【正文】 資方式，既能獲得合資伙伴在所在國(guó)的法律和社會(huì)事務(wù)上的幫助，又可以從頭開(kāi)始輸入海爾文化。而某些中間狀態(tài)，如上不了規(guī)模的多元化，或者建立龐大分銷(xiāo)系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)化，都會(huì)因沒(méi)有把握住這兩個(gè)“經(jīng)濟(jì)”，而歸于失敗?，F(xiàn)成的產(chǎn)品，就有被檢驗(yàn)的市場(chǎng)。而較小的國(guó)家，即使如韓國(guó)，就沒(méi)那么幸運(yùn)。這使得格蘭仕的市場(chǎng)份額高達(dá)70%，仍無(wú)人興師問(wèn)罪；工人夜以繼日地工作，也無(wú)法規(guī)約束。即使考慮到農(nóng)村還有巨大市場(chǎng)潛力，也只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題，如10 ~ 20年的時(shí)間。反壟斷法和相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)會(huì)相繼出臺(tái)。對(duì)勞動(dòng)條件的要求，可能禁止企業(yè)讓工人在后半夜上班。其目標(biāo)是三年達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)（已超過(guò)目前世界第一的產(chǎn)量），五年達(dá)到800萬(wàn)臺(tái)。它們應(yīng)該在繼續(xù)推行現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，籌劃和構(gòu)想下一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。LG宣稱(chēng)今后對(duì)任何價(jià)格戰(zhàn)均將全程跟進(jìn)，并將其產(chǎn)能擴(kuò)大到1000萬(wàn)臺(tái)；美的則在今年4月動(dòng)工將其產(chǎn)能擴(kuò)大至950萬(wàn)臺(tái)，與格蘭仕已處于同一級(jí)別；且三家產(chǎn)能之和已超出目前的全球年銷(xiāo)量。海爾和格蘭仕也已經(jīng)多少有了一些自己的核心技術(shù)。無(wú)論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，與OEC工作法三位一體組成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的運(yùn)營(yíng)體系。此后，格蘭仕從東芝公司引進(jìn)了組裝生產(chǎn)線，并聘請(qǐng)日本人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價(jià)40%，市場(chǎng)占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。當(dāng)然最后的成功，還仰仗于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅(jiān)強(qiáng)意志。格蘭仕發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)奪回市場(chǎng)。九十年代初，格蘭仕的經(jīng)營(yíng)者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間有限，經(jīng)過(guò)調(diào)研，選定剛開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)導(dǎo)入且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對(duì)象。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。我們固然不應(yīng)將中國(guó)制造業(yè)的希望僅放在它們兩家身上，我們期待著中國(guó)的英特爾和思科的出現(xiàn)，然而既然海爾和格蘭仕迄今為止的成功已經(jīng)證明了其主帥把握戰(zhàn)略調(diào)整的才華，還需要我們替他們擔(dān)憂(yōu)嗎？ 來(lái)源：中評(píng)網(wǎng) 盛洪 黃一義 兩種模式，一樣成功——海爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較海爾和格蘭仕是中國(guó)最具特色的兩家企業(yè)。%提取技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)。從更大范圍看，跨國(guó)公司如松下、飛利浦等已在國(guó)內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們?cè)谶\(yùn)營(yíng)能力上起點(diǎn)更高，而且早已是國(guó)際名牌；假以時(shí)日將成為海爾們的可怕對(duì)手。如果不掌握足夠的核心技術(shù)，如果不在技術(shù)上有足夠的實(shí)力，一個(gè)深刻的技術(shù)革命就可能顛覆海爾和格蘭仕已經(jīng)獲得的成就；一個(gè)新一代的產(chǎn)品，會(huì)使所有生產(chǎn)舊一代產(chǎn)品的設(shè)備大幅貶值；如果在繼續(xù)前進(jìn)的道路上走錯(cuò)方向，也可能失去它們的大部分優(yōu)勢(shì)；我們可以從日本在第五代計(jì)算機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)失敗中看到教訓(xùn)。當(dāng)然，最引人矚目的舉動(dòng)還是其2000年以來(lái)高調(diào)進(jìn)入空調(diào)業(yè)。當(dāng)反壟斷法頒布后，就可能有競(jìng)爭(zhēng)者找格蘭仕的麻煩。但終會(huì)上升。以城鎮(zhèn)來(lái)看，彩電、冰箱、洗衣機(jī)等主要家電已接近飽和。海爾的工資水平在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)只屬于中上水平，因此其單位勞工成本肯定在全世界屬于最低之列，使其在成本方面仍然擁有明顯的比較優(yōu)勢(shì)。只有在自己的土地上長(zhǎng)大成人，才能到世界上去闖蕩。比較而言，學(xué)習(xí)比創(chuàng)新要容易得多。 　　 　　 到了海外，海爾和格蘭仕的兩種戰(zhàn)略就像被放大了一樣，似乎變得更為極端。直到今天，海爾的海外并購(gòu)大概只有在意大利的一例。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，是在延續(xù)它的品牌戰(zhàn)略。同時(shí)格蘭仕放棄自己的品牌，產(chǎn)品由對(duì)方貼牌出售。如果選擇并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)的方式進(jìn)入，既缺少相應(yīng)的資金，又要面對(duì)因文化差異太大而難以整合的局面，而又因同是微波爐生產(chǎn)企業(yè)，格蘭仕對(duì)其人力資源所求甚少。 　　 　　 