【正文】 ore Cards)。 第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里，況且自己這個人力資源部權(quán)力部有限，便沒去多加過問。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺。 第二類是有多個評價者但分工不清。例如，小劉平時不修邊幅、上班經(jīng)常遲到，考核人就會對他產(chǎn)生極不負(fù)責(zé)的強(qiáng)烈印象。 ⑦最近行為（recentness）：按照行為科學(xué)的解釋，人的行為往往是目標(biāo)導(dǎo)向的。另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時應(yīng)把握恰當(dāng)與實際兩個原則。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。實踐證明，對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)有助于減少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計算機(jī)輔助進(jìn)行的工作績效考核培訓(xùn)有助于提高上下級之間就績效考核展開討論的能力。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。100］ 以上計算薪資公式中，基薪只是保證最基本生存需要的收入。不能量化的績效目標(biāo)盡量細(xì)化，如G女士的績效目標(biāo)就應(yīng)是“有效實施員工培訓(xùn)計劃，科學(xué)的工作分析，等”，而不是籠統(tǒng)的設(shè)為“改進(jìn)人力資源部的工作”?？冃Э己俗罾щy的依然是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。因此在績效考核流程圖中績效溝通應(yīng)該在每個部分都有所體現(xiàn)。 考核進(jìn)行總結(jié)、對考核體系進(jìn)行修正　　績效考核的最后步驟是周期總結(jié)。目標(biāo)內(nèi)容必須包括創(chuàng)新性、解決問題性、例行性和個人發(fā)展性等四類目標(biāo)；同時，必須了解過去、現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)與機(jī)會。②精神激勵手段，具體包括：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計劃地進(jìn)行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴(kuò)大化；授權(quán)；機(jī)會獎勵。包括呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情、避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作、呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)和不要隨意打斷下屬。因此企業(yè)有必要對考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。這樣才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化的評價。其次，員工應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才能恰當(dāng)；員工也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。總之，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。偏緊傾向與偏松傾向相反，有些主管給部屬比實際表現(xiàn)更低的考核，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效考核結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。同樣，上級評價紀(jì)律性時，一般要比下級與同級更準(zhǔn)確，因為他們更全面地了解人，而同事與下級則常常不了解有些上級沒有公開的錯誤。A公司實行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司B先生。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。認(rèn)為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。 第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化?？己朔椒ㄊ牵好咳艘?0分為基本分，然后宣布一系列給予相減分的項目，讓本人如實填寫、輸入電腦進(jìn)行統(tǒng)計。由于員工特征導(dǎo)向法評價的是員工的個人特性，從而很難提供有益的反饋信息。意思是他們做了多少事，工作量如何，起到了何種效果?？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工作的依據(jù)?？冃Э己艘部梢詮目冃У臄?shù)量和質(zhì)量兩方面進(jìn)行考核，它是一種重要的管理工具，它與計劃、組織、指揮和控制等四種主要管理職能有關(guān)，是組織決定獎懲、晉升、培訓(xùn)及解雇的重要依據(jù)，更是人事選拔研究中的指標(biāo)，因而一直倍受世界工業(yè)管理心理學(xué)家的關(guān)注，同時也是現(xiàn)代人力資源管理者研究的重點。 結(jié)果導(dǎo)向評價法最典型的就是目標(biāo)管理法，目標(biāo)管理相結(jié)合的一種績效考核方法，目前已經(jīng)逐漸成為績效考核的主流。?卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡計分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。其實，小劉在工作中創(chuàng)造力很強(qiáng)，工作實際成效非常高。以加薪為例，員工在加薪前對加薪的需求較強(qiáng)烈，工作會比較努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就會下降，這是相當(dāng)正常的行為。 三、對我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對策 （一）解決對策 科學(xué)的進(jìn)行工作分析 在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。 明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個目的。為了使評價標(biāo)準(zhǔn)更具客觀性和操作性，在很多理論中都引用了SMART原則。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展。 進(jìn)行績效溝通和績效反饋 不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵作用，以使其更努力地工作?？偨?jīng)理的收入與凈利潤緊緊掛鉤，既突出了利潤這個關(guān)鍵指標(biāo)，又防止了企業(yè)無效益時，而經(jīng)營者照拿高薪的問題。 在績效計劃制定過程中還應(yīng)做的一件事就是讓績效考核深入民心，使得所有人接受。這個平衡點可能有多個，不同的制度有不同創(chuàng)平衡點。實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。圖中只是在實施績效計劃的過程中有所體現(xiàn)，實際上本文反復(fù)強(qiáng)調(diào)的就是績效溝通貫穿于整個績效考核體系。在前面論述對策時已經(jīng)進(jìn)行過分析，在此就不贅述了。從大的方面來說，必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)；從小的方面來說，必須依據(jù)個人的主要工作職責(zé)來定。具體應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)下列各種激勵手段的整合：①物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其它福利（住房分配等）。在進(jìn)行績效溝通時，考核者可以培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)。 對考核者如何避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn) 由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。例如，A公司的某些標(biāo)準(zhǔn)可以這樣設(shè)定：目標(biāo)完成100%位出色完成，8599%是較好完成，7585%是一般完成等等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進(jìn)，鞭策落后。 原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。 ⑤偏松或偏緊傾向（strictness/leniency）：如果組織沒有對績效考核設(shè)定分配比例限制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實際表現(xiàn)的考核這種現(xiàn)象就叫偏松傾向。因為下級服從上級的原則，以及上級的地位、權(quán)力等因素可能會約束人們的行為，使他們對上級的意見表現(xiàn)較大容忍性、服從性。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。 類似于A公司，大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。到了“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張”。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。該法是美國學(xué)者歐德偉等人首先提出的，它規(guī)定每半年進(jìn)行一次考核考核，分甲乙兩檔進(jìn)行：甲種考核是特殊貢獻(xiàn)的擋，乙種考核是對于一般職工，由職工本人填寫考核表。另外一個缺陷是穩(wěn)定性差，不同評價者對同一員工的評價結(jié)果可能相差很大。“績”就是業(yè)績，主要是針對于員工講的。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。 績效評估的目的是什么？ 對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 組織對員工的績效考評的反饋； 對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； 對員工的薪酬決策提供依據(jù)； 對招