【正文】 ；個人獎金；團(tuán)隊(duì)獎金；獎品；特殊津貼等。 我們可以借鑒歐洲企業(yè)的人力資源開發(fā)激勵機(jī)制，建立一個多維交叉的人員激勵體系。具體應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)下列各種激勵手段的整合：①物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其它福利（住房分配等）。②精神激勵手段，具體包括：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴(kuò)大化；授權(quán)；機(jī)會獎勵。如：、給予更富挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認(rèn)同、多強(qiáng)調(diào)積極的一面，等等。 下面以對某企業(yè)總經(jīng)理為例進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與考核結(jié)合的說明： 績效工資（風(fēng)險收入）＝核心考核指標(biāo)（X ％）考核指標(biāo)實(shí)得分／100上式中：核心考核指標(biāo)為企業(yè)經(jīng)營中的基本指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)，如利潤等； X％為掛鉤的提成比例；　　 考核指標(biāo)實(shí)得分＝考核指標(biāo)權(quán)重分?jǐn)?shù)目標(biāo)完成率；　　 目標(biāo)完成率＝考核指標(biāo)實(shí)際值／考核指標(biāo)目標(biāo)值。表3：某公司總經(jīng)理績效考評表 考評指標(biāo)　　　　　　　　目標(biāo)值　　權(quán)重分?jǐn)?shù)　　實(shí)際完成值 一、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)　　　　　　　　　　　　 80 　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　 2 　　　　　　　　　　　　　　 70 　　　　　　　　　　　　　 5 二、工作及管理水平指標(biāo)　　　　　　　 20 　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　　　 4 　　　　　　　　　　　　 4 　　　　　　　　　　　　 3 合　　計(jì)　　　　　　　　　　　　　 100 總經(jīng)理年薪＝基薪＋風(fēng)險收入（績效薪資）＝基薪＋［凈利潤6％考評指標(biāo)實(shí)得分247。100］ 以上計(jì)算薪資公式中，基薪只是保證最基本生存需要的收入?？偨?jīng)理的收入與凈利潤緊緊掛鉤，既突出了利潤這個關(guān)鍵指標(biāo)，又防止了企業(yè)無效益時，而經(jīng)營者照拿高薪的問題。[16]這樣，把總經(jīng)理的收入與績效考核的結(jié)果包括公司的績效掛鉤，從而把考核的結(jié)果用到了實(shí)處，當(dāng)然，這只是結(jié)果利用的一個方面。 （二） 績效考核體系的設(shè)計(jì) 實(shí)際上，對我國企業(yè)績效考核存在的問題分析和提出對策都是按照績效考核流程的順序來進(jìn)行的。歸納以上內(nèi)容，筆者認(rèn)為科學(xué)的績效考核體系應(yīng)該建立在考核者與被考核者相互信任的基礎(chǔ)上，在績效考核中，持續(xù)的溝通應(yīng)該貫穿于整個績效考核體系。 制定績效計(jì)劃、明確目標(biāo) A公司沒有制定詳盡的績效計(jì)劃，沒有規(guī)范考核人員的工作使得他們主觀性太強(qiáng)。計(jì)劃是未來的導(dǎo)向，是管理活動的四大職能之一?？冃в?jì)劃的制定是績效考核流程的第一步，需要確定考核的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和考核的時間表，還要確定考核者和考核方法。計(jì)劃本身充滿了一些不確定因素，因此，我們在執(zhí)行計(jì)劃時，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)或因計(jì)劃當(dāng)時太樂觀、太悲觀，或因日后環(huán)境的改變，而導(dǎo)致原計(jì)劃無法執(zhí)行，就必須立刻修正計(jì)劃，而絕不能死抱住計(jì)劃不放，以免挫傷員工的積極性。即計(jì)劃要預(yù)測變化，而不是趕不上變化。 任何一個職位，尤其是經(jīng)營管理人員，一定要在新績效考核開始之前就確定績效目標(biāo)。從大的方面來說，必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)；從小的方面來說，必須依據(jù)個人的主要工作職責(zé)來定。目標(biāo)內(nèi)容必須包括創(chuàng)新性、解決問題性、例行性和個人發(fā)展性等四類目標(biāo)；同時，必須了解過去、現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)與機(jī)會。一般來說，完整的年度績效目標(biāo)，通常應(yīng)具備下列特色：數(shù)量大概介于五至十個之間；與公司的成功有關(guān)；是未來導(dǎo)向及成果導(dǎo)向型的；是可衡量的；必須具有挑戰(zhàn)性，同時具有可完成性；要有具體的行動方案。[17]績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量的量化，以數(shù)據(jù)來說話。A公司L先生的績效目標(biāo)就可設(shè)定為諸如“本部門的產(chǎn)出量優(yōu)1000臺增加到1200臺”這樣的量化指標(biāo)，而不僅僅是“較為明顯的增加本部門的產(chǎn)出量”。不能量化的績效目標(biāo)盡量細(xì)化，如G女士的績效目標(biāo)就應(yīng)是“有效實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，科學(xué)的工作分析，等”，而不是籠統(tǒng)的設(shè)為“改進(jìn)人力資源部的工作”。 