【正文】 2產(chǎn)品對(duì)公司總體EBIT的影響==2美元。該項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司的整體經(jīng)濟(jì)利益是有害的。，在這一特定情況下，兩個(gè)分部經(jīng)理有可能達(dá)成轉(zhuǎn)移價(jià)格嗎？如果有可能，轉(zhuǎn)移價(jià)格的范圍是多少？?作答（1）若剎車部的生產(chǎn)能力使用率為50%或未發(fā)生顯著變化。此時(shí)，剎車部能接受的X52最高轉(zhuǎn)移單價(jià)=5+=。，剎車部的利潤(rùn)始終為正，ROI指標(biāo)始終為正；而電子部經(jīng)理若接受該轉(zhuǎn)移價(jià)格，則會(huì)降低電子部年度利潤(rùn)總額，降低ROI指標(biāo)水平?？梢姡娮硬拷?jīng)理是不大樂意接受這樣的轉(zhuǎn)移價(jià)格，因此不可能達(dá)成一致的轉(zhuǎn)移價(jià)格。（2）但是，提高剎車部的生產(chǎn)能力使用率，將減少單位產(chǎn)品的固定制造費(fèi)用和行政管理費(fèi)用。剎車部的生產(chǎn)能力使用率最多可提高50%至100%，剎車器單位固定成本會(huì)減少一半，變?yōu)?美元。此時(shí)，剎車部能接受的X52最高轉(zhuǎn)移單價(jià)=5+=。，剎車部的利潤(rùn)始終為正，ROI指標(biāo)始終為正；而電子部經(jīng)理出于自身利益考慮。~。你建議公司總裁該如何計(jì)理這種情況？?作答這個(gè)案例反映出企業(yè)代理成本問題。雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)問題。從會(huì)計(jì)的角度看，內(nèi)部交易在合并報(bào)表中不會(huì)對(duì)公司整體利潤(rùn)水平造成影響，只對(duì)分部報(bào)表造成影響。確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格要達(dá)成三個(gè)目標(biāo)：對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)提供合理的基準(zhǔn)；激勵(lì)基層經(jīng)理更好地經(jīng)營(yíng)；促進(jìn)分權(quán)單位與企業(yè)整體之間的目標(biāo)一致性。公司總裁可以對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移X52產(chǎn)品的雙方以不同的單價(jià)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)：對(duì)銷售方電子部以X52產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格計(jì)價(jià)，對(duì)購(gòu)買方剎車部以電子部生產(chǎn)X52產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本計(jì)價(jià)。如此，電子部就不必?fù)?dān)心內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格過低而影響當(dāng)年績(jī)效考核，剎車部的產(chǎn)品成本也會(huì)降低?！景咐?72】。?作答質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)中構(gòu)成為一體的一種有效體系。在影響產(chǎn)品質(zhì)量的兩類因素——工藝、材料和機(jī)器等技術(shù)因素；操作者、班組長(zhǎng)、管理者等人力資源因素中，人是最重要的因素。實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)：1 建立完善適合本企業(yè)的質(zhì)量保證體系，實(shí)施全面質(zhì)量管理，自上而下委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職責(zé)，督促職能部門配合支持。2 建立數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析體系，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，提高生產(chǎn)效率。3 將員工獎(jiǎng)懲考核和產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤，提升員工質(zhì)量意識(shí)，促進(jìn)全員參與。，確定Print Media Technology公司的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃是否成功，為你的答案列出具體證據(jù)。?作答前3個(gè)月，預(yù)防成本和評(píng)估成本上升，總的質(zhì)量成本隨之上升；之后1年，4要素尤其是外部失敗成本不斷減少，總的質(zhì)量成本不斷下降，從2**，降幅達(dá)到38%。質(zhì)量管理成果顯著。同時(shí)期內(nèi)，總的生產(chǎn)成本卻有上升趨勢(shì)。原因可能是質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃觸動(dòng)了既得利益者的利益、影響員工情緒等，降低了整體工作效率。