【正文】 改進。第三，注重薪酬的國際化與本土化的交融。海爾薪酬管理的藝術就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，將薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。海爾集團的發(fā)展可以分為三個階段，在不同階段，根據(jù)不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，海爾各采用了不同的薪酬體系。任何企業(yè)的薪酬體系都不能以不變應萬變，而是必須適應環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。針對上文提到的中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系發(fā)展現(xiàn)狀及其存在的問題，在此提出幾點薪酬體系設計策略供參考。第五章 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系設計策略及構建 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系設計策略隨著人力資源管理越來越受到重視，合理的、有競爭力的薪酬體系就顯得越來越重要了。另一方面，薪資水平過低又滿足不了員工的需求，從而無法留住人才。 五、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力和人才吸引力。四、沒有落實本土化戰(zhàn)略的實施。這跟國內(nèi)主張“一碗水端平”的文化有關，企業(yè)的績效考核與薪酬相掛鉤這一理念形同虛設，績效薪酬演變?yōu)榱硪环N固定薪酬，績效薪酬設計不合理，最后當固定工資發(fā)，人人有份。薪資方案單一，不足以對員工起到有效的激勵作用。企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整，員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據(jù)，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報酬又不能留住人才。二、企業(yè)薪酬分配不夠規(guī)范。而且，企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整，這時薪酬體系也應有所側重。面對全球員工，目前很多中國跨國企業(yè)的薪酬管理往往沒有形成完整的系統(tǒng)，缺乏長期規(guī)劃，以前在國內(nèi)習慣運用的方法，卻完成不能適應國際的需要，如果薪酬體系沒有盡快調(diào)整與國際化相適應的方法，將使人力資源活動的效果大大折扣。發(fā)達國家企業(yè)與中國企業(yè)在薪酬體系上的差別，主要不在于具體的薪酬形式，而在于薪酬體系的構建過程。 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系存在的問題總體來說，與發(fā)達國家的薪酬體系相比，中國的薪酬體系有著較大不同。而其在美國的分公司，90%的高層管理人員是中國總部外派人員。以聯(lián)想集團為例。應該看到，到目前為止，除少數(shù)公司外，我國絕大部分跨國經(jīng)營公司尚未實現(xiàn)真正意義上的本土化經(jīng)營，從而制約著我國跨國公司業(yè)務的迅猛發(fā)展。這就需要中國企業(yè)主動地改變原有的低人工成本下的經(jīng)營管理思路，主動的制訂符合國際化的薪酬體系，主動的以開放的心態(tài)面對國際化的人才，主動的培養(yǎng)國內(nèi)人才適應國際化的經(jīng)營管理。而邁向國際化，如果還維持原有的低水平的薪酬體系，就會嚴重影響其國際化人力資源體系的正常運轉(zhuǎn)。（2）企業(yè)文化影響管理層對薪酬支付的態(tài)度、企業(yè)管理層的人才觀、企業(yè)所確定的薪酬制度和薪酬支付方式，從而將薪酬管理實踐融入到企業(yè)文化中，只有這樣才能在國際競爭中立于不敗之地，而這也正是中國企業(yè)所缺乏的。（4）結合各個行業(yè)的情況，中國企業(yè)的薪酬水平偏低，在國際上普遍缺乏競爭力，這對中國企業(yè)國際化進程中的薪酬管理實踐來說是個挑戰(zhàn)。（3）當勞動力供大于求時，員工往往愿意接受較低的薪酬水平；相反，企業(yè)則會提供較高的薪酬。而區(qū)域的不同和行業(yè)的不同都會導致薪酬的差異。但世界整體經(jīng)濟因為2008年開始的金融危機而發(fā)展遲緩，在一定程度上影響著薪酬分配和國民消費水平。 具體而言，企業(yè)國際化進程中薪酬體系的特征主要表現(xiàn)在以下方面： 第一，基于本土化戰(zhàn)略，不同國家和地區(qū)的分支機構可能會有不同的薪酬體系，盡管如此，企業(yè)的全球薪酬理念是一致的； 第二，面向國際化群體，需要同時協(xié)調(diào)好母國人員、東道國人員和其他國人員的利益； 第三，全球性薪酬體系在相對穩(wěn)定性的前提下具有一定的靈活性，能夠適應不同地區(qū)員工的具體需求和調(diào)動；第四，在企業(yè)全球發(fā)展戰(zhàn)略的指導下為企業(yè)的薪酬制度提供國際競爭力。這種薪酬系統(tǒng)的全球化主要體現(xiàn)在其戰(zhàn)略層面，例如激勵導向的全球一致性。因此，同一跨國公司分布在不同區(qū)域的分支機構可能會存在多種薪酬體系，這些薪酬體系常常表現(xiàn)出不同的特點?！叭蚧伎迹镜鼗瘓?zhí)行”的思維方式對于跨國公司管理的各個方面來說十分必要。 企業(yè)國際化進程中薪酬體系的特征 跨國公司的薪酬體系是一個非常復雜的系統(tǒng)，因為它面向著不同的員工群體，必須滿足三類不同人員的要求:母國人員、東道國人員和其他國人員。在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當?shù)男匠辍? 3）有效地吸引、激勵和保留企業(yè)所需要的員工，實現(xiàn)組織目標。2）不斷適應多變的國際環(huán)境和企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)每進入一個新的目標市場，都會將其全部或部分產(chǎn)品、技術、資金、管理提供和服務于當?shù)厥袌?，同時他們也盡可能的利用當?shù)氐母鞣N資源，以支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在企業(yè)國際化進程中，對薪酬體系的建立和完善旨在實現(xiàn)三個主要目標：1）整合不同文化，支持企業(yè)本土化戰(zhàn)略。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。其中經(jīng)濟性薪酬包括直接和間接經(jīng)濟薪酬等能用貨幣形式表示的報酬；非經(jīng)濟性薪酬則主要指員工得到的精神方面的滿足。 薪酬體系的架構特征一個現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系的構成通常如圖1所示。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最容易運用的方法。同時隨著管理理念的進步，企業(yè)管理者為了能夠突出報酬的高激勵性，將報酬包括的內(nèi)容也進行了豐富和改進。單一個“酬”字就暗含著薪酬的支付方與被支付方之間的一種“交換”關系。從1980年開始，“薪酬”的概念開始為大多數(shù)人所接受。這是“薪水”與“工資”的最大區(qū)別。在美國，薪水是指支付給那些不包括在《公平勞動法案》內(nèi)，屬于“豁免崗位”的任職者，從而沒有加班工資的雇員的報酬，白領階層就屬于這類雇員。1920年到1980年，出現(xiàn)了“薪水”的概念。當時，工資的主要支付對象是從事體力勞動的藍領工人，他們根據(jù)每天工作的時間來領取報酬。“工資”概念主要是在1920年以前被企業(yè)廣泛應用的。第二章 企業(yè)薪酬體系基本概念及理論 薪酬的概念及其演變所謂薪酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。案例的資料來源主要是媒體的宣傳、報道。通過大量的文獻查閱，對現(xiàn)代薪酬管理理論和國內(nèi)外企業(yè)現(xiàn)狀取得了較為細致全面的信息資料，為中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系的設計研究奠定了理論基礎。不管是引進來還是走出去，跨國公司必然都要面對多元化的文化情境的挑戰(zhàn)，特別是國內(nèi)的企業(yè)在跨文化人力資源管理方面的準備尤為不足，本文對人力資源管理中的重中之重——薪酬管理的探討，將為這些邁出國門的企業(yè)提供一些理論上的參考，從而讓我國企業(yè)在面向國際化進程中對