那么海爾為什么選擇了并購(gòu)，而不是受讓生產(chǎn)線，這和海爾的品牌戰(zhàn)略有關(guān)，也與它的優(yōu)勢(shì)相關(guān)。自1991年起，海爾就開(kāi)始了其并購(gòu)的歷史。一般而言，擴(kuò)張方式有三種：（1）新建工廠；（2）并購(gòu)；（3）受讓生產(chǎn)線。海爾在其發(fā)展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識(shí)的基礎(chǔ)上，還創(chuàng)造了許多自己獨(dú)特的管理方法和組織制度，并形成了自己的企業(yè)文化。當(dāng)格蘭仕從一個(gè)從事紡織、服裝、羽絨及房地產(chǎn)的多元化企業(yè)集團(tuán)走向?qū)I(yè)化生產(chǎn)微波爐的企業(yè)時(shí)，它的組織結(jié)構(gòu)也從一個(gè)多部門(mén)、五層次的繁雜體系轉(zhuǎn)變?yōu)閱尾块T(mén)、三層次的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，按照副總經(jīng)理俞堯昌的話(huà)說(shuō)，“就是從集團(tuán)變?yōu)橐粋€(gè)工廠”，因而受益于較低的組織成本，進(jìn)而又可以集中管理資源，提高了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)程度。 　　 如果海爾的銷(xiāo)售額只有現(xiàn)在的1/10，顯然是無(wú)法支撐現(xiàn)在如此“豪華”的銷(xiāo)售網(wǎng)，這也是格蘭仕不建立如此規(guī)模的銷(xiāo)售網(wǎng)和售后服務(wù)體系的理由之一。在海外建立了56個(gè)貿(mào)易中心，38000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。并且海爾的多元化，仍然主要集中于家電這個(gè)大產(chǎn)業(yè)之中，就是因?yàn)樾阅?、結(jié)構(gòu)、技術(shù)原理和加工特性有相近之處，海爾才能更多地享受范圍經(jīng)濟(jì)。例如一個(gè)品牌廣告可以覆蓋企業(yè)的多種產(chǎn)品，一個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)或售后服務(wù)網(wǎng)同時(shí)用于多種產(chǎn)品可能更為經(jīng)濟(jì)。 　　 　　 三、專(zhuān)業(yè)化與多元化，孰優(yōu)孰劣？ 　　 　　 經(jīng)常地，人們把規(guī)模經(jīng)濟(jì)與專(zhuān)業(yè)化聯(lián)系在一起。格蘭仕又可以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，享有更多的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如此循環(huán)反復(fù)。僅1996年，即格蘭仕第一次大幅度降價(jià)的當(dāng)年，微波爐的市場(chǎng)規(guī)模即從上年的不足100萬(wàn)臺(tái)激增至200多萬(wàn)臺(tái)，如今已達(dá)700萬(wàn)臺(tái)左右。由于價(jià)格與銷(xiāo)量是反向運(yùn)動(dòng)的，因而價(jià)格彈性一般為負(fù)數(shù)。這個(gè)策略，我們可以從海爾的小神童洗衣機(jī)，百變神童洗衣機(jī)，到個(gè)性化電腦，再到利用電子商務(wù)手段的定制冰箱，看到成功的實(shí)踐。這種多元化的好處不僅在于分散風(fēng)險(xiǎn)，更在于尋求更大的市場(chǎng)空間。而品牌產(chǎn)品與非品牌產(chǎn)品的差價(jià)，就是品牌本身的市場(chǎng)價(jià)值。最著名的例子，就是1989年全國(guó)冰箱價(jià)格戰(zhàn)中海爾冰箱的價(jià)格不降反升，市場(chǎng)地位卻巋然不動(dòng)。由于品牌具有市場(chǎng)價(jià)值，品牌戰(zhàn)略又多具有產(chǎn)品多元化、以及產(chǎn)品定位于中高檔的特點(diǎn)。2000年，格蘭仕在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額已達(dá)70%。 1993年格蘭仕推出其國(guó)產(chǎn)品牌的微波爐，當(dāng)年產(chǎn)量為一萬(wàn)臺(tái)，成為首批進(jìn)入該行業(yè)的國(guó)內(nèi)企業(yè)。更重要的是，此種系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。問(wèn)題是，為什么看來(lái)截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)強(qiáng)調(diào)品牌，一個(gè)寧愿“貼牌”，一個(gè)專(zhuān)營(yíng)一業(yè)，一個(gè)多元擴(kuò)展，卻都能獲得成功？面對(duì)這兩個(gè)值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話(huà)，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟(jì)機(jī)理。在2000年中國(guó)家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷(xiāo)售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。以這樣一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類(lèi)的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。我們知道，避免競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)帶來(lái)某種程度的壟斷，而這種由觀念形成的壟斷，會(huì)相應(yīng)帶來(lái)“壟斷利潤(rùn)”，這也就是品牌本身價(jià)值的主要來(lái)源。而對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)，海爾一貫或者作壁上觀，或者反其道而行之。在這時(shí)，一個(gè)代表質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌自然會(huì)幫助消費(fèi)者減少這些成本和損失，從而他們寧肯花較多的錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)這一品牌產(chǎn)品。一是產(chǎn)品大門(mén)類(lèi)的多元化。正如許多人為了特定的嗜好愿意出更高的價(jià)格，量體裁衣比大眾服裝更適合特定消費(fèi)者一樣，市場(chǎng)細(xì)分化及其極端 —— 產(chǎn)品個(gè)性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場(chǎng)價(jià)值。 　　 　　 所謂