然而，如圖所示，在18個(gè)月的質(zhì)量改進(jìn)過程中，質(zhì)量成本占生產(chǎn)成本的百分比逐季下降?？梢?，總體而言該公司的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃是成功的。?作答質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的推行，屬于一種變革。個(gè)體因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以及對(duì)變革的認(rèn)識(shí)存有偏差等，產(chǎn)生對(duì)組織變革的阻力。起初，出于對(duì)未來不確定性的擔(dān)心，生產(chǎn)經(jīng)理瑞斯提出了異議。后來，瑞斯意識(shí)到質(zhì)量成本的下降會(huì)與其個(gè)人收入相關(guān)聯(lián)；反之，瑞斯作為生產(chǎn)經(jīng)理，要為產(chǎn)品質(zhì)量成本改進(jìn)負(fù)責(zé)，如果因產(chǎn)品質(zhì)量缺陷使消費(fèi)者紛紛背離，導(dǎo)致銷售量下降，也會(huì)直接影響瑞斯的收入。因此，瑞斯現(xiàn)在對(duì)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃更加關(guān)注。，而且該公司再也不能忽視產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。討論一下公司如何衡量不實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的機(jī)會(huì)成本。?作答從案例可知，不實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的機(jī)會(huì)成本。衡量機(jī)會(huì)成本的因素包括： 1 產(chǎn)品質(zhì)量缺陷水平的增加量； 2 評(píng)估和預(yù)防的顯性和隱性成本的增加量； 3 內(nèi)部和外部的失敗成本的增加量； 4 產(chǎn)品銷售量減少量導(dǎo)致的銷售收入減少額； 5 員工的收入減少額； 6 產(chǎn)品市場(chǎng)份額的縮小比例。【案例 73】？?作答（1）危險(xiǎn)品存放超量超標(biāo)；（2）作為儲(chǔ)存危險(xiǎn)品的物流倉(cāng)庫(kù)，沒有根據(jù)《危險(xiǎn)化學(xué)品企業(yè)事故隱患排查法規(guī)導(dǎo)則》定期排查安全隱患；（3）倉(cāng)庫(kù)隔熱措施不到位，達(dá)不到貯存危險(xiǎn)品的基本條件如陰涼、干燥、防潮、防毒、防止陽(yáng)光直射、遠(yuǎn)離明火熱源、防止摩擦等。（4）不應(yīng)共同存放或必須隔離的危險(xiǎn)品缺乏隔離條件。（5）作為危險(xiǎn)品物流倉(cāng)庫(kù)，選址過于靠近居民區(qū)及人流量較大的地方。？?作答顯性成本：（1）預(yù)防成本：預(yù)防危險(xiǎn)品貯存過程中發(fā)生意外的成本（2）評(píng)估成本：確定危險(xiǎn)品物流倉(cāng)庫(kù)整體以及貯存過程中是否存在缺陷的成本（3）內(nèi)部失敗成本：修復(fù)在整個(gè)物流過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷而帶來的成本（4）外部失敗成本：一旦危險(xiǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)過程發(fā)生意外，可能會(huì)帶來的人員傷亡、財(cái)產(chǎn)損失、公司名譽(yù)損失以及其他對(duì)公司不利的影響。隱形成本：一旦危險(xiǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)過程發(fā)生意外，除了可能會(huì)帶來的人員傷亡、財(cái)產(chǎn)損失、公司名譽(yù)損失以及其他對(duì)公司不利的影響之外，還可能使瑞海公司在其他領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)受到損害的機(jī)會(huì)成本。，應(yīng)如何有效避免相似事件的再次發(fā)生？?作答（1）深刻反思并吸取此次爆炸事件的教訓(xùn)，對(duì)照自身實(shí)際，及時(shí)排查安全隱患，忌僥幸心理。（2）危險(xiǎn)品物流倉(cāng)庫(kù)本身危險(xiǎn)系數(shù)較高，選址應(yīng)遠(yuǎn)離居民區(qū)和人流量較大的地方。（3）危險(xiǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)操作人員應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)范進(jìn)行業(yè)務(wù)操作：工作前必須按標(biāo)準(zhǔn)穿戴好勞動(dòng)保護(hù)用品；嚴(yán)禁穿戴化纖服裝和帶鐵釘?shù)男?；?kù)區(qū)內(nèi)嚴(yán)禁煙火，嚴(yán)禁使用無線通信用具；入庫(kù)作業(yè)前必須先消除靜電，認(rèn)真檢查并確認(rèn)專用工具及防爆裝置是否完好；及時(shí)清除火工品庫(kù)周圍的雜草和易燃物品，保證消防設(shè)施完好齊全，并會(huì)正確使用等。