【正文】 果選擇并購外國企業(yè)的方式進入，既缺少相應的資金，又要面對因文化差異太大而難以整合的局面，而又因同是微波爐生產(chǎn)企業(yè)，格蘭仕對其人力資源所求甚少。例如在微波爐變壓器領域，美、歐擁有先進設備，但在成本方面拼不過效率更高的日本人。同時格蘭仕放棄自己的品牌，產(chǎn)品由對方貼牌出售。在極端情況下，甚至可以是零現(xiàn)金。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷售網(wǎng)點，是在延續(xù)它的品牌戰(zhàn)略。彩電出口更為迅猛，據(jù)稱達400%。直到今天，海爾的海外并購大概只有在意大利的一例。如海爾在美國南卡州投資建設了一間冰箱制造廠，以美國工人10倍于中國工人的高工資，在制造方面顯然缺乏競爭力。 　　 　　 到了海外，海爾和格蘭仕的兩種戰(zhàn)略就像被放大了一樣，似乎變得更為極端。任何經(jīng)驗都是相對于環(huán)境而言的，一樣作為中國企業(yè)，海爾和格蘭仕都是在中國特定環(huán)境下成長起來的，兩種模式的生命，依賴于這種特定環(huán)境是否持續(xù)存在。比較而言，學習比創(chuàng)新要容易得多。當格蘭仕進入微波爐產(chǎn)業(yè)時，僅憑著美國百戶擁有率達80臺左右，日本、韓國約50 ~ 60臺，西歐約為40 ~ 50臺，而中國城鎮(zhèn)只有3 ~ 4臺的事實，就可以建立起對中國市場的信念。只有在自己的土地上長大成人，才能到世界上去闖蕩。 　　 　　 第三，在中國這樣一個起點較低、成長迅速的市場中，人們對價格更為敏感，同時也出現(xiàn)了多元化的消費者群。海爾的工資水平在國內(nèi)家電行業(yè)只屬于中上水平，因此其單位勞工成本肯定在全世界屬于最低之列，使其在成本方面仍然擁有明顯的比較優(yōu)勢。趕超時期終有盡頭。以城鎮(zhèn)來看，彩電、冰箱、洗衣機等主要家電已接近飽和。隨著收入水平的提高，人們會較少地受低價格的誘惑。但終會上升。 這些變化看來對格蘭仕的模式更為不利。當反壟斷法頒布后，就可能有競爭者找格蘭仕的麻煩。 　　 　　 也許格蘭仕早已感到了這些約束。當然，最引人矚目的舉動還是其2000年以來高調(diào)進入空調(diào)業(yè)。它還要進入汽車制造業(yè)嗎？ 　　 　　 最重要的是，無論是格蘭仕還是海爾，它們都無法回避第一個條件的變化，即趕超時期的結束。如果不掌握足夠的核心技術，如果不在技術上有足夠的實力，一個深刻的技術革命就可能顛覆海爾和格蘭仕已經(jīng)獲得的成就；一個新一代的產(chǎn)品，會使所有生產(chǎn)舊一代產(chǎn)品的設備大幅貶值；如果在繼續(xù)前進的道路上走錯方向，也可能失去它們的大部分優(yōu)勢；我們可以從日本在第五代計算機的競爭失敗中看到教訓。即使它們暫時走在了前面，不少優(yōu)秀企業(yè)也不過只差半步之遙。從更大范圍看，跨國公司如松下、飛利浦等已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日將成為海爾們的可怕對手。 　　 感受到挑戰(zhàn)、意識到約束條件的變化，海爾和格蘭仕已經(jīng)開始作出調(diào)整。%提取技術開發(fā)費。問題在于，這樣一個走向大規(guī)模研發(fā)核心技術的戰(zhàn)略，應該把握在什么樣的分寸上。我們固然不應將中國制造業(yè)的希望僅放在它們兩家身上，我們期待著中國的英特爾和思科的出現(xiàn)，然而既然海爾和格蘭仕迄今為止的成功已經(jīng)證明了其主帥把握戰(zhàn)略調(diào)整的才華，還需要我們替他們擔憂嗎？ 來源：中評網(wǎng) 盛洪 黃一義 兩種模式，一樣成功——海爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。問題是，為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個強調(diào)品牌，一個寧愿“貼牌”，一個專營一業(yè)，一個多元擴展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟機理。在此基礎上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。更重要的是，此種系統(tǒng)構成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領先位置。九十年代初，格蘭仕的經(jīng)營者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長空間有限，經(jīng)過調(diào)研，選定剛開始在國內(nèi)市場導入且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉產(chǎn)對象。 