【正文】 問(wèn)題的存在開(kāi)始。問(wèn)題是指某種現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與某種理想狀態(tài)的不符。但是問(wèn)題存在并不代表人們就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。有了問(wèn)題的存在，經(jīng)理人還必須處于某種壓力之下，這種壓力迫使經(jīng)理人采取行動(dòng)進(jìn)行決策。如果不存在壓力，則經(jīng)理人通常情況下就會(huì)把該“不符”的暫時(shí)放置，留待將來(lái)壓力出現(xiàn)之后再處理。要使經(jīng)理人員采取行動(dòng)，啟動(dòng)處理某問(wèn)題的決策程序，就必須對(duì)經(jīng)理人員施加某種壓力，這些壓力可以是組織政策、期限、財(cái)務(wù)控制、上司的期望或是即將到來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)。另外，如果經(jīng)理人員不擁有處理這些問(wèn)題的權(quán)力、預(yù)算、信息或其他必須的資源，他們就不會(huì)把這些“不符”看成“問(wèn)題”，而看成是被寄予了不現(xiàn)實(shí)期望的“情境”。（2）確定決策指標(biāo)：確定那些與這一決策情景相關(guān)的指標(biāo)。這些指標(biāo)確定那些因素在決策中是要重點(diǎn)考慮的。以后步驟中確定的那些可選擇方案，對(duì)這些指標(biāo)的滿足程度，將決定方案的滿意程度。（3）為指標(biāo)分配權(quán)重：上一步中指定的指標(biāo)不可能通通都是同等重要。必須要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)和劃分，確定它們的優(yōu)先考慮排名和對(duì)決定的影響程度。通常的做法是為這些指標(biāo)設(shè)定一個(gè)權(quán)重系數(shù)，以表示這些指標(biāo)的重要程度和相互關(guān)系。（4）擬訂備選方案：列出一個(gè)清單，注明所有可以選擇的方案。分析備選方案：對(duì)照已經(jīng)列出的指標(biāo)，評(píng)價(jià)所有備選方案。對(duì)每個(gè)備選方案的每個(gè)指標(biāo)給出評(píng)級(jí)。注意，這些步驟都體現(xiàn)了一定的主觀性，從指標(biāo)的選擇、指標(biāo)權(quán)重的確定到評(píng)價(jià)備選方案。這可以解釋擁有同樣數(shù)量金額的購(gòu)買(mǎi)者為什么會(huì)選擇兩、種完全不同的電腦。挑選一個(gè)方案：完成上一步之后，經(jīng)過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單計(jì)算：將上述權(quán)重與每個(gè)方案的每個(gè)指標(biāo)值相乘，然后加總，即可得到每個(gè)方案的評(píng)估值。選擇得值最高的那個(gè)方案。（5）執(zhí)行選定方案：將方案?jìng)鬟_(dá)給所有相關(guān)人員，并使他們積極執(zhí)行。為了提高相關(guān)人員執(zhí)行的積極性，應(yīng)將他們納入決策程序。（6）評(píng)價(jià)決策效果：評(píng)價(jià)是否已經(jīng)“解決問(wèn)題”。如果沒(méi)有消除那些“不符”的情況，問(wèn)題仍然存在，經(jīng)理人員必須找出在整個(gè)決策過(guò)程中是哪些地方出了問(wèn)題，并加以修正，很可能需要將決策程序從頭運(yùn)行一次采用修正以后的方案以消除問(wèn)題的存在。3. 經(jīng)理人員的影響力來(lái)源有哪些？在管理活動(dòng)中應(yīng)該如何處理它們的關(guān)系？（1）職權(quán)：與特定職位相聯(lián)系的權(quán)力，通過(guò)法定程序和規(guī)章制度賦予的某個(gè)崗位的權(quán)力。只有承擔(dān)這個(gè)崗位工作的人才具有與之相應(yīng)的權(quán)力。（2）懲罰權(quán)：由于害怕不遵從會(huì)帶來(lái)消極后果而，這產(chǎn)生一種強(qiáng)迫權(quán)。如經(jīng)理人可以批評(píng)、降薪、甚至開(kāi)除他的職員，他的只有由于害怕這種后果而服從經(jīng)理人員，這樣經(jīng)理人員就擁有了強(qiáng)制權(quán)。（3）獎(jiǎng)賞權(quán)：職員服從其經(jīng)理人員的命令是因?yàn)檫@樣可一為他們帶來(lái)正向收益。因此這些可以為他人帶來(lái)有利收益的人就擁有了對(duì)這些人的權(quán)力。如經(jīng)理人員可以給下屬以提新、升職等獎(jiǎng)勵(lì)。強(qiáng)制權(quán)與獎(jiǎng)賞權(quán)是硬幣的兩面，如果你能夠取消某人的某些有益收益或施加某些損害性的后果，則你對(duì)這個(gè)人有強(qiáng)制權(quán)；如果你能夠消除某人的某些消極后果或給某人帶來(lái)有利收益，你就對(duì)該人有獎(jiǎng)賞權(quán)。收益以各種形式存在于組織中，它可以是友情、接受力、贊美。因此這些收益也可以給非經(jīng)理人員帶來(lái)權(quán)力。（4）專長(zhǎng)權(quán)：由于具有某方面的專業(yè)技能或知識(shí)而擁有的權(quán)力。在知識(shí)爆炸的時(shí)代，伴隨的分工的深入，那些擁有特定的有價(jià)值的知識(shí)或技能的人在因?yàn)榭梢院艽蟪潭壬嫌绊懡M織的績(jī)效而擁有影響組織決策、運(yùn)做的權(quán)利。某人的知識(shí)越深厚、該知識(shí)對(duì)組織越具有關(guān)鍵作用、該專業(yè)知識(shí)或技能越不為其他人所具備，則該人對(duì)該組織的權(quán)力越大。（5）指示權(quán)：該權(quán)力來(lái)自于對(duì)某個(gè)具有理想的、讓人傾慕的資源和人格的人的認(rèn)同。如果我崇拜你、認(rèn)同你的作風(fēng)或人格或能力，并且我根據(jù)你而調(diào)整我的行為或態(tài)度， 則你擁有對(duì)我的指示權(quán)。這種權(quán)利通常與擁有該權(quán)利的個(gè)人的“人格魅力”有關(guān)。組織中擁有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人員或他們?nèi)藛T，都可以對(duì)他們周圍的人施加影響力，包括上級(jí)、下級(jí)和同僚。