（4）嚴(yán)格按照安全管理?xiàng)l例進(jìn)行危險(xiǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)管理。管理人員應(yīng)提高警惕，每天對(duì)庫(kù)房進(jìn)行細(xì)心檢查，發(fā)現(xiàn)有不安全因素，應(yīng)及時(shí)檢明原因并立即上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)采取措施。（5）定期進(jìn)行安全隱患排查以及事故模擬演練。【案例 81】針對(duì)上述案例企業(yè)平衡計(jì)分卡成功的要素，找一家制造性質(zhì)的企業(yè)，若該企業(yè)尚未實(shí)施平衡計(jì)分卡，則為其設(shè)計(jì)出一套平衡計(jì)分卡系統(tǒng)；若該企業(yè)已實(shí)施平衡計(jì)分卡，則指出其平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中存在哪些不足之處？你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？選取保爾減速電機(jī)有限公司的中國(guó)分公司A為例 成立于2004年底，得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，公司從05年的營(yíng)業(yè)收入只有數(shù)百萬，到如今接近于6億的營(yíng)業(yè)額，一直沒有停止其飛速發(fā)展的步伐。但隨著公司業(yè)務(wù)量的快速增長(zhǎng)以及市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，一些深層次的問題漸漸暴露出來。自2010年以來，實(shí)體經(jīng)濟(jì)停滯不前，公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)問題變得越發(fā)明顯。因此，公司實(shí)施了平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡，是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。A公司平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)行動(dòng)方案保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)率擴(kuò)展市場(chǎng)，資金預(yù)算管理降低成本銷售成本率、管理費(fèi)用成本管理完成生產(chǎn)任務(wù)年產(chǎn)值、定單生產(chǎn)達(dá)成率生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用、擴(kuò)大產(chǎn)能顧客評(píng)估指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)行動(dòng)方案供貨及時(shí)性按時(shí)交貨、交貨期提高工作效率建立合作伙伴關(guān)系客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)加強(qiáng)售前與售后服務(wù)產(chǎn)品價(jià)格同行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格比降低成本、提高質(zhì)量?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)評(píng)估指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)行動(dòng)方案部門之間的整合公司內(nèi)部資源消耗、工作效率團(tuán)隊(duì)責(zé)任、內(nèi)部溝通評(píng)估4個(gè)商業(yè)單位的績(jī)效單個(gè)商業(yè)單位的成本和工作完成率作業(yè)成本法創(chuàng)新能力技術(shù)創(chuàng)新收益額新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改進(jìn)安全與損失的控制工作安全事故次數(shù)、設(shè)備完好率加強(qiáng)安全管理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面評(píng)估指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)行動(dòng)方案提升人力資源能力核心人才留存率、內(nèi)部員工發(fā)展內(nèi)部培訓(xùn)、人才發(fā)展建設(shè)企業(yè)發(fā)展能力技術(shù)領(lǐng)先水平設(shè)備更新、技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建信息溝通平臺(tái)內(nèi)部問題反應(yīng)速度建立信息管理系統(tǒng)【案例 82】你認(rèn)為廈門鎢業(yè)應(yīng)如何有效發(fā)揮預(yù)算管理的作用？廈門鎢業(yè)原主營(yíng)有色金屬業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊，確立了“通過硬質(zhì)合金把廈鎢做強(qiáng)，通過能源新材料把廈鎢做大，通過技術(shù)創(chuàng)新把廈鎢做優(yōu)，通過制度建設(shè)把廈鎢做穩(wěn)”的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理和目標(biāo)績(jī)效管理，實(shí)施ERP管理。