【正文】 ，也不能對員工的業(yè)績進行客觀公正的評價，導致考核結果拉不開差距；人力資源部對績效考核雖然很重視，但是績效考核系統(tǒng)的內容、方法與流程都存在很多不合理的地方，考核的結果也沒有什么實際性的用處。因此，可以說國內企業(yè)雖然已經在年底實施了績效考核，但是現(xiàn)存的績效考核系統(tǒng)存在太多的問題，還需要在今后的實踐過程中不斷去完善。第五部分 結論一、中國企業(yè)績效管理體系的建設尚處于初級階段 本次調查的結果表明，國內企業(yè)的績效管理體系建設還處于初級階段，具體表現(xiàn)為：大部分被調查企業(yè)對績效管理的認識不夠。 從績效管理的目的來看，%的被調查企業(yè)認為薪酬與績效結合起來是薪酬管理的主要目的；%的被調查企業(yè)認為績效管理的目的是確定每個員工的績效目標；%的被調查企業(yè)把改變企業(yè)的組織文化視為績效管理的目的之一。 從績效管理制度的制定來看，%被調查企業(yè)的中層管理者參與了績效管理制度的制定，%被調查企業(yè)的一般員工參與了績效管理制度的制定。 從績效管理制度所起到的主要作用來看，調查結果表明：績效管理在傳遞公司戰(zhàn)略方面并沒有發(fā)揮很大的作用；在推動員工工作業(yè)績的提升方面并沒有發(fā)揮很大的作用。 …… 以上各個方面的調查數(shù)據(jù)都表明，不管從績效管理的目的，還是從績效管理制度的制定，或者從績效管理制定所起的作用的角度來看，國內企業(yè)關于績效管理的定位還存在很大的差距。 大部分被調查企業(yè)的績效管理體系尚未完善，還存在眾多需要調整的地方。 調查結果表明，%的被調查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的被調查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；%的被調查企業(yè)的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。 調查結果表明，%的被調查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；%的被調查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；%的被調查企業(yè)的普通員工沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃。 調查結果表明，%的被調查企業(yè)管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用.調查結果表明，%的被調查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；%的被調查企業(yè)沒有績效考核委員會，但是打算建立；%的被調查企業(yè)沒有績效考核委員會，也沒有建立的打算調查結果表明，%的被調查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；%%的被調查企業(yè)對在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談沒有正式的要求。 …… 以上各個方面的數(shù)據(jù)都表明，國內企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，在執(zhí)行的過程還經常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，國內企業(yè)還需要花大力氣來完善現(xiàn)有的績效管理體系。 大部分被調查企業(yè)對績效管理的滿意度不高。 很大一部分被調查企業(yè)對績效計劃的制定/目標設定并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.很大一部分被調查企業(yè)對績效考核的過程并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.很大一部分被調查企業(yè)對績效考核的方法并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，有8%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.絕大部分被調查企業(yè)對績效考核結果的運用并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.絕大部分被調查企業(yè)對績效考核的實施效果并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.絕大部分被調查企業(yè)對績效輔導/反饋并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.絕大部分被調查企業(yè)對培訓發(fā)展計劃的制定并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.…… 以上各個方面的數(shù)據(jù)都表明，很大一部分被調查企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。國內企業(yè)有必要去分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。 二、對中國企業(yè)建立績效管理體系的建議 從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能.在很多企業(yè)高層管理，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在很多管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。 首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業(yè)務部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。 第三、人力資源部在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。 最后，企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績提升部門的業(yè)績提升各級管理人員與員工的業(yè)績，而不應該僅僅停留在發(fā)獎金晉升這個層次上。 借助外腦，快速建立起科學的績效管理系統(tǒng)。 國內企業(yè)開始建績效管理體系是近幾年的事情，大部分企業(yè)的績效管理體系都是人力資源部自己摸索著建立起來的，或者是去外面聽幾次課之后回來模仿著建立起來。采用這種方式建立起來的績效管理體系，可能會諸多的不足，包括：盲目模仿，可能會使建立起來的績效管理體系不符合企業(yè)的實際情況；理解偏差，可能會在績效管理建立中出現(xiàn)差錯；考慮不周，可能會使整個績效管理缺乏系統(tǒng)性；配合不強，可能會使績效管理的各個環(huán)節(jié)成為孤立的子系統(tǒng)…… 大部分國外企業(yè)已經建立起成熟的績效管理體系，國內企業(yè)在建立績效管理體系的時候，完全可以借鑒國外企業(yè)的經驗。一些為其他機構建立過績效管理體系的咨詢機構或者顧問，一些在已經建立起成熟績效管理體系工作過的人員……這些都是國內企業(yè)可以借助的資源。通過咨詢或者聘請這些專業(yè)人士的方式，引進外部智慧，企業(yè)可以在極短的時間內建立起相對科學、規(guī)范的績效管理體系。 在建立績效管理體系時，企業(yè)重點要注意的問題有：戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性，也就是績效管理體系一定要服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標；注重績效計劃－績效反饋與跟進－績效考核－薪酬獎勵等各個環(huán)節(jié)之間的配合，打造績效管理的生態(tài)鏈；對績效管理的每個環(huán)節(jié)，包括績效計劃、績效反饋與跟進、績效考核、薪酬獎勵等都嚴格把關，盡量做到科學、規(guī)范。 加強對各級人員的培訓，確?？冃Ч芾淼挠行嵤?。 從調查結果可以發(fā)現(xiàn)，國內企業(yè)的績效管理體系為什么會出項各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。如何改變各級人員的觀念，如何提高各級管理人員的技能與技巧？企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓。培訓的對象包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制定績效計劃；如何與下面面談；如何給予下屬反饋；如何輔導下屬……只有給各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系的順利實施才有可能。 激發(fā)各層次人員的參與意識。 從調查結果來看，企業(yè)各級管理人員與普通人員在績效管理方面的參與遠遠不夠，而這種參與的不夠最后只會讓績效管理的執(zhí)行大打折扣。企業(yè)應該改變以往的做法，讓企業(yè)各個層面的人員在績效管理的各個環(huán)節(jié)都能夠參與進來，參與績效管理制度的制定，參與績效管理體系的開發(fā)……通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，提升整個企業(yè)的績效意識。37 /