（6）在大部分職員受過(guò)良好的教育、具有較高素質(zhì)的組織中，經(jīng)理人員應(yīng)該有意識(shí)的在管理活動(dòng)中更多的利用獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)、個(gè)人魅力等非職權(quán)權(quán)利來(lái)促進(jìn)工作的順利展開(kāi)，增強(qiáng)員工對(duì)職權(quán)的接受力，從而維護(hù)和促進(jìn)職權(quán)的效力。三、論述題（20分）？他們之間的有何區(qū)別？如何管理非正式組織？請(qǐng)舉例說(shuō)明。正式組織是指由管理活動(dòng)所確定的各種組織資源之間的關(guān)系。它可以由組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)表示。非正式組織是指組織成員在非正式的交往活動(dòng)中形成的相互關(guān)系。非正式組織是指組織成員在非正式的交往活動(dòng)中形成的相互關(guān)系。概括的說(shuō)，非正式組織是指組織中人與人之間的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這些組織可能存在于正式組織之中，也可能獨(dú)立存在和運(yùn)行。各種俱樂(lè)部、團(tuán)隊(duì)、協(xié)會(huì)和相類似的其他群體就是非正式組織。正式組織和非正式組織比較：正式組織：非正式組織：管理者既不能創(chuàng)建非正式組織，也不能廢除它們，同時(shí)也不能這樣做。但管理者可以學(xué)會(huì)與之共處并對(duì)之施加影響，因此（1）接受并且理解非正式組織 認(rèn)識(shí)到非正式組織是在企業(yè)中普遍存在的。非正式組織一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散這個(gè)小團(tuán)體，強(qiáng)硬的改變只能適得其反。作為主管在理解的同時(shí)也要反思這個(gè)小團(tuán)體的成因。理解了成因就可以對(duì)癥下藥，通過(guò)消除成因來(lái)達(dá)到對(duì)組織不利的非正式組織的目的。 （2）辯明和管理非正式組織中的核心人物 一般來(lái)說(shuō)非正式組織有其核心人物，也存在主流價(jià)值觀。作為管理者辨別小團(tuán)體的核心人物即領(lǐng)導(dǎo)是很重要的。非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人物的價(jià)值觀對(duì)小團(tuán)體的影響是巨大的。通過(guò)對(duì)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人物施加影響可以達(dá)到影響整個(gè)非正式組織行為的目的，以引導(dǎo)其向有利于組織的方面發(fā)展。（3）采取行動(dòng)時(shí)要考慮對(duì)非正式組織的可能影響 聰明的管理者應(yīng)該明白他們的決策如果沒(méi)有非正式組織的支持，是不可能達(dá)到預(yù)想效果的。有些決策可能直接侵犯到組織中非正式組織的利益，非正式組織的成員可能會(huì)以消極怠工、利用政策漏洞鉆空子等形式來(lái)阻礙決策的實(shí)施。管理者應(yīng)將小團(tuán)體的可能影響作為考慮問(wèn)題、制定決策的一個(gè)因子，通盤(pán)考慮使小團(tuán)體的負(fù)面影響降到最低。 （4）創(chuàng)造條件支持對(duì)正式組織有益的非正式組織的產(chǎn)生和發(fā)展A 盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益結(jié)合在一起 二者的利益在很多時(shí)候是一致的，比如一個(gè)項(xiàng)目的完成，作為公司關(guān)心的是會(huì)給自己帶來(lái)利潤(rùn)；而非正式組織的成員會(huì)想到項(xiàng)目的順利完成，會(huì)帶來(lái)獎(jiǎng)金的收入、成就感的滿足。他們盡管動(dòng)機(jī)不同，但同樣希望項(xiàng)目的早日完成。管理者將二者的利益有機(jī)的結(jié)合在一起既是一種手段也是一門(mén)藝術(shù)，主管不一定要打入小團(tuán)體，但是不妨偶爾參加小團(tuán)體的活動(dòng)，與其中的重要成員維系良好的關(guān)系從而影響這些小團(tuán)體，將小團(tuán)體轉(zhuǎn)化成組織里正面的一股力量，協(xié)助組織目標(biāo)的達(dá)成。在工作上，管理者仍須維持自己的權(quán)威與管理立場(chǎng)，但在員工福利等方面，不妨可以放手委任小團(tuán)體的成員來(lái)分擔(dān)工作。因?yàn)樾F(tuán)體通常熱心公益，愿意表現(xiàn)，主管應(yīng)該給予他們?cè)谌穗H、員工福利上的一方舞臺(tái)，運(yùn)用他們的特質(zhì)，為大家服務(wù)。B 有意識(shí)的促進(jìn)正向非正式組織的發(fā)展，發(fā)揮非正式組織的動(dòng)力作用非正式組織具有動(dòng)力作用。非正式組織動(dòng)力形成的前提條件是以非正式組織為工作單元,動(dòng)力構(gòu)成有三方面。第一,心境動(dòng)力?！耙猛隆币黄鸸ぷ?包容心態(tài)最大釋放,形成了彼此之間的正向激勵(lì),心情舒暢,工作熱情高的心境動(dòng)力。第二,技能動(dòng)力。非正式組織能更好地使個(gè)人偏好、情感歸屬、工作滿意度得到滿足,形成人際壓力小、專心于技能的技能動(dòng)力。第三,信任協(xié)助動(dòng)力。非正式組織成員之間的共同價(jià)值體系、相互信任與支持,形成了協(xié)作溝通簡(jiǎn)單、順暢的信任協(xié)助動(dòng)力。三種動(dòng)力共同作用,組織績(jī)效得到提高。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配備等管理環(huán)節(jié)和組織行為管理方面,充分利用非正式組織的動(dòng)力作用。四、案例分析（共30分）科學(xué)管理的代表理論泰羅制的基本內(nèi)容（與案例相關(guān)的）工作定額。時(shí)間和動(dòng)作研究。泰羅提出要用科學(xué)的觀測(cè)分析方法對(duì)工人的勞動(dòng)過(guò)程進(jìn)行分析和研究，從中歸納出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并在此基礎(chǔ)上制定出工人的“合理日工作量”。標(biāo)準(zhǔn)化。操作方法，工具、機(jī)器和材料，作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。泰羅主張用科學(xué)的方法對(duì)工人的操作方法、使用的工具、勞動(dòng)和休息的時(shí)間，以及機(jī)器設(shè)備的安排和作業(yè)環(huán)境的布置進(jìn)行分析，消除各種不合理的因素，將最好的因素結(jié)合起來(lái)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的方法，在工作中加以推廣。