公司可以公司戰(zhàn)略為指引，將戰(zhàn)略分解成有色及稀土、新能源、技術(shù)研發(fā)、制度建設(shè)、人才培育幾個(gè)模塊，結(jié)合ERP系統(tǒng)，將預(yù)算分解至各個(gè)模塊以及模塊的各個(gè)層次，將預(yù)算涵蓋公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，在實(shí)際工作流程中控制和監(jiān)督各層次的預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小。期末以預(yù)算執(zhí)行情況作為績(jī)效考核、下一年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)、合理配置企業(yè)資源的依據(jù)，使預(yù)算的編制和執(zhí)行始終依循企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)算管理與目標(biāo)績(jī)效管理之間是什么樣的關(guān)系？ 預(yù)算管理與目標(biāo)績(jī)效管理之間存在著不同層次的對(duì)應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理既為目標(biāo)績(jī)效管理提供多種基礎(chǔ)和手段，也從目標(biāo)績(jī)效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依 據(jù)，各系統(tǒng)既獨(dú)立運(yùn)行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成。 下一年度的全面預(yù)算目標(biāo)確立后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，形成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)各預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲?？己似诘目己私Y(jié)果向管理層反饋，調(diào)整下一考核期預(yù)算目標(biāo)。你認(rèn)為廈門鎢業(yè)應(yīng)如何開展技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)？技術(shù)創(chuàng)新首先要解決觀念問題。創(chuàng)新是一個(gè)從新思想的產(chǎn)生,到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、營(yíng)銷和市場(chǎng)化的一系列的活動(dòng),也是知識(shí)的創(chuàng)造、轉(zhuǎn)換和應(yīng)用的過程。其實(shí)質(zhì)是新技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用。技術(shù)創(chuàng)新還必須堅(jiān)持以人為本，建立有利于企業(yè)自主創(chuàng)新的體制機(jī)制。建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，把自主創(chuàng)新規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。 以戰(zhàn)略的指引，抓住企業(yè)現(xiàn)有幾大產(chǎn)業(yè)未來的機(jī)遇，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，有針對(duì)性的開展技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)。技術(shù)研究以材料、電化學(xué)體系、電池技術(shù)的前沿為方向；在技術(shù)研發(fā)時(shí)側(cè)重實(shí)用性，提高技術(shù)資源利用率；尋求與外部研究機(jī)構(gòu)的合作等。同時(shí)需要技術(shù)團(tuán)隊(duì)的支持，招攬?jiān)擃I(lǐng)域的人才進(jìn)入企業(yè)，并加快挑選、培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、管理人員。 如何你是廈門鎢業(yè)的高管人員，你認(rèn)為你應(yīng)具備哪些素質(zhì)？公司應(yīng)如何制定績(jī)效管理措施？高管人員應(yīng)具備的素質(zhì)：決策管理、目標(biāo)管理、績(jī)效評(píng)估、會(huì)議管理、對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)以及熟悉企業(yè)某板塊技術(shù)、組織能力、敏銳的市場(chǎng)嗅覺、堅(jiān)韌。 如何制定績(jī)效管理措施： 通過績(jī)效考評(píng)的設(shè)置、管理層持有公司股份的措施進(jìn)行績(jī)效管理。 管理層持股可以增強(qiáng)高管的參與感，讓高管和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在一定程度上保持一致，督促高管加強(qiáng)管理、用心經(jīng)營(yíng)。 