1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當年產(chǎn)量為一萬臺，成為首批進入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場。2000年，格蘭仕在國內(nèi)的市場份額已達70%。當然最后的成功，還仰仗于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。具體采取哪種戰(zhàn)略，部分地取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學家常說的“路徑依賴”，部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。格蘭仕抓住這一有利時機，突破蜆華對其的壓制，當年產(chǎn)銷25萬臺，市場占有率達25%，躍居于行業(yè)第一的位置。此后，格蘭仕從東芝公司引進了組裝生產(chǎn)線，并聘請日本人負責生產(chǎn)管理。 再來看格蘭仕。以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，與OEC工作法三位一體組成了一個高效率、高品質(zhì)的運營體系。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。而中國與美國不同，不具有全面的技術優(yōu)勢和廣泛的技術上的分工，因而海爾和格蘭仕這樣的領先企業(yè)是否應承擔起中國零部件核心技術開發(fā)的重任，就是值得討論的問題。海爾和格蘭仕也已經(jīng)多少有了一些自己的核心技術。19982000年研發(fā)費用累計達9億元。LG宣稱今后對任何價格戰(zhàn)均將全程跟進，并將其產(chǎn)能擴大到1000萬臺；美的則在今年4月動工將其產(chǎn)能擴大至950萬臺，與格蘭仕已處于同一級別；且三家產(chǎn)能之和已超出目前的全球年銷量。至于快速反應能力，其核心技術是一套與經(jīng)營流程相配合的、由軟件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。它們應該在繼續(xù)推行現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎上，籌劃和構想下一個時期的戰(zhàn)略轉變。但這都無法改變根本的問題。其目標是三年達到500萬臺（已超過目前世界第一的產(chǎn)量），五年達到800萬臺。它可以在其它產(chǎn)業(yè)復制現(xiàn)有的低成本戰(zhàn)略，在微波爐業(yè)中的故事也可以在其它行業(yè)中重演。對勞動條件的要求，可能禁止企業(yè)讓工人在后半夜上班。人們更看注價值時，價格彈性就不會那么高。反壟斷法和相關勞動法規(guī)會相繼出臺。收入增長，勞動力成本自會增長。即使考慮到農(nóng)村還有巨大市場潛力，也只是個時間問題，如10 ~ 20年的時間。學習階段快要終結。這使得格蘭仕的市場份額高達70%，仍無人興師問罪；工人夜以繼日地工作，也無法規(guī)約束。 　　 第四，中國的勞動力成本較低。而較小的國家，即使如韓國，就沒那么幸運。一個擁有13億人的國家，%的速度增長，這是大多數(shù)國家的企業(yè)做夢都想不到的市場沃土?，F(xiàn)成的產(chǎn)品，就有被檢驗的市場。 　　 　　 第一點應該指出的，就是中國還處于趕超時期。而某些中間狀態(tài)，如上不了規(guī)模的多元化，或者建立龐大分銷系統(tǒng)的專業(yè)化，都會因沒有把握住這兩個“經(jīng)濟”，而歸于失敗。這確實令人費解。而合資方式，既能獲得合資伙伴在所在國的法律和社會事務上的幫助，又可以從頭開始輸入海爾文化。 　　 　　 根據(jù)張瑞敏“三個1/3”的構想，即1/3內(nèi)銷，1/3出口，1/3海外生產(chǎn)，海爾在海外發(fā)展企業(yè)也是一個戰(zhàn)略重點。近年來，海爾的部分產(chǎn)品，如冰箱、洗衣機和彩電等，由于國內(nèi)城市家庭擁有率已趨于飽和，銷量出現(xiàn)了下滑趨勢。反過來也可以說，格蘭仕這樣一種創(chuàng)新性的轉讓生產(chǎn)線合約，由于替代了大量現(xiàn)金，等價于配股、借貸或發(fā)行債券等融資方式；（5）格蘭仕利用法律制度的差異，一周7天每天24小時地利用受讓生產(chǎn)線，再加上中國工人的工資水平較低，以致使用同一條生產(chǎn)線的成本遠低于原來擁有該生產(chǎn)線