能力與工作相適應(yīng)泰羅認(rèn)為，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”，并使工人的能力同工作相配合。主張對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，教會(huì)他們科學(xué)的工作方法，激發(fā)他們的勞動(dòng)熱情 泰羅的貢獻(xiàn)形成了現(xiàn)代工業(yè)關(guān)系的基礎(chǔ)。泰羅及其他同期先行者的理論和實(shí)踐構(gòu)成了泰羅制。他們致力于研究和解決的是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率問(wèn)題。泰羅的科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)：1. 泰羅提倡的在管理中運(yùn)用科學(xué)的方法和他本人的科學(xué)實(shí)踐精神。2. 為現(xiàn)代管理理論和管理方法的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3. 創(chuàng)造和改進(jìn)了一系列有助于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的技術(shù)和方法。如：時(shí)間與動(dòng)作研究技術(shù)和差別計(jì)件工資制等。泰羅科學(xué)管理理論的不足：理論的前提是把人視作“經(jīng)濟(jì)人”；屬于“機(jī)械模式”的理論；局限于具體工作的研究，忽視了高層次經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的研究。 在說(shuō)明以上原理時(shí)需結(jié)合案例。《管理學(xué)》模擬試題（B）一、單項(xiàng)選擇題 （110＝10分）管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于_________ ，人是_____________。 喜好風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選取風(fēng)險(xiǎn)程度_________而收益_________的行動(dòng)方案。_________，較高 ，較低 ，較低 如果你是一家公司的經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是________。，予以取締，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們發(fā)出警告，不要再搞小團(tuán)體，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之，允許乃至鼓勵(lì)小團(tuán)體的存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是______________。 塑造組織文化時(shí)，應(yīng)該注意____________。，和本組織的具體情況無(wú)關(guān)，所以不需要建立制度，就無(wú)需改變?cè)诜频吕漳Ｐ椭校铝心姆N情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境_____________。，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)；，工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職位權(quán)力強(qiáng)；，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱；，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)；提出公平理論的是____________________。 下列情況下，適合使用單向溝通的是_______________。，但問(wèn)題比較棘手 ，容易感情用事依據(jù)控制的 分，控制可以分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。 二、簡(jiǎn)答題 （每題10分，共30分）請(qǐng)簡(jiǎn)述麥克雷格的人性假設(shè)理論。經(jīng)理人員在進(jìn)行控制活動(dòng)的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？在什么情況下使用這些措施？請(qǐng)說(shuō)明授權(quán)的過(guò)程。授權(quán)的障礙可能有哪些？可以采取哪些措施克服這些障礙？三、論述題（20分）什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)關(guān)于決策過(guò)程各自有何觀點(diǎn)？這些觀點(diǎn)對(duì)于管理實(shí)踐有何意義？四、案例分析（共30分）新宇化工公司是一個(gè)地方中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒(méi)有最大限度發(fā)揮出來(lái)，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來(lái)連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)，從“九五”計(jì)劃第一年（1996年）開(kāi)始在公司實(shí)行目標(biāo)管理。 （一）確定目標(biāo)新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計(jì)劃的總體要求來(lái)確定公司的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)包含以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）： 對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬(wàn)元必達(dá)，期望8644萬(wàn)元；凈產(chǎn)值1336萬(wàn)元必達(dá)，期望1468萬(wàn)元；上交稅收517萬(wàn)元必達(dá)，期望648萬(wàn)元。對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)。固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷策略，不斷擴(kuò)大銷售量，并開(kāi)拓外?。