【正文】 資方式，既能獲得合資伙伴在所在國的法律和社會事務上的幫助，又可以從頭開始輸入海爾文化。而某些中間狀態(tài)，如上不了規(guī)模的多元化，或者建立龐大分銷系統(tǒng)的專業(yè)化，都會因沒有把握住這兩個“經濟”，而歸于失敗?，F(xiàn)成的產品，就有被檢驗的市場。而較小的國家，即使如韓國，就沒那么幸運。這使得格蘭仕的市場份額高達70%，仍無人興師問罪；工人夜以繼日地工作，也無法規(guī)約束。即使考慮到農村還有巨大市場潛力，也只是個時間問題，如10 ~ 20年的時間。反壟斷法和相關勞動法規(guī)會相繼出臺。對勞動條件的要求，可能禁止企業(yè)讓工人在后半夜上班。其目標是三年達到500萬臺（已超過目前世界第一的產量），五年達到800萬臺。它們應該在繼續(xù)推行現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎上，籌劃和構想下一個時期的戰(zhàn)略轉變。LG宣稱今后對任何價格戰(zhàn)均將全程跟進，并將其產能擴大到1000萬臺；美的則在今年4月動工將其產能擴大至950萬臺，與格蘭仕已處于同一級別；且三家產能之和已超出目前的全球年銷量。海爾和格蘭仕也已經多少有了一些自己的核心技術。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發(fā)，與OEC工作法三位一體組成了一個高效率、高品質的運營體系。此后，格蘭仕從東芝公司引進了組裝生產線，并聘請日本人負責生產管理。96年格蘭仕將其產品大舉降價40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。當然最后的成功，還仰仗于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場。九十年代初，格蘭仕的經營者感到企業(yè)所處產業(yè)成長空間有限，經過調研，選定剛開始在國內市場導入且只有四家生產廠商的微波爐作為轉產對象。在此基礎上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。我們固然不應將中國制造業(yè)的希望僅放在它們兩家身上，我們期待著中國的英特爾和思科的出現(xiàn)，然而既然海爾和格蘭仕迄今為止的成功已經證明了其主帥把握戰(zhàn)略調整的才華，還需要我們替他們擔憂嗎？ 來源：中評網 盛洪 黃一義 兩種模式，一樣成功——海爾和格蘭仕：經典模式之比較海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。%提取技術開發(fā)費。從更大范圍看，跨國公司如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業(yè)體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日將成為海爾們的可怕對手。如果不掌握足夠的核心技術，如果不在技術上有足夠的實力，一個深刻的技術革命就可能顛覆海爾和格蘭仕已經獲得的成就；一個新一代的產品，會使所有生產舊一代產品的設備大幅貶值；如果在繼續(xù)前進的道路上走錯方向，也可能失去它們的大部分優(yōu)勢；我們可以從日本在第五代計算機的競爭失敗中看到教訓。當然，最引人矚目的舉動還是其2000年以來高調進入空調業(yè)。當反壟斷法頒布后，就可能有競爭者找格蘭仕的麻煩。但終會上升。以城鎮(zhèn)來看，彩電、冰箱、洗衣機等主要家電已接近飽和。海爾的工資水平在國內家電行業(yè)只屬于中上水平，因此其單位勞工成本肯定在全世界屬于最低之列，使其在成本方面仍然擁有明顯的比較優(yōu)勢。只有在自己的土地上長大成人，才能到世界上去闖蕩。比較而言，學習比創(chuàng)新要容易得多。 　　 　　 到了海外，海爾和格蘭仕的兩種戰(zhàn)略就像被放大了一樣，似乎變得更為極端。直到今天，海爾的海外并購大概只有在意大利的一例。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷售網點，是在延續(xù)它的品牌戰(zhàn)略。同時格蘭仕放棄自己的品牌，產品由對方貼牌出售。如果選擇并購外國企業(yè)的方式進入，既缺少相應的資金，又要面對因文化差異太大而難以整合的局面，而又因同是微波爐生產企業(yè)，格蘭仕對其人力資源所求甚少。 　　 　　 