【正文】 特定的煙絲味道和制煙技術(shù)，而“海爾”則讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)。 　　 　　 另一種多元化的類型，則是在門類之內(nèi)的產(chǎn)品多元化。所以一般而言，只要價格彈性小于1，或其絕對值大于1，并且只要價格在成本之上，降價就有利于企業(yè)。這一承諾是可置信的，因為格蘭仕享有“價格屠夫”的聲譽，而且擁有過剩的產(chǎn)能和規(guī)模優(yōu)勢。反過來說，對這些多種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和研發(fā)中，必有資源是共享的。也就是說，它具有某種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，即每增加一個網(wǎng)點，就會使整個網(wǎng)絡(luò)的效率都有提高。事實上，有關(guān)組織制度的知識并非免費的，一個有效的組織制度的形成，往往要經(jīng)過艱苦的探索，并且經(jīng)常的要付出失敗和挫折的代價。因為新建工廠的生產(chǎn)能力在已經(jīng)飽和的市場中又新增了供給量，并且這種方式還要承擔(dān)沉重的融資負(fù)擔(dān)。在這方面，海爾的“企業(yè)文化先行”、“激活休克魚”的故事已經(jīng)流傳甚廣。它的好處在于，（1）格蘭仕兵不血刃地接管了外國企業(yè)原來的市場份額，甚至不用采取傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)，而代之以企業(yè)間的合約；這樣可節(jié)省大量的營銷費用，也可避免因市場占有率過高遭受反壟斷或反傾銷一類的訴訟；（2）與原競爭對手分割利益，各自分享生產(chǎn)端和銷售端的好處，同業(yè)競爭關(guān)系變成了上下游關(guān)系，等于消滅了一個競爭者，而增加了一個合作者；（3）不采用并購的方式，節(jié)省了并購后企業(yè)整合的大量成本，且縮短了獲取新的生產(chǎn)能力的時間；（4）用供貨合約和生產(chǎn)返還的方式獲得生產(chǎn)線，比起并購企業(yè)和購買生產(chǎn)線，要節(jié)約大量的現(xiàn)金。由于注重品牌，海爾的海外投資，尤其是在領(lǐng)先國家的投資，就較少考慮成本因素。對這樣的產(chǎn)品進(jìn)行投資，就會較少風(fēng)險，因而敢于進(jìn)行大規(guī)模投資。 　　 　　 現(xiàn)在看來，這幾個條件，沒有一個是可以持久不變的。目前反壟斷法已在醞釀之中，隨著社會的前進(jìn)，有關(guān)勞動條件的要求會越來越高，從而最終反映在立法之中。然而格蘭仕此舉即使是成功的，也是加速市場走向飽和。如此看來，格蘭仕多年構(gòu)筑的規(guī)模壁壘似乎并不足以攔截這些大鱷級的競爭者，其競爭策略的有效性受到了前所未有的挑戰(zhàn)。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)印象深刻。它原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。它們也許會犯過度一體化的錯誤，也可能會實現(xiàn)一次戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)折。目前，ERP、CRM和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛的采用。它先后進(jