【正文】 體系是一個(gè)組織的人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序?！靶匠晔瞧髽I(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”。因此，“薪水”中基本工資的比重相對(duì)較大，只擁有較小比例的福利。顧名思義，“工資”就是根據(jù)工作量而給付的報(bào)酬。 論文研究方法 文獻(xiàn)調(diào)查法：就是通過(guò)收集有關(guān)的文獻(xiàn)資料，摘取其中有用的信息，作為文章的基礎(chǔ)資料和理論依據(jù)。如何克服這些弊端，擺脫經(jīng)驗(yàn)管理的羈絆，成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中亟待解決的重大課題。從2002年開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)戰(zhàn)略從單純的項(xiàng)目投資向資本運(yùn)作、跨國(guó)融資發(fā)展，逐漸轉(zhuǎn)向海外并購(gòu)，如2002年TCL集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)施耐德公司，網(wǎng)通與亞洲環(huán)球電訊達(dá)成收購(gòu)協(xié)議，海爾斥資700萬(wàn)美元收購(gòu)一家意大利電冰箱廠。最后，論文提出了我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系的設(shè)計(jì)策略和構(gòu)建實(shí)施方針，為我國(guó)企業(yè)更好地適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)指明了方向。隨著我國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始迅速發(fā)展。根據(jù)聯(lián)合國(guó)《2004世界投資報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)，目前全球有跨國(guó)公司61000家，外國(guó)直接投資總存量達(dá)到7萬(wàn)億美元。由于國(guó)際人力資源管理需要面對(duì)不同國(guó)家的社會(huì)文化與法律制度背景，薪酬激勵(lì)不能照搬本國(guó)企業(yè)的做法，因此，企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的薪酬體系構(gòu)建面臨著相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，表現(xiàn)出眾多的特點(diǎn)。海爾、中海油、萬(wàn)向集團(tuán)、TCL、華為等中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)都是被新聞媒體和中國(guó)公眾所熱烈討論的話題。第二章 企業(yè)薪酬體系基本概念及理論 薪酬的概念及其演變所謂薪酬，是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。在美國(guó)，薪水是指支付給那些不包括在《公平勞動(dòng)法案》內(nèi)，屬于“豁免崗位”的任職者，從而沒(méi)有加班工資的雇員的報(bào)酬，白領(lǐng)階層就屬于這類雇員。同時(shí)隨著管理理念的進(jìn)步，企業(yè)管理者為了能夠突出報(bào)酬的高激勵(lì)性，將報(bào)酬包括的內(nèi)容也進(jìn)行了豐富和改進(jìn)。 薪酬體系的架構(gòu)特征一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系的構(gòu)成通常如圖1所示。企業(yè)每進(jìn)入一個(gè)新的目標(biāo)市場(chǎng)，都會(huì)將其全部或部分產(chǎn)品、技術(shù)、資金、管理提供和服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，同時(shí)他們也盡可能的利用當(dāng)?shù)氐母鞣N資源，以支持其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系的特征 跨國(guó)公司的薪酬體系是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，因?yàn)樗嫦蛑煌膯T工群體，必須滿足三類不同人員的要求:母國(guó)人員、東道國(guó)人員和其他國(guó)人員。 具體而言，企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系的特征主要表現(xiàn)在以下方面： 第一，基于本土化戰(zhàn)略，不同國(guó)家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)可能會(huì)有不同的薪酬體系，盡管如此，企業(yè)的全球薪酬理念是一致的； 第二，面向國(guó)際化群體，需要同時(shí)協(xié)調(diào)好母國(guó)人員、東道國(guó)人員和其他國(guó)人員的利益； 第三，全球性薪酬體系在相對(duì)穩(wěn)定性的前提下具有一定的靈活性，能夠適應(yīng)不同地區(qū)員工的具體需求和調(diào)動(dòng)；第四，在企業(yè)全球發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下為企業(yè)的薪酬制度提供國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。（4）結(jié)合各個(gè)行業(yè)的情況，中國(guó)企業(yè)的薪酬水平偏低，在國(guó)際上普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的薪酬管理實(shí)踐來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)。