【正文】 觀念，首先要求整個組織的管理層具備兩個重要的特性，即對世界多樣性的理解力和將不同的態(tài)度融合在一起的能力。為了使管理層作為一個集體有理解世界多樣性的能力，管理層就必須由不同地域和民族的成員組成，必須擁有各地區(qū)的廣泛經(jīng)驗。為了能整合融合不同的態(tài)度，每個成員都必須具有開闊的思路和國際經(jīng)驗。美國道氏化學公司、ABB公司和聯(lián)合利華公司為面向全球的態(tài)度和觀念提供了范例。早在20世紀90年代初期，美國道氏化學公司的最高管理層的22位成員中，就有10人不是在美國出生的，17名成員擁有國際經(jīng)驗。90年代中期，ABB公司董事會7名成員來自于4個民族，所有的領(lǐng)導人都具備國外經(jīng)驗。企業(yè)看世界的角度越全面，那么該企業(yè)就會越重視和發(fā)展全球觀。就目前很多中國的跨國企業(yè)，全球化的意識還比較淡漠，樹立全球觀念是實現(xiàn)人力資源國際化管理和進行職位分析和評價的第一步。二、薪酬調(diào)查為了實現(xiàn)企業(yè)薪酬的內(nèi)外部均衡，并且制定出有對外競爭力的薪酬，企業(yè)就需要對市場進行薪酬調(diào)查，以此決定自己的薪酬水平。薪酬調(diào)查可分為市場薪酬調(diào)查和內(nèi)部薪酬調(diào)查兩個層次，二者綜合形成企業(yè)工資指導標準。處在國際化進程中的中國企業(yè)，除了國內(nèi)的薪酬調(diào)查結(jié)果以外，還要關(guān)注目標國的薪酬調(diào)查情況，從而能夠協(xié)調(diào)企業(yè)的整體薪酬水平，實現(xiàn)薪酬一體化。因此，企業(yè)應該認識到國際化薪酬調(diào)查的復雜性：首先，不同國家和不同文化背景的人，對政府、雇主、工會和雇員各自所應扮演的角色以及所應當承擔的責任的看法是不同的；其次，各國的工作環(huán)境存在很大差異，其中包括管理的自主權(quán)、所有制與金融市場、工會與雇員的參與程度等；再次，將全球工資進行比較，就不得不考慮到不同國家和地區(qū)的居民生活標準和購買力。 三、薪酬結(jié)構(gòu)及激勵體系設(shè)計企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相適應。中國企業(yè)在國際化進程中，可以結(jié)合自身特點選擇職能工資制、技能工資制或績效工資制。綜合而言，現(xiàn)代企業(yè)不會單純地使用某一種薪酬結(jié)構(gòu)，而是將三種結(jié)合起來，在職位評估基礎(chǔ)上，以素質(zhì)、能力和績效的綜合評估為準。薪酬體系的三個基本組成部分大致分為基本工資、獎金和福利。中國企業(yè)在國際化進程中，要想取得薪酬的競爭力，就必須構(gòu)建合理而完善的激勵體系，包括浮動工資、獎金、福利和股票期權(quán)等。只有這樣才能為員工提供工資以外的保健因素、短期和長期激勵，吸引和保留優(yōu)秀人才。四、外派人員的薪酬體系當跨國公司決定在一個國家開辦企業(yè)時，它們面臨的決策之一是雇用人員類型的選擇。而為子公司雇用當?shù)厝藛T，公司可節(jié)約人員費用和避免文化沖突。雇用當?shù)毓蛦T還有助于促進當?shù)氐木蜆I(yè)。因而企業(yè)不得不考慮這一特殊人群的薪酬問題。通常，考慮到公司的派遣成本、外派人員薪酬的公平和雇員的偏好問題，外派人員的薪酬構(gòu)成要素主要包括：工資、稅收、住房、津貼和獎金。第六章 結(jié)論加入WTO以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內(nèi)企業(yè)更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在管理者面前，而其中最重要的也是更突出的就是薪酬管理問題。然而，由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經(jīng)濟的烙印，企業(yè)對人力資源管理的認識，薪酬管理的方式都存在一些認識上的誤區(qū)，缺乏有效的薪酬管理制度和方法，導致企業(yè)的薪酬體系不能適應國際發(fā)展的需要。 我國企業(yè)在國際化進程中，在薪酬體系構(gòu)建方面主要存在以下幾個問題：一，中國薪酬體系的基礎(chǔ)建設(shè)還未達到國際化，薪酬系統(tǒng)對公司戰(zhàn)略缺乏足夠的支持。二，薪酬體系與公司整體發(fā)展脫節(jié)。三，企業(yè)薪酬分配過程不夠規(guī)范。四，薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力和人才吸引力。針對這些問題，企業(yè)應該確立從傳統(tǒng)人力資源管理向國際戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的理念，并逐步建立與國際化戰(zhàn)略相適應的人力資源體系，為員工職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃，逐步建立與國際化戰(zhàn)略相適應的用人制度和薪酬激勵制度。在具體的薪酬體系構(gòu)建實施過程中，應始終本著“國際化”的思想，鼓勵企業(yè)內(nèi)國際化人才的融合，加強對國際市場的薪酬調(diào)查，重視對外派人員的激勵，只有這樣才能將薪酬體系與企業(yè)的國際化戰(zhàn)略相匹配，從而進一步實現(xiàn)組織目標。每個企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競爭環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個企業(yè)都要在不斷的摸索中改進完善自己的薪酬管理方法。只要中國企業(yè)不斷學習和實踐科學的國際化人力資源管理，充分把握全球環(huán)境中的跨文化溝通，建立科學、合理的薪酬管理體系，在不同文化背景下采取有效方式，中國企業(yè)將會對全球員工進行科學管理。21世紀是公司全球化的時代，中國企業(yè)國際化的序幕已拉開，掌握跨國企業(yè)的薪酬管理和跨文化管理的藝術(shù)與技巧，才能保證我國企業(yè)能從容馳騁于國際舞臺，實現(xiàn)成功經(jīng)營!參考文獻：[1] Linda Beamer, Iris Varner. Intercultural Communication in the Global Workplace[M]. Beijing: Tsinghua University Press. 2003.[2] Gary Dessler. Human Resource Management[M]. Sixth Edition. 1999. [3] Stephen P. Robbins. Organizational Behavior[M]. Seventh Edition. 1997.[4] Thorsten Jelinek. “Why Foreign Employees Can Not Adapt to Chinese Enterprises?” [J]. Inner Publication of ZTE. 2006(4).[5] [M].上海：復旦大學出版社,2004：296300.[6] 雷蒙德A[M].北京：中國人民大學出版社,2005：353443.[7] [D].北京：北京交通大學,2007.[8] [D].武漢：武漢大學,2005[9] 張捷，[J].現(xiàn)代管理科學,2008(6):35.[10] [J].外國經(jīng)濟與管理,2005,27(1):1520.[11] [J].南方經(jīng)濟,2001(10):6466.[12] [J].研究與探討,2003(6):1820.[13] [J].齊齊哈爾大學學報,2007(5):8991.[14] 陶向南，[J].外國經(jīng)濟與管理,2005(2).[15] [M].北京：中國人民大學出版社,2002.[16] [M].北京：中國人民大學出版社,2001：3557.[17] [M].北京：北京工業(yè)大學出版社,2003：2030.[18] [M].上海：復旦大學出版社,2004：5128.[19] [D].北京：中央民族大學,2009.[20] 喬治T米爾科維奇，杰里M[M].北京：中國人民大學出版社,2002：454485.18