績(jī)效考評(píng)可采用平衡記分卡管理。在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，企業(yè)管理層首先確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略確定后，公司所有分、子公司和部門負(fù)責(zé)人全程參與平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖制定、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)和單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)的計(jì)劃表編制，并參與修正管理思路和實(shí)施策略，以上為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部流程再造，重點(diǎn)梳理戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)協(xié)作、技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)環(huán)節(jié)，基于戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重和責(zé)任部門四個(gè)橫向維度和財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)縱向?qū)用?，設(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。【案例 83】依據(jù)美孚石油公司標(biāo)桿管理要素，你認(rèn)為美孚石油公司標(biāo)桿管理要素確定的依據(jù)是什么？美孚的標(biāo)桿管理歸納了三大要素，速度、微笑、忠誠(chéng)度。 這三大要素的歸納，源自于對(duì)加油站為顧客提供服務(wù)過程中出現(xiàn)的問題的總結(jié)。也就是說，美孚公司是以顧客需求為導(dǎo)向進(jìn)行的標(biāo)桿管理。屬于基準(zhǔn)分析中的顧客需求基準(zhǔn)分析。針對(duì)三大要素，美孚公司選取了不同的基準(zhǔn)公司進(jìn)行分析，選擇了行業(yè)外沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司，容易建立合作關(guān)系，降低了獲得關(guān)鍵數(shù)據(jù)的難度。這樣的基準(zhǔn)分析屬于業(yè)務(wù)基準(zhǔn)分析。 美孚通過引進(jìn)這些行業(yè)外標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，為形成差異化的創(chuàng)新服務(wù)奠定基礎(chǔ)。 所以，美孚標(biāo)桿管理要素確定的依據(jù)是“類同性標(biāo)桿“，即與在不同行業(yè)但具有類同的流程的世界一流組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。找一個(gè)你熟悉的單位（比如一家超市），找出其業(yè)務(wù)流程中存在的問題，并為其設(shè)定標(biāo)桿管理的要素。以某鞋服零售企業(yè)直營(yíng)店鋪營(yíng)業(yè)情況及管理情況為例 （1）由于“官本位主義”根深蒂固，直營(yíng)店鋪的管理形成了以店長(zhǎng)為門店管理核心的店鋪運(yùn)營(yíng)管理模式，店長(zhǎng)值班時(shí)，店員表現(xiàn)積極主動(dòng)，消費(fèi)者進(jìn)店率和成交率較高；店長(zhǎng)休息時(shí)，店員表現(xiàn)消極怠工，消費(fèi)者進(jìn)店率和成交率明顯走低，門店?duì)I業(yè)收入出現(xiàn)明顯的周期性差異。店鋪員工服務(wù)意識(shí)較差，不能主動(dòng)為消費(fèi)者排憂解難，消費(fèi)者客戶體驗(yàn)較差。標(biāo)桿管理要素：服務(wù)。應(yīng)該提高服務(wù)水平，提高服務(wù)質(zhì)量?？梢詫W(xué)習(xí)沃爾瑪“十米微笑”的服務(wù)水準(zhǔn)。（2）后勤補(bǔ)貨活動(dòng)與終端店鋪銷售未能有效溝通，導(dǎo)致運(yùn)輸?shù)截洉r(shí)間與銷售高峰時(shí)間沖突，理貨效率低下，而且影響銷售完成。 由于物流配送部門未能及時(shí)有效地與終端門店進(jìn)行溝通，且未進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，也為考慮市場(chǎng)情況，將商品配貨出庫(kù)時(shí)間確定為每周三到周四，物流運(yùn)輸平均在途時(shí)間約為三日。貨品到達(dá)店鋪時(shí)間大概為每周六早上或周日下午。到貨為周六早上的店鋪，又要將貨品規(guī)整入庫(kù)，又要應(yīng)對(duì)周末的銷售高峰，常常人手不足，顧此失彼。貨品丟失、貨品錯(cuò)配的概率較高。到貨為周日下午的店鋪，雖然有人手應(yīng)對(duì)銷售高峰，但是由于補(bǔ)充貨品未能及時(shí)在銷售高峰到達(dá)，商品的成交率不高。標(biāo)桿管理要素：產(chǎn)品。應(yīng)該保證貨品充足，提高成交率