那么海爾為什么選擇了并購，而不是受讓生產線，這和海爾的品牌戰(zhàn)略有關，也與它的優(yōu)勢相關。自1991年起，海爾就開始了其并購的歷史。一般而言，擴張方式有三種：（1）新建工廠；（2）并購；（3）受讓生產線。海爾在其發(fā)展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎上，還創(chuàng)造了許多自己獨特的管理方法和組織制度，并形成了自己的企業(yè)文化。當格蘭仕從一個從事紡織、服裝、羽絨及房地產的多元化企業(yè)集團走向專業(yè)化生產微波爐的企業(yè)時，它的組織結構也從一個多部門、五層次的繁雜體系轉變?yōu)閱尾块T、三層次的簡單結構，按照副總經理俞堯昌的話說，“就是從集團變?yōu)橐粋€工廠”，因而受益于較低的組織成本，進而又可以集中管理資源，提高了對市場的反應程度。 　　 如果海爾的銷售額只有現(xiàn)在的1/10，顯然是無法支撐現(xiàn)在如此“豪華”的銷售網，這也是格蘭仕不建立如此規(guī)模的銷售網和售后服務體系的理由之一。在海外建立了56個貿易中心，38000多個營銷網點。并且海爾的多元化，仍然主要集中于家電這個大產業(yè)之中，就是因為性能、結構、技術原理和加工特性有相近之處，海爾才能更多地享受范圍經濟。例如一個品牌廣告可以覆蓋企業(yè)的多種產品，一個銷售網或售后服務網同時用于多種產品可能更為經濟。 　　 　　 三、專業(yè)化與多元化，孰優(yōu)孰劣？ 　　 　　 經常地，人們把規(guī)模經濟與專業(yè)化聯(lián)系在一起。格蘭仕又可以進一步擴大規(guī)模，享有更多的規(guī)模經濟，如此循環(huán)反復。僅1996年，即格蘭仕第一次大幅度降價的當年，微波爐的市場規(guī)模即從上年的不足100萬臺激增至200多萬臺，如今已達700萬臺左右。由于價格與銷量是反向運動的，因而價格彈性一般為負數(shù)。這個策略，我們可以從海爾的小神童洗衣機，百變神童洗衣機，到個性化電腦，再到利用電子商務手段的定制冰箱，看到成功的實踐。這種多元化的好處不僅在于分散風險，更在于尋求更大的市場空間。而品牌產品與非品牌產品的差價，就是品牌本身的市場價值。最著名的例子，就是1989年全國冰箱價格戰(zhàn)中海爾冰箱的價格不降反升，市場地位卻巋然不動。由于品牌具有市場價值，品牌戰(zhàn)略又多具有產品多元化、以及產品定位于中高檔的特點。2000年，格蘭仕在國內的市場份額已達70%。 1993年格蘭仕推出其國產品牌的微波爐，當年產量為一萬臺，成為首批進入該行業(yè)的國內企業(yè)。更重要的是，此種系統(tǒng)構成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業(yè)中處于領先位置。問題是，為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個強調品牌，一個寧愿“貼牌”，一個專營一業(yè)，一個多元擴展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經濟機理。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。以這樣一個系統(tǒng)為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產專業(yè)技術和管理能力的基礎。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價格戰(zhàn)當作微波爐產業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價格戰(zhàn)。我們知道，避免競爭就會帶來某種程度的壟斷，而這種由觀念形成的壟斷，會相應帶來“壟斷利潤”，這也就是品牌本身價值的主要來源。而對于價格戰(zhàn)，海爾一貫或者作壁上觀，或者反其道而行之。在這時，一個代表質量、可靠性和售后服務的品牌自然會幫助消費者減少這些成本和損失，從而他們寧肯花較多的錢來購買這一品牌產品。一是產品大門類的多元化。正如許多人為了特定的嗜好愿意出更高的價格，量體裁衣比大眾服裝更適合特定消費者一樣，市場細分化及其極端 —— 產品個性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場價值。 　　 　　 所謂