【正文】 來高調(diào)進(jìn)入空調(diào)業(yè)。2001年其空調(diào)產(chǎn)品據(jù)稱達(dá)170萬臺(tái)，殺入了行業(yè)前列。其目標(biāo)是三年達(dá)到500萬臺(tái)（已超過目前世界第一的產(chǎn)量），五年達(dá)到800萬臺(tái)。然而格蘭仕此舉即使是成功的，也是加速市場(chǎng)走向飽和。它還要進(jìn)入汽車制造業(yè)嗎？ 　　 　　 最重要的是，無論是格蘭仕還是海爾，它們都無法回避第一個(gè)條件的變化，即趕超時(shí)期的結(jié)束。也許這發(fā)生在10年或20年之后，也許那時(shí)它們都站在世界制造業(yè)的巔峰上。但這都無法改變根本的問題。如果海爾和格蘭仕的領(lǐng)袖們不想只風(fēng)云一時(shí)，如果他們想締造持久的成功，他們就必須正視這一點(diǎn)：該他們走在技術(shù)創(chuàng)新的前沿了。如果不掌握足夠的核心技術(shù)，如果不在技術(shù)上有足夠的實(shí)力，一個(gè)深刻的技術(shù)革命就可能顛覆海爾和格蘭仕已經(jīng)獲得的成就；一個(gè)新一代的產(chǎn)品，會(huì)使所有生產(chǎn)舊一代產(chǎn)品的設(shè)備大幅貶值；如果在繼續(xù)前進(jìn)的道路上走錯(cuò)方向，也可能失去它們的大部分優(yōu)勢(shì)；我們可以從日本在第五代計(jì)算機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)失敗中看到教訓(xùn)。這才是對(duì)海爾和格蘭仕的真正考驗(yàn)。它們應(yīng)該在繼續(xù)推行現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，籌劃和構(gòu)想下一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 　　 　 我們也不應(yīng)忘記，海爾和格蘭仕也并非中國企業(yè)中僅有的佼佼者。即使它們暫時(shí)走在了前面，不少優(yōu)秀企業(yè)也不過只差半步之遙。例如，在質(zhì)量管理方面，與海爾同城并與其構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)的海信在質(zhì)量管理方面亦相當(dāng)出色，最近還獲得了首度頒發(fā)的國家質(zhì)量大獎(jiǎng)。至于快速反應(yīng)能力，其核心技術(shù)是一套與經(jīng)營流程相配合的、由軟件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。目前，ERP、CRM和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛的采用。從更大范圍看，跨國公司如松下、飛利浦等已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們?cè)谶\(yùn)營能力上起點(diǎn)更高，而且早已是國際名牌；假以時(shí)日將成為海爾們的可怕對(duì)手。盡管格蘭仕以規(guī)模優(yōu)勢(shì)在本行業(yè)構(gòu)筑了一道相當(dāng)有力的壁壘，其發(fā)動(dòng)報(bào)復(fù)的承諾亦真實(shí)可信，但偏偏有人不信邪。LG宣稱今后對(duì)任何價(jià)格戰(zhàn)均將全程跟進(jìn)，并將其產(chǎn)能擴(kuò)大到1000萬臺(tái)；美的則在今年4月動(dòng)工將其產(chǎn)能擴(kuò)大至950萬臺(tái)，與格蘭仕已處于同一級(jí)別；且三家產(chǎn)能之和已超出目前的全球年銷量。如此看來，格蘭仕多年構(gòu)筑的規(guī)模壁壘似乎并不足以攔截這些大鱷級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者，其競(jìng)爭(zhēng)策略的有效性受到了前所未有的挑戰(zhàn)。 　　 感受到挑戰(zhàn)、意識(shí)到約束條件的變化，海爾和格蘭仕已經(jīng)開始作出調(diào)整。自90年代后期，格蘭仕開始加強(qiáng)其技術(shù)研發(fā)的努力。19982000年研發(fā)費(fèi)用累計(jì)達(dá)9億元。目前正在爭(zhēng)取以買斷的方式從日本人那里獲得微波爐的核心技術(shù)。%提取技術(shù)開發(fā)費(fèi)。海爾還在美、日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。海爾和格蘭仕也已經(jīng)多少有了一些自己的核心技術(shù)。有了核心技術(shù)，第一可以享有技術(shù)的“壟斷利潤”，第二可以率先利用核心技術(shù)開發(fā)出新的產(chǎn)品，在市場(chǎng)中保持主動(dòng)姿態(tài)。問題在于，這樣一個(gè)走向大規(guī)模研發(fā)核心技術(shù)的戰(zhàn)略，應(yīng)該把握在什么樣的分寸上。只要零部件生產(chǎn)廠商之間有著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如美國戴爾的OEM模式也有著其輕靈的特點(diǎn)，并且對(duì)最終產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身也有很強(qiáng)的技術(shù)成分，也能創(chuàng)造出不低于零部件的價(jià)值。而中國與美國不同，不具有全面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和廣泛的技術(shù)上的分工，因而海爾和格蘭仕這樣的領(lǐng)先企業(yè)是否應(yīng)承擔(dān)起中國零部件核心技術(shù)開發(fā)的重任，就是值得討論的問題。它們也許會(huì)犯過度一體化的錯(cuò)誤，也可能會(huì)實(shí)現(xiàn)一次戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)折。我們固然不應(yīng)將中國制造業(yè)的希望僅放在它們兩家身上，我們期待著中國的英特爾和思科的出現(xiàn)，然而既然海爾和格蘭仕迄今為止的成功已經(jīng)證明了其主帥把握戰(zhàn)略調(diào)整的才華，還需要我們替他們擔(dān)憂嗎？ 