應(yīng)該看到，到目前為止，除少數(shù)公司外，我國(guó)絕大部分跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司尚未實(shí)現(xiàn)真正意義上的本土化經(jīng)營(yíng)，從而制約著我國(guó)跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)與中國(guó)企業(yè)在薪酬體系上的差別，主要不在于具體的薪酬形式，而在于薪酬體系的構(gòu)建過(guò)程。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會(huì)增加新的職能和相應(yīng)的職位，但許多企業(yè)各職位的報(bào)酬沒(méi)有根據(jù)該職位的職位評(píng)估來(lái)確定和調(diào)整，員工之間薪酬級(jí)別和間距沒(méi)有科學(xué)合理的依據(jù)，高級(jí)管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報(bào)酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報(bào)酬又不能留住人才。 五、薪資水平過(guò)高或過(guò)低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人才吸引力。任何企業(yè)的薪酬體系都不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。母公司所在國(guó)與東道國(guó)之間在經(jīng)營(yíng)方式、管理理念、價(jià)值觀念等管理模式存在很大的差異，如果跨國(guó)公司在東道國(guó)一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個(gè)本土化的改進(jìn)。 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系的構(gòu)建 國(guó)際化薪酬體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思想 中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化薪酬體系構(gòu)建的過(guò)程中需要對(duì)國(guó)際化人力資源管理有足夠的認(rèn)識(shí)，分階段有步驟地進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整和改變。同時(shí)，人力資源部門經(jīng)理要與企業(yè)內(nèi)其它部門的經(jīng)理建立支持性的協(xié)作關(guān)系，保證企業(yè)業(yè)務(wù)成功所需的關(guān)鍵人力資源的供給。 三、為員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，逐步建立與國(guó)際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的用人制度和薪酬激勵(lì)制度。在開(kāi)拓國(guó)際化管理的進(jìn)程中，企業(yè)必須要有全球戰(zhàn)略意識(shí)和眼光，必須在思想意識(shí)上樹(shù)立全球一體化的觀念。就目前很多中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，全球化的意識(shí)還比較淡漠，樹(shù)立全球觀念是實(shí)現(xiàn)人力資源國(guó)際化管理和進(jìn)行職位分析和評(píng)價(jià)的第一步。薪酬體系的三個(gè)基本組成部分大致分為基本工資、獎(jiǎng)金和福利。第六章 結(jié)論加入WTO以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)更多和越來(lái)越深入地走向國(guó)際市場(chǎng)，其人力資源管理問(wèn)題也日益突出地?cái)[在管理者面前，而其中最重要的也是更突出的就是薪酬管理問(wèn)題。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個(gè)企業(yè)都要在不斷的摸索中改進(jìn)完善自己的薪酬管理方法。[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2002：454485.18。21世紀(jì)是公司全球化的時(shí)代，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的序幕已拉開(kāi)，掌握跨國(guó)企業(yè)的薪酬管理和跨文化管理的藝術(shù)與技巧，才能保證我國(guó)企業(yè)能從容馳騁于國(guó)際舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)!參考文獻(xiàn)：[1] Linda Beamer, Iris Varner. Intercultural Communication in the Global Workplace[M]. Beijing: Tsinghua University Press. 2003.[2] Gary Dessler. Human Resource Management[M]. Sixth Edition. 1999. [3] Stephen P. Robbins. Organizational Behavior[M]. Seventh Edition. 1997.[4] Thorsten Jelinek. “Why Foreign Employees Can Not Adapt to Chinese Enterprises?” [J]. Inner Publication of ZTE. 2006(4).[5] [M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2004：296300.[6] 雷蒙德 我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，在薪酬體系構(gòu)建方面主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：一，中國(guó)薪酬體系的基礎(chǔ)建設(shè)還未達(dá)到國(guó)際化，薪酬系統(tǒng)對(duì)公司戰(zhàn)略缺乏足夠的支持。只有這樣才能為員工提供工資以外的保健因素、短期和長(zhǎng)期激勵(lì)，吸引和保留