【正文】 體系是一個組織的人力資源管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序?！靶匠晔瞧髽I(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝”。因此，“薪水”中基本工資的比重相對較大，只擁有較小比例的福利。顧名思義，“工資”就是根據(jù)工作量而給付的報酬。 論文研究方法 文獻調查法：就是通過收集有關的文獻資料，摘取其中有用的信息，作為文章的基礎資料和理論依據(jù)。如何克服這些弊端，擺脫經驗管理的羈絆，成為中國企業(yè)跨國經營發(fā)展中亟待解決的重大課題。從2002年開始，中國企業(yè)的跨國戰(zhàn)略從單純的項目投資向資本運作、跨國融資發(fā)展，逐漸轉向海外并購，如2002年TCL集團收購德國施耐德公司，網通與亞洲環(huán)球電訊達成收購協(xié)議，海爾斥資700萬美元收購一家意大利電冰箱廠。最后，論文提出了我國企業(yè)在國際化進程中薪酬體系的設計策略和構建實施方針，為我國企業(yè)更好地適應全球化競爭指明了方向。隨著我國加入WTO，我國企業(yè)的跨國經營活動開始迅速發(fā)展。根據(jù)聯(lián)合國《2004世界投資報告》的統(tǒng)計，目前全球有跨國公司61000家，外國直接投資總存量達到7萬億美元。由于國際人力資源管理需要面對不同國家的社會文化與法律制度背景，薪酬激勵不能照搬本國企業(yè)的做法，因此，企業(yè)國際化進程中的薪酬體系構建面臨著相當?shù)膹碗s性，表現(xiàn)出眾多的特點。海爾、中海油、萬向集團、TCL、華為等中國企業(yè)的海外并購都是被新聞媒體和中國公眾所熱烈討論的話題。第二章 企業(yè)薪酬體系基本概念及理論 薪酬的概念及其演變所謂薪酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。在美國，薪水是指支付給那些不包括在《公平勞動法案》內，屬于“豁免崗位”的任職者，從而沒有加班工資的雇員的報酬，白領階層就屬于這類雇員。同時隨著管理理念的進步，企業(yè)管理者為了能夠突出報酬的高激勵性，將報酬包括的內容也進行了豐富和改進。 薪酬體系的架構特征一個現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系的構成通常如圖1所示。企業(yè)每進入一個新的目標市場，都會將其全部或部分產品、技術、資金、管理提供和服務于當?shù)厥袌?，同時他們也盡可能的利用當?shù)氐母鞣N資源，以支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 企業(yè)國際化進程中薪酬體系的特征 跨國公司的薪酬體系是一個非常復雜的系統(tǒng)，因為它面向著不同的員工群體，必須滿足三類不同人員的要求:母國人員、東道國人員和其他國人員。 具體而言，企業(yè)國際化進程中薪酬體系的特征主要表現(xiàn)在以下方面： 第一，基于本土化戰(zhàn)略，不同國家和地區(qū)的分支機構可能會有不同的薪酬體系，盡管如此，企業(yè)的全球薪酬理念是一致的； 第二，面向國際化群體，需要同時協(xié)調好母國人員、東道國人員和其他國人員的利益； 第三，全球性薪酬體系在相對穩(wěn)定性的前提下具有一定的靈活性，能夠適應不同地區(qū)員工的具體需求和調動；第四，在企業(yè)全球發(fā)展戰(zhàn)略的指導下為企業(yè)的薪酬制度提供國際競爭力。（4）結合各個行業(yè)的情況，中國企業(yè)的薪酬水平偏低，在國際上普遍缺乏競爭力，這對中國企業(yè)國際化進程中的薪酬管理實踐來說是個挑戰(zhàn)。應該看到，到目前為止，除少數(shù)公司外，我國絕大部分跨國經營公司尚未實現(xiàn)真正意義上的本土化經營，從而制約著我國跨國公司業(yè)務的迅猛發(fā)展。發(fā)達國家企業(yè)與中國企業(yè)在薪酬體系上的差別，主要不在于具體的薪酬形式，而在于薪酬體系的構建過程。企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調整，員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據(jù)，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報酬又不能留住人才。 五、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力和人才吸引力。任何企業(yè)的薪酬體系都不能以不變應萬變，而是必須適應環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。母公司所在國與東道國之間在經營方式、管理理念、價值觀念等管理模式存在很大的差異，如果跨國公司在東道國一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個本土化的改進。 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系的構建 國際化薪酬體系構建的戰(zhàn)略思想 中國企業(yè)在國際化薪酬體系構建的過程中需要對國際化人力資源管理有足夠的認識，分階段有步驟地進行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上的調整和改變。同時，人力資源部門經理要與企業(yè)內其它部門的經理建立支持性的協(xié)作關系，保證企業(yè)業(yè)務成功所需的關鍵人力資源的供給。 三、為員工職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃，逐步建立與國際化戰(zhàn)略相適應的用人制度和薪酬激勵制度。在開拓國際化管理的進程中，企業(yè)必須要有全球戰(zhàn)略意識和眼光，必須在思想意識上樹立全球一體化的觀念。就目前很多中國的跨國企業(yè)，全球化的意識還比較淡漠，樹立全球觀念是實現(xiàn)人力資源國際化管理和進行職位分析和評價的第一步。薪酬體系的三個基本組成部分大致分為基本工資、獎金和福利。第六章 結論加入WTO以后，我國跨國經營企業(yè)將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業(yè)更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在管理者面前，而其中最重要的也是更突出的就是薪酬管理問題。每個企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競爭環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個企業(yè)都要在不斷的摸索中改進完善自己的薪酬管理方法。[M].北京：中國人民大學出版社,2002：454485.18。21世紀是公司全球化的時代，中國企業(yè)國際化的序幕已拉開，掌握跨國企業(yè)的薪酬管理和跨文化管理的藝術與技巧，才能保證我國企業(yè)能從容馳騁于國際舞臺，實現(xiàn)成功經營!參考文獻：[1] Linda Beamer, Iris Varner. Intercultural Communication in the Global Workplace[M]. Beijing: Tsinghua University Press. 2003.[2] Gary Dessler. Human Resource Management[M]. Sixth Edition. 1999. [3] Stephen P. Robbins. Organizational Behavior[M]. Seventh Edition. 1997.[4] Thorsten Jelinek. “Why Foreign Employees Can Not Adapt to Chinese Enterprises?” [J]. Inner Publication of ZTE. 2006(4).[5] [M].上海：復旦大學出版社,2004：296300.[6] 雷蒙德 我國企業(yè)在國際化進程中，在薪酬體系構建方面主要存在以下幾個問題：一，中國薪酬體系的基礎建設還未達到國際化，薪酬系統(tǒng)對公司戰(zhàn)略缺乏足夠的支持。只有這樣才能為員工提供工資以外的保健因素、短期和長期激勵，吸引和保留