用資金比目標低5%以上庫存物資占用資金比目標低05%之間庫存物資占用資金高于目標20%采購資金管理超額完成采購資金節(jié)約計劃5%以上超額完成采購資金節(jié)約計劃15%基本完成采購資金節(jié)約計劃不能完成采購資金節(jié)約計劃20%總分㈢、 對K企業(yè)精神激勵機制再設計企業(yè)單純追求物質(zhì)激勵是片面的，合適的激勵方法就是將物質(zhì)激勵與精神激勵有機結合。企業(yè)既要大力實行貢獻與報酬相配的物質(zhì)激勵。又要大力宣傳和表彰有突出貢獻者，提倡奉獻精神，以滿足員工的精神需要，形成有效的精神激勵。1．權力與地位激勵K企業(yè)雖然是實行獨立核算、照章納稅、自主經(jīng)營的有限責任公司，但中國民營企業(yè)的家族式管理同樣也存在于K企業(yè)內(nèi)部。通過調(diào)查K企業(yè)總經(jīng)理的采訪記錄，K企業(yè)總經(jīng)理的決策經(jīng)常受到股東的干擾，企業(yè)中家族成員享有特權，難于管理等現(xiàn)象時常發(fā)生。所以K企業(yè)應該完善其公司治理結構，明確界定出資人、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的權利和義務關系：公司股東會按《公司法》與公司章程規(guī)定擁有公司的經(jīng)營方針和投資計劃的決定權、公司預決算方案及分配方案的批準權、資產(chǎn)處置權等，而具體生產(chǎn)經(jīng)營管理方面，經(jīng)營者享有決定權，不受家族成員千擾。因此，K企業(yè)對經(jīng)營者可實施以權利與地位激勵為核心的精神激勵機制，通過進一步擴大經(jīng)營者的經(jīng)營自主權，提高總經(jīng)理在企業(yè)中的實際地位，以此來滿足經(jīng)營者自我實現(xiàn)的主導需求，激勵經(jīng)營者開拓創(chuàng)新，充分發(fā)揮其自身價值。2． 加強事業(yè)激勵事業(yè)心是經(jīng)營者工作的重要動力，有效的事業(yè)成就激勵可以帶給經(jīng)營者追求事業(yè)成功的持續(xù)動力，滿足其自我實現(xiàn)的需要。對K企業(yè)經(jīng)營者可開展包括工作目標、工作過程和工作完成激勵等方面的事業(yè)激勵，以充分調(diào)動其積極性與責任感。首先，K企業(yè)股東可與經(jīng)營者一起提出具有一定挑戰(zhàn)性的工作目標，對其進行工作目標激勵。其次，K企業(yè)在經(jīng)營者實現(xiàn)目標過程中對經(jīng)營者予以足夠的經(jīng)營決策權，讓經(jīng)營者充分體會到工作的挑戰(zhàn)性與重要性，以促使經(jīng)營者更加努力地開展工作，實行對經(jīng)營者的工作過程激勵。再次，及時肯定經(jīng)營者的工作成績，通過企業(yè)內(nèi)部宣傳或者報刊、網(wǎng)絡等媒體宣傳經(jīng)營者的開拓創(chuàng)新精神、所取得的業(yè)績成就等，在企業(yè)內(nèi)部乃至社會形成一個關愛經(jīng)營者、尊重經(jīng)營者的良好氛圍，使經(jīng)營者從中獲得較高的成就感與自豪感，從而使經(jīng)營者的自我實現(xiàn)需求得到充分滿足。3． 開展多重職業(yè)通道，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景通過上文K企業(yè)對員工離職原因的調(diào)查可知，發(fā)展空間小是導致專業(yè)型人力資源離職的一個重要原因。從企業(yè)的實際調(diào)查中我們了解到，由于“金字塔形”的組織結構使得上層領導職位數(shù)量非常有限，由此造成K企業(yè)相當一部分專業(yè)人員長期得不到應有的提升，導致對工作的熱情下降，近兩年來專業(yè)型人力資本的高流失率已經(jīng)突出地反映了這一問題。因此K企業(yè)應協(xié)助專業(yè)人員制定其職業(yè)生涯規(guī)劃，并對其在職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段及時給予指導和幫助。同時，通過設計多重職業(yè)發(fā)展通道滿足專業(yè)型人力資本的成長需求，以此充分調(diào)動專業(yè)人員的積極性。具體設計構想如下：K企業(yè)可以根據(jù)管理人員、技術人員、銷售人員的特征分別開展雙重或多重職業(yè)通道()。對管理和銷售人員來說，開展管理發(fā)展通道一銷售發(fā)展通道的雙重職業(yè)發(fā)展通道:對技術人員來說，可以開展管理發(fā)展通道一技術發(fā)展通道一銷售發(fā)展通道的多重職業(yè)發(fā)展通道?？