【正文】 [M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2002：454485.18。米爾科維奇，杰里[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2005：353443.[7] [D].北京：北京交通大學(xué),2007.[8] [D].武漢：武漢大學(xué),2005[9] 張捷，[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2008(6):35.[10] [J].外國經(jīng)濟(jì)與管理,2005,27(1):1520.[11] [J].南方經(jīng)濟(jì),2001(10):6466.[12] [J].研究與探討,2003(6):1820.[13] [J].齊齊哈爾大學(xué)學(xué)報,2007(5):8991.[14] 陶向南，[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理,2005(2).[15] [M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2002.[16] [M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2001：3557.[17] [M].北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社,2003：2030.[18] [M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2004：5128.[19] [D].北京：中央民族大學(xué),2009.[20] 喬治21世紀(jì)是公司全球化的時代，中國企業(yè)國際化的序幕已拉開，掌握跨國企業(yè)的薪酬管理和跨文化管理的藝術(shù)與技巧，才能保證我國企業(yè)能從容馳騁于國際舞臺，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營!參考文獻(xiàn)：[1] Linda Beamer, Iris Varner. Intercultural Communication in the Global Workplace[M]. Beijing: Tsinghua University Press. 2003.[2] Gary Dessler. Human Resource Management[M]. Sixth Edition. 1999. [3] Stephen P. Robbins. Organizational Behavior[M]. Seventh Edition. 1997.[4] Thorsten Jelinek. “Why Foreign Employees Can Not Adapt to Chinese Enterprises?” [J]. Inner Publication of ZTE. 2006(4).[5] [M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2004：296300.[6] 雷蒙德每個企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競爭環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個企業(yè)都要在不斷的摸索中改進(jìn)完善自己的薪酬管理方法。針對這些問題，企業(yè)應(yīng)該確立從傳統(tǒng)人力資源管理向國際戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的理念，并逐步建立與國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源體系，為員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，逐步建立與國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的用人制度和薪酬激勵制度。三，企業(yè)薪酬分配過程不夠規(guī)范。 我國企業(yè)在國際化進(jìn)程中，在薪酬體系構(gòu)建方面主要存在以下幾個問題：一，中國薪酬體系的基礎(chǔ)建設(shè)還未達(dá)到國際化，薪酬系統(tǒng)對公司戰(zhàn)略缺乏足夠的支持。第六章 結(jié)論加入WTO以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內(nèi)企業(yè)更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在管理者面前，而其中最重要的也是更突出的就是薪酬管理問題。因而企業(yè)不得不考慮這一特殊人群的薪酬問題。而為子公司雇用當(dāng)?shù)厝藛T，公司可節(jié)約人員費(fèi)用和避免文化沖突。只有這樣才能為員工提供工資以外的保健因素、短期和長期激勵，吸引和保留優(yōu)秀人才。薪酬體系的三個基本組成部分大致分為基本工資、獎金和福利。中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中，可以結(jié)合自身特點(diǎn)選擇職能工資制、技能工資制或績效工資制。因此，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到國際化薪酬調(diào)查的復(fù)雜性：首先，不同國家和不同文化背景的人，對政府、雇主、工會和雇員各自所應(yīng)扮演的角色以及所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任的看法是不同的；其次，各國的工作環(huán)境存在很大差異，其中包括管理的自主權(quán)、所有制與金融市場、工會與雇員的參與程度等；再次，將全球工資進(jìn)行比較，就不得不考慮到不同國家和地區(qū)的居民生活標(biāo)準(zhǔn)和購買力。薪酬調(diào)查可分為市場薪酬調(diào)查和內(nèi)部薪酬調(diào)查兩個層次，二者綜合形成企業(yè)工資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。就目前很多中國的跨國企業(yè)，全球化的意識還比較淡漠，樹立全球觀念是實(shí)現(xiàn)人力資源國際化管理和進(jìn)行職位分析和評價的第一步。90年代中期，ABB公司董事會7名成員來自于4個民族，所有的領(lǐng)導(dǎo)人都具備國外經(jīng)驗(yàn)。美國道氏化學(xué)公司、ABB公司和聯(lián)合利華公司為面向全球的態(tài)度和觀念提供了范例。為了使管理層作為一個集體有理解世界多樣性的能力，管理層就必須由不同地域和民族的成員組成，必須擁有各地區(qū)的廣泛經(jīng)驗(yàn)。在開拓國際化管理的進(jìn)程中，企業(yè)必須要有全球戰(zhàn)略意識和眼光，必須在思想意識上樹立全球一體化的觀念。通過職位分析，得出職位說明書，能夠明確各個崗位的工作職責(zé)和任職要求，明確企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，從而為薪酬的給付提供了依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，在廣大員工希望得到不斷成長和發(fā)展的強(qiáng)烈要求的推動下，企業(yè)人力資源管理部門為了了解員工個人成長和發(fā)展的方向及興趣，為了不斷地增強(qiáng)他們的滿意感，并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，相應(yīng)地制訂出企業(yè)的職業(yè)計(jì)劃。一方面，企業(yè)中的絕大多數(shù)員工，其中包括受過良好教育的員工，都有從自己現(xiàn)在和未來的工作中得到成長、發(fā)展，獲得滿意的強(qiáng)烈愿望和要求。 三、為員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，逐步建立與國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的用人制度和薪酬激勵制度。并針對不同文化背景的人員進(jìn)行不同的培訓(xùn)和激勵，將資源充分共享和利用，并最終增強(qiáng)人力資源的競爭力，達(dá)到跨國企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 這需要進(jìn)行對整個人力資源方面的進(jìn)行整合，以適應(yīng)跨國企業(yè)的發(fā)展需求。同時，把各項(xiàng)人力資源管理活動聯(lián)結(jié)在一起，以使它們相互支持。同時，人力資源部門經(jīng)理要與企業(yè)內(nèi)其它部門的經(jīng)理建立支持性的協(xié)作關(guān)系，保證企業(yè)業(yè)務(wù)成功所需的關(guān)鍵人力資源的供給。第二，人力資源管理部門與企業(yè)的其它部門建立伙伴關(guān)系。 企業(yè)具備國際戰(zhàn)略人力資源管理理念，需要完成三項(xiàng)至關(guān)重要的活動:第一，把人力資源管理與國際戰(zhàn)略制定過程結(jié)合起來。 國際戰(zhàn)略人力資源管理包含了所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源管理活動，即企業(yè)內(nèi)的一切人力資源管理作業(yè)都必須配合企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略和形勢，進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施，用以增強(qiáng)企業(yè)競爭力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 中國企業(yè)國際化進(jìn)程中薪酬體系的構(gòu)建 國際化薪酬體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思想 中國企業(yè)在國際化薪酬體系構(gòu)建的過程中需要對國際化人力資源管理有足夠的認(rèn)識，分階段有步驟地進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整和改變。所謂個人公平，就是指員工薪酬的一部分應(yīng)該與公司、部門或個人績效結(jié)合起來，體現(xiàn)績效文化。所謂外部公平，就是公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實(shí)踐趨勢。其本土化的最終目的是支撐公司的國際化戰(zhàn)略。母公司所在國與東道國之間在經(jīng)營方式、管理理念、價值觀念等管理模式存在很大的差異，如果跨國公司在東道國一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個本土化的