ㄊ校┦袌?chǎng)，從而提高市場(chǎng)占有率。對(duì)銷售指標(biāo)：期望年增8%～10%，必須達(dá)到年增6%～7%；對(duì)市場(chǎng)占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38%，必須達(dá)到34%。 公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計(jì)劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷售收入6287萬(wàn)元必達(dá)，期望達(dá)到7100萬(wàn)元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬(wàn)元，且年增10%～12%；必須開(kāi)發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開(kāi)發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長(zhǎng)3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。 公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，期望實(shí)現(xiàn)540萬(wàn)元；%，%；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達(dá)到92%，期望達(dá)到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級(jí)品占全部合格品比重達(dá)50%，期望達(dá)到60%。 （二）目標(biāo)分解 新宇化工公司對(duì)于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門(mén)都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。 現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門(mén)節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級(jí)原則落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。 （三）執(zhí)行目標(biāo) 新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)寬松的管理環(huán)境，不再?gòu)?qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何事情都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊管理模式。 在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn): 對(duì)于大多數(shù)公司所屬部門(mén)和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對(duì)于極少數(shù)下屬部門(mén)和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門(mén)和成員仍應(yīng)實(shí)施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門(mén)和崗位的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級(jí)和平級(jí)之間的不同單位、部門(mén)、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。 公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬及成員并不是完全放任不管不問(wèn)。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對(duì)下級(jí)部門(mén)和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要主動(dòng)到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡(jiǎn)單下指令。四、評(píng)定成果新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評(píng)定成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評(píng)定為主，上級(jí)評(píng)定與自我評(píng)定相結(jié)合；二是要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對(duì)這三個(gè)主要因素進(jìn)行綜合評(píng)定；三是按綜合評(píng)定成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)公平、公正的激勵(lì)原則。 例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元/噸，公司考核部門(mén)的標(biāo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過(guò)6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時(shí)，得50分。三車間全體職工經(jīng)過(guò)一年奮斗，最終自評(píng)成績(jī)是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級(jí)，并經(jīng)過(guò)公司考核部門(mén)認(rèn)可。 成本是一個(gè)綜合項(xiàng)目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門(mén)在制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記為10分。在評(píng)定時(shí)，影響成本的環(huán)境和條件沒(méi)有大的改變。所以，三車間和公司考核部門(mén)一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。 在評(píng)定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司考