在績效計(jì)劃制定過程中還應(yīng)做的一件事就是讓績效考核深入民心，使得所有人接受。企業(yè)內(nèi)一切人員都地對績效考核高度重視，溝通是解決此問題的鑰匙。通過有效的溝通使績效計(jì)劃的各項(xiàng)工作得以順利實(shí)施，并有效的防止相關(guān)問題的產(chǎn)生。 實(shí)施績效計(jì)劃、進(jìn)行績效考核 在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中，主要有以下工作：按照績效計(jì)劃進(jìn)行考核前的培訓(xùn)（主要是對考核者有關(guān)心里偏差的培訓(xùn)，這也是解決問題的對策的一個要素），對被考核者進(jìn)行溝通，考核結(jié)果利用和反饋等。 進(jìn)行績效考核的過程是績效考核體系的關(guān)鍵之所在，在這個過程中，考核者和被考核人員應(yīng)該進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，溝通是有效的績效考核過程中必不可少的環(huán)節(jié)，通過溝通建立合作的關(guān)系，使得考核深入民心，為被考核者所信服。在眾多以實(shí)踐為導(dǎo)向的文獻(xiàn)中，愿景、宗旨和策略作為績效管理框架的重要性得到了高度重視，溝通也具有同樣重要性，至少應(yīng)該在組織的經(jīng)營計(jì)劃、生產(chǎn)效率和產(chǎn)品服務(wù)、績效管理中建立溝通機(jī)制。溝通中有自上而下的溝通，主要是管理者把最終決策傳達(dá)給雇員，自下而上的溝通主要是通過問卷調(diào)查的方式下屬人員把信息傳給管理者，但從廣義上說，溝通不僅僅是信息傳遞，而是參與，培養(yǎng)使命，這就需要雙向溝通。因?yàn)橄聦俨粌H要了解那些對自己有影響的結(jié)果，還希望有發(fā)表自己見解的機(jī)會。如果績效考核中沒有對考核指標(biāo)、具體內(nèi)容和考核依據(jù)等向員工作充分說明而且不給員工參與的機(jī)會，很可能導(dǎo)致員工對評估結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制，主管和員工共同制定績效指標(biāo)，對完成情況進(jìn)行評估，分析并提出改進(jìn)的方法，真正把績效考核的作用落到實(shí)處。在實(shí)施績效考核時還有不可忽視的一個環(huán)節(jié)就是績效反饋和結(jié)果利用。在前面論述對策時已經(jīng)進(jìn)行過分析，在此就不贅述了。 考核進(jìn)行總結(jié)、對考核體系進(jìn)行修正　　績效考核的最后步驟是周期總結(jié)。為了切實(shí)發(fā)揮目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效考核制度的效果，周期總結(jié)除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應(yīng)接受的訓(xùn)練及發(fā)展目標(biāo)，以有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋? 績效考核需要不斷的總結(jié)并且通過總結(jié)得出一些問題，對這些問題進(jìn)行解決，不斷的修正考核體系。企業(yè)必須為此而努力從而建立一個公正有效的考核體系。績效考核最困難的依然是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點(diǎn)。這個平衡點(diǎn)可能有多個，不同的制度有不同創(chuàng)平衡點(diǎn)。當(dāng)然，也可能不存在平衡點(diǎn)。績效考核的結(jié)果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進(jìn)就會出成效。企業(yè)在啟動完一次績效考核后，一定要總結(jié)、收集各種反饋意見。因?yàn)槲覀兗词乖O(shè)計(jì)出了較好的考核體系和操作規(guī)范，但企業(yè)現(xiàn)有資源還不足以支持這套體系，所以就要不斷改進(jìn)，制定出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的績效考核方案。 這樣，一個較為完整的績效考核體系就建立起來了，這種績效考核體系相對于傳統(tǒng)的事后評價有了較大的改進(jìn)，形成了事前規(guī)劃、事中控制與事后利用三者并重的新型績效考核體系。當(dāng)然，每一個體系的建立都離不開一些前提條件，本體系的前提條件包括與之適應(yīng)的人力資源管理體系、必要的成本和全員的參與等。每個企業(yè)的情況都不同，所運(yùn)用的績效考核體系中指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)就有所差異，沒有固定的模式可以照抄。 筆者根據(jù)以上體系擬定了績效考核流程圖。下面的績效考核流程圖中筆者還忽視了一個較為重要的要素——績效溝通。圖中只是在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中有所體現(xiàn)，實(shí)際上本文反復(fù)強(qiáng)調(diào)的就是績效溝通貫穿于整個績效考核體系。因此在績效考核流程圖中績效溝通應(yīng)該在每個部分都有所體現(xiàn)。結(jié)語：現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。實(shí)施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。本文認(rèn)為，解決績效考核所存在的問題不能有問題才解決問題，應(yīng)該對績效考核體系科學(xué)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序進(jìn)行解決。因此，設(shè)計(jì)出科學(xué)的績效考核體系才是最重要的，我國很多企業(yè)還沒有形成完整的績效考核體系，需要我們?nèi)ヌ剿?，去解決?！皼]有最好只有更好”，我們期待著更為優(yōu)秀的考核體系的產(chǎn)生。26 / 2