來源：中評(píng)網(wǎng) 盛洪 黃一義 兩種模式，一樣成功——海爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營策略上，他們各走極端：海爾是中國最具品牌意識(shí)、而且品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其運(yùn)用得極為徹底。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。問題是，為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)強(qiáng)調(diào)品牌，一個(gè)寧愿“貼牌”，一個(gè)專營一業(yè)，一個(gè)多元擴(kuò)展，卻都能獲得成功？面對(duì)這兩個(gè)值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟(jì)機(jī)理。 海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動(dòng)。此后的六、七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，以企業(yè)管理者對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提，結(jié)合市場(chǎng)化的用工制度、信賞必罰的激勵(lì)和約束、以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。海爾在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，并且更多地傾聽和了解顧客對(duì)產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，并將其反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過程中去，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。以星級(jí)服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，與OEC工作法三位一體組成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的運(yùn)營體系。以這樣一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了通過產(chǎn)品多元化擴(kuò)張品牌的第二階段成長。 再來看格蘭仕。它原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初，格蘭仕的經(jīng)營者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長空間有限，經(jīng)過調(diào)研，選定剛開始在國內(nèi)市場(chǎng)導(dǎo)入且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對(duì)象。由于微波爐與企業(yè)原有的知識(shí)/技術(shù)基礎(chǔ)全無相關(guān)之處，格蘭仕的老板梁慶德親赴上海，幾顧茅廬請(qǐng)來五位專業(yè)工程師和現(xiàn)任格蘭仕副總裁的營銷專家俞堯昌先生。此后，格蘭仕從東芝公司引進(jìn)了組裝生產(chǎn)線，并聘請(qǐng)日本人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。 1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當(dāng)年產(chǎn)量為一萬臺(tái)，成為首批進(jìn)入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。但真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在1995年，其時(shí)行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購，由于磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時(shí)機(jī)，突破蜆華對(duì)其的壓制，當(dāng)年產(chǎn)銷25萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)25%，躍居于行業(yè)第一的位置。當(dāng)年年底，松下在業(yè)內(nèi)突起，市場(chǎng)占有率一度超過格蘭仕6個(gè)百分點(diǎn)。格蘭仕發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)奪回市場(chǎng)。打價(jià)格戰(zhàn)要有財(cái)務(wù)資源的支持，梁慶德為此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力企業(yè)降價(jià)出售，背水一戰(zhàn)。96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價(jià)40%，市場(chǎng)占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕在國內(nèi)的市場(chǎng)份額已達(dá)70%。海爾和格蘭仕的故事說明，企業(yè)的成功之路并非一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略，部分地取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說的“路徑依賴”，部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識(shí)推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對(duì)家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)印象深刻。當(dāng)然最后的成功，還仰仗于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅(jiān)強(qiáng)意志。來源：盛洪 黃一義