【正文】 為下級(jí)服從上級(jí)的原則，以及上級(jí)的地位、權(quán)力等因素可能會(huì)約束人們的行為，使他們對(duì)上級(jí)的意見(jiàn)表現(xiàn)較大容忍性、服從性。由于每個(gè)人所處的位置和所擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對(duì)同一個(gè)人產(chǎn)生的知覺(jué)差異。一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒(méi)有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒(méi)有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線(xiàn)”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。由于單個(gè)人不可能完全得知考核對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合。第五、工作績(jī)效評(píng)價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績(jī)效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。第四、采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。第三、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。 類(lèi)似于A公司，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過(guò)于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有量化等形式。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評(píng)為優(yōu)秀。以下是筆者總結(jié)的問(wèn)題，這些問(wèn)題相當(dāng)一部分是上述企業(yè)中不存在的，但在現(xiàn)實(shí)中很普遍： 沒(méi)有重視工作分析 在我國(guó)企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。他在匯總是，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財(cái)務(wù)部資金供給不走，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部的又是“銷(xiāo)售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫(xiě)了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊張”。L下生堆積小考核不勝了解，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核的目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因?yàn)榻鼇?lái)經(jīng)營(yíng)不善，要減薪或者裁員。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，這種類(lèi)型的績(jī)效考核工作正在減少，在某些國(guó)有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。此種情況在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。遺憾的是這類(lèi)企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國(guó)際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類(lèi)型。二、我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題 （一）我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析 在我國(guó)，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jī)效考核的結(jié)果。”平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效考核促使企業(yè)完成目標(biāo)。該法由美國(guó)心理學(xué)家茨霍思等人提出，即將被考核人員放進(jìn)一個(gè)模擬工作環(huán)境之中．運(yùn)用仿真的評(píng)價(jià)技術(shù)，對(duì)其處理實(shí)際問(wèn)題的能力、應(yīng)變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力等作模擬的現(xiàn)場(chǎng)考核用來(lái)確定被考核者在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效。該法是美國(guó)學(xué)者歐德偉等人首先提出的，它規(guī)定每半年進(jìn)行一次考核考核，分甲乙兩檔進(jìn)行：甲種考核是特殊貢獻(xiàn)的擋，乙種考核是對(duì)于一般職工，由職工本人填寫(xiě)考核表。 360度績(jī)效考核法。年度終了時(shí)，再根據(jù)工作實(shí)績(jī)對(duì)照工作目標(biāo)進(jìn)行總體考核評(píng)價(jià)。此法對(duì)基于行為的績(jī)效考核很有效，它能夠?yàn)閱T工提供有助于改進(jìn)工作績(jī)效的反饋信息但無(wú)法涵蓋員工達(dá)成理想工作績(jī)效的全部績(jī)效行為。另外一個(gè)缺陷是穩(wěn)定性差，不同評(píng)價(jià)者對(duì)同一員工的評(píng)價(jià)結(jié)果可能相差很大。 績(jī)效評(píng)估有哪些方法？ 1）國(guó)內(nèi)的主要績(jī)效考核方法 績(jī)效考核方法繁多，國(guó)內(nèi)外都有許多方法，其中國(guó)內(nèi)主要有三類(lèi)：?jiǎn)T工特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)法，行為導(dǎo)向評(píng)價(jià)法和結(jié)果導(dǎo)向評(píng)價(jià)法。 考評(píng)的原則 一致性；客觀性；公平性；公開(kāi)性?！靶А奔葱б?，是針對(duì)公司來(lái)講的?！翱?jī)”就是業(yè)績(jī)，主要是針對(duì)于員工講的。 關(guān)鍵詞：績(jī)效，績(jī)效管理，績(jī)效考核 一、績(jī)效考核的相關(guān)概念 什么是績(jī)效評(píng)估？ 所謂績(jī)效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核為組織的各類(lèi)人員提供一個(gè)暢所欲言機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀及對(duì)策研究摘要：我國(guó)已經(jīng)加入WTO，我國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌成為一種迫切需要。通過(guò)定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。因此，對(duì)我國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核工作進(jìn)行分析、提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核體系不僅是可行的而且是必要的?？?jī)效考核可以包括對(duì)“績(jī)”“效”兩方面的考核。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，他們清楚自己做了什么，做得怎樣。 績(jī)效評(píng)估的目的是什么？ 對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋； 對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估； 對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)； 對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估； 了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要； 對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估； 對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部； （7）員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果作出分類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核。此法有效性差，評(píng)價(jià)的特性與其工作行為和結(jié)果之間缺乏確定的聯(lián)系。其中主觀評(píng)價(jià)法有簡(jiǎn)單排序法、交錯(cuò)排序法、成對(duì)比較法、代表人物比較法和強(qiáng)制分布法，客觀評(píng)價(jià)法有包括關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法等級(jí)鑒定法、行為錨定法和行為觀察評(píng)價(jià)法。其特點(diǎn)是在一個(gè)工作年度開(kāi)始之前，主管人員及其下屬雙方就共同對(duì)不同的職位設(shè)定好所應(yīng)完成的工作目標(biāo)，當(dāng)作一年中執(zhí)行的依據(jù)。 2）國(guó)外的其他方法 國(guó)外有許多方法值得我們借鑒，下面介紹幾種國(guó)外較為流行的績(jī)效考核方法，包括360度績(jī)效考核法、歐德偉法、情境模擬法和平衡積分卡法等。圖1 360度績(jī)效考核反饋過(guò)程 輸入 加工 輸出 考核目的 多源考核 增加其他的期望意識(shí) 考核形式 信息整理 工作行為的改進(jìn) 選擇考核者 反饋報(bào)告 減少爭(zhēng)議和沖突 考核者的培訓(xùn) 對(duì)反饋的反應(yīng) 增加同期性的360度 被考核者的培訓(xùn) 改進(jìn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 績(jī)效反饋 指導(dǎo)者的培訓(xùn) 即時(shí)培訓(xùn) 組織學(xué)習(xí) 責(zé)任心 跟蹤考核 對(duì)改進(jìn)的再認(rèn)識(shí) 歐德偉法。 情境模擬法。據(jù)悉，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC，《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝創(chuàng)刊80周年中，將BSC在 “過(guò)去的八十年中最有影響力的十大管理理念”列為第二名和“75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。我國(guó)一些大企業(yè)如中外運(yùn)集團(tuán)已經(jīng)引進(jìn)并實(shí)施了此種方法。這類(lèi)企業(yè)嚴(yán)格的來(lái)說(shuō)已經(jīng)由績(jī)效考核走向了績(jī)效管理，即有了完整的績(jī)效考核體系，績(jī)效管理通常包括4個(gè)步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識(shí)；幫助企業(yè)各部門(mén)、員工明確業(yè)績(jī)目標(biāo)；通過(guò)績(jī)效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵(lì)手段強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。但在績(jī)效考核的過(guò)程中，還存在許多問(wèn)題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒(méi)有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。有些企業(yè)在績(jī)效考核中根本沒(méi)有績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒(méi)有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。 到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績(jī)效考核表要其填寫(xiě)。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對(duì)自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。 G女士負(fù)責(zé)績(jī)效考核表的匯總工作。 A公司績(jī)效考核在我國(guó)企業(yè)中有一定的代表性，A公司的績(jī)效考核沒(méi)起多大的作