【正文】 個(gè)“大集中”的體現(xiàn)是Zara全球各專賣店都通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息給總部進(jìn)行計(jì)劃分析?？偛肯到y(tǒng)可以統(tǒng)一分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店還實(shí)時(shí)把銷售過程中顧客的反饋意見，或者自己對(duì)款式、面料及花色的一些想法和建議，甚至是來自光顧Zara商店的顧客身上穿的可模仿元素等各種信息都反饋給Zara總部。因此該計(jì)劃模塊的信息集中度、共享度、及時(shí)度都非常高。如果說總部是“大集中”信息的“海洋”，那作為“支流”的各地區(qū)分公司端，信息化架構(gòu)則會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)有一些細(xì)小的不同。例如在中國市場(chǎng)，據(jù)Zara本地的獨(dú)家零售系統(tǒng)開發(fā)伙伴捷瑪公司一位人士介紹，中國的信息系統(tǒng)在設(shè)計(jì)之初便采用了“H”型架構(gòu)，即每個(gè)門店的信息系統(tǒng)相對(duì)來說都是平行和獨(dú)立的，直接和西班牙連接，因此Zara在中國的門店每天晚上都可以將各種銷售數(shù)據(jù)和報(bào)表直接傳給西班牙總部。同時(shí)，Zara位于上海的總部也會(huì)通過系統(tǒng)得到每個(gè)門店的信息。這些海量數(shù)據(jù)詳細(xì)包含了每款商品銷售的尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時(shí)間、折扣信息等，由于每個(gè)國家的門店每天都會(huì)向西班牙總部傳送這些數(shù)據(jù)，因此又反襯出Zara總部信息化平臺(tái)的強(qiáng)大。“它使得整個(gè)供應(yīng)鏈能夠以一個(gè)既快速又可以預(yù)測(cè)的節(jié)奏運(yùn)行?！薄豆鹕虡I(yè)評(píng)論》如此評(píng)價(jià)道。這種“大集中”機(jī)制以及對(duì)單個(gè)門店在信息傳送方面嚴(yán)格的時(shí)間要求的意義在于，它能隨時(shí)讓遙遠(yuǎn)的Zara總部準(zhǔn)確地知道中國市場(chǎng)上所發(fā)生的故事。有消息稱，僅Zara上海南京西路門店的軟硬件投資就超過了100萬元，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入上堪稱昂貴。對(duì)此，很多專家認(rèn)為，這恰恰是Zara的過人之處?！靶畔⑾到y(tǒng)所做的一切，都是為了保證Zara對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。”劉海峰強(qiáng)調(diào)。而Inditex的首席執(zhí)行官Castellano心中仿佛早有定論：“在時(shí)裝界，庫存就像食品，很快會(huì)變質(zhì)。而我們所做的一切，便是要減少反應(yīng)的時(shí)間！”六. 時(shí)裝巨頭Hamp。M和ZARA的供應(yīng)鏈對(duì)決“做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對(duì)前導(dǎo)時(shí)間（leadtime，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）要進(jìn)行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，Hamp。M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天~120天左右。ZARA和Hamp。M，這是一對(duì)常被時(shí)裝業(yè)界同時(shí)提起的勁敵，臺(tái)前它們拼的是光鮮，臺(tái)后拼的卻是供應(yīng)鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的Hamp。M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。1 雙供應(yīng)鏈和ZARA相比，Hamp。M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過，這5天的代價(jià)卻讓Hamp。M贏得了成本優(yōu)勢(shì)——“它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%－50%”。在Hamp。M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級(jí)別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動(dòng)力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀(jì)60年代中期~70年代，Hamp。M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個(gè)國家的700家獨(dú)立供應(yīng)商。如何與這些分布在各地的供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系？Hamp。M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系，及開拓新的供應(yīng)商?！吧a(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應(yīng)商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價(jià)格進(jìn)行生產(chǎn)。”Hamp。M在上海的一位工作人員說?；诓少彸杀镜目紤]，Hamp。M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。“并不是所有產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間越短越好，我們的前導(dǎo)時(shí)間從兩三周甚至到6個(gè)月不等。其實(shí)，迅捷的前導(dǎo)時(shí)間不一定最有利，適當(dāng)?shù)那皩?dǎo)時(shí)間才有利于我們?cè)趦r(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點(diǎn)?！碑?dāng)ZARA致力于打造極速神話時(shí)，Hamp。M集團(tuán)的CEORolfEriksen卻道出了其獨(dú)特的經(jīng)營策略。這個(gè)策略演繹著一個(gè)玩轉(zhuǎn)時(shí)間和成本的經(jīng)典故事。于是，Hamp。M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。Hamp。M內(nèi)部采用名為OFS（OfferFollowupSystem）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，Hamp。