偨?jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理科長一般管理人員總工程師副總工程師工程師技術員專業(yè)型員工銷售副總銷售區(qū)域經(jīng)理高級業(yè)務員業(yè)務員 K企業(yè)專業(yè)型人力資源多重職業(yè)發(fā)展通道例如，K企業(yè)對技術人員可做如下的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃:企業(yè)為科研技術人員提供三條發(fā)展道路:一是專業(yè)技術發(fā)展道路，可以使之在技術領域繼續(xù)發(fā)展。二是管理生涯道路，選擇這條道路可以到達高級管理崗位。三是銷售生涯道路，選擇這條道路可以在銷售領域不斷發(fā)展。對于這三條不同道路相同級別的人員給予相同的地位和待遇，這樣既可以滿足一部分希望在專業(yè)領域繼續(xù)從事研究的科研人員的需要，又可以使另一些對管理同樣感興趣的專業(yè)人員得以在管理通道上發(fā)展，這部分專業(yè)人員往往是企業(yè)未來高層管理人員重要的后備力量。通過規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景，設計多重職業(yè)通道，為專業(yè)人員提供了充分發(fā)展的空間和機會，使專業(yè)型人力資本的工作更加具有趣味性和挑戰(zhàn)性，從而最大限度滿足其成長的主導需求。4. 完善員工培訓體系，建立培訓和效果評估制度只有適合員工需要的培訓才是有價值的，而只有建立完善的員工培訓體系才能使培訓適合需要。因此，必須彌補私營企業(yè)在員工培訓上的調(diào)查和評估缺陷。從組織、工作、個人三個層面對培訓需求進行調(diào)查和分析，合理編制培訓計劃。注重培訓效果的評估與反饋，對培訓的“反應、學習效果、行為、結果”進行評估。同時，總結受訓者反饋的建議。K企業(yè)應改變以前對專業(yè)型人力資本“重使用，輕培訓”的思維習慣，充分認識到專業(yè)型人力資本接受教育培訓實現(xiàn)自我成長的強烈愿望。公司可以在調(diào)查研究的基礎上制定K企業(yè)《職工培訓管理暫行辦法》，使企業(yè)員工培訓制度化、系統(tǒng)化。同時，建立面向未來的 專業(yè)知識培訓制度，為專業(yè)型人力資本提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使他們獲得一種“終身就業(yè)能力”。K企業(yè)可以開展諸如在職培訓、課堂培訓、研討會、案例研究 、互聯(lián)網(wǎng)培訓、情景模擬、管理游戲等多種培訓方式來滿足專業(yè)型人力資本的成長需求 。五、結論激勵機制的完善是我國民營企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”時期迫切需要解決的重要問題，它不僅關系到民營企業(yè)人力資本積極性的發(fā)揮，民營企業(yè)人力資本激勵機制問題的研究內(nèi)容復雜且涉及面廣，雖然本文試圖從理論和實踐兩方面對民營企業(yè)人力資本激勵機制的設計展開研究，由于本人知識和能力有限，因此尚有許多問題沒有解決。對于論文所探討的某些方面可以繼續(xù)進行更深入的研究和分析，例如人力資本定價問題、人力資本激勵方面的理論探討和對民營企業(yè)有針對性的指導以及具體的優(yōu)化策略等。同時，我國民營企業(yè)不但數(shù)量眾多，規(guī)模不一，而且所處的行業(yè)、發(fā)展的狀況、實力等各有差異。因此，在具體設計對人力資本的激勵機制時，絕對不能照抄照搬國外企業(yè)的模式，而應該根據(jù)我國民營企業(yè)實際情況有所取舍，有所側重，制定最適合本企業(yè)的激勵機制。而本文僅僅是以一個中等規(guī)模的非上市的生產(chǎn)型民營企業(yè)為研究對象進行分析，其激勵機制設計的思路和方法并不都具有完全的代表性。這些都是值得今后進行進一步研究和探討的內(nèi)容。參 考 文 獻參考文獻：[1] 趙淑敬,[J].企業(yè)改革與管理, .[2] [N].中華工商時報，.[3] 余凱文，[M].大連:大連理工大學出版社，.[4] (美)，海因茨(第九版)[M].經(jīng)濟科學出版社，1993:469470.[5] [M].中國勞動社會保障出版社，2002:366.[6] [J].預測，2005,(6):916.[7] (英)布賴恩[M].，2002:42.[8] [M].哈爾濱工程大學出版社，2002:4.[9] [J].求索，1995(04).[11] [N].甘肅教育學院學報，.[11] [M].企業(yè)管理出版社，2002.[12] [M].北京大學出版社，1997:219.[13] [J].開發(fā)研究，1996(06).[14] [N].遼寧行政學院學報，2002 (06).[15] [M].東北財經(jīng)大學出版，2003:276.[16] [M].北京:中國商業(yè)出版社，2002.[17] [J].人才資源開發(fā)，:10.[18] 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