M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過進(jìn)行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。華源主要為Hamp。M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，Hamp。M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個(gè)月?！癏amp。M將設(shè)計(jì)圖紙通過發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)?！边h(yuǎn)在瑞典的Hamp。M總部如何才能知道亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度？“Hamp。M的工作人員會(huì)在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗(yàn)貨。”胡紅霞說。驗(yàn)貨完畢，Hamp。M的員工會(huì)將生產(chǎn)進(jìn)度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報(bào)給瑞典總部。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，華源會(huì)將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司交付給Hamp。M?！耙话阖浳锸亲吆＿\(yùn)，雖然慢，但最經(jīng)濟(jì)?！比A源擁有自己的供應(yīng)鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關(guān)系，“當(dāng)推銷樣確定后，Hamp。M的訂單數(shù)量會(huì)同時(shí)出來，毛紗廠可以計(jì)算出需要多少原料，開始準(zhǔn)備毛紗了。”盡管Hamp。M的高效率供應(yīng)鏈?zhǔn)且猿杀緸橹鲗?dǎo)的，但是為了提高效率，仍然盡可能對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行絲絲入扣的銜接。對(duì)于那些流行感強(qiáng)的服裝，Hamp。M則將訂單投放到歐洲，以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃外，Hamp。M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（InformationandCommunicationTechnologies）平臺(tái)完成。在Hamp。M總部，設(shè)計(jì)與采購部門協(xié)同工作，每個(gè)設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，這樣可以在設(shè)計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場(chǎng)反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡。當(dāng)設(shè)計(jì)草圖出來后，ICT平臺(tái)就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應(yīng)部門，甚至22個(gè)產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應(yīng)商?！皩⒁豢町a(chǎn)品放在哪個(gè)地方生產(chǎn)，不僅要考慮成本，效率也是一個(gè)重要因素。如果某款產(chǎn)品需要快速投放市場(chǎng)，那么我們會(huì)選擇離這個(gè)市場(chǎng)較近的生產(chǎn)地?！币晃籋amp。M的工作人員說。靈活采購是Hamp。M快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的核心。一般而言，服裝企業(yè)都要進(jìn)行季節(jié)性采購，這一模式被Hamp。M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購12次的策略，以對(duì)流行趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)。為了支持靈活采購的模式，ICT平臺(tái)做出了巨大貢獻(xiàn)。在ICT平臺(tái)上，Hamp。M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺(tái)上知道彼此的銷售情況以及時(shí)進(jìn)行貨物調(diào)撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時(shí)補(bǔ)貨?！皌akten（同步）”，是Hamp。M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細(xì)列表，使得每個(gè)采購部門、每家店都能知道每款產(chǎn)品賣出了多少。“這一理念在ICT上貫徹至今?！盚amp。M的一份內(nèi)部報(bào)告指出，“ICT為Hamp。M建立了一個(gè)環(huán)型的信息反饋機(jī)制，銷售、庫存、采購計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明?！痹谖锪鳝h(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，Hamp。M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。Hamp。M供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會(huì)運(yùn)送到德國漢堡的中央倉庫，進(jìn)行整理和發(fā)送，但是如果這款產(chǎn)品是針對(duì)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的，Hamp。M通過ICT做出快速反應(yīng)，將產(chǎn)品直接送達(dá)該國分部，甚至直接運(yùn)送到店面?；贗CT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為Hamp。M贏得了寶貴的時(shí)間，自然刺激了銷售業(yè)績(jī)。2004年秋天，迷你裙很流行，Hamp。M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都?xì)w功于其快速反應(yīng)供應(yīng)鏈?！懊刻於加行驴町a(chǎn)品抵達(dá)門店”，這讓Hamp。M對(duì)時(shí)尚擁躉充滿了誘惑。、值得一提的是，Hamp。M在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績(jī)卻在持續(xù)增長。1980年，Hamp。M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售；1998年，Hamp。M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)在線銷售的國家?！?007年秋季，德國和奧地利將啟動(dòng)在線銷售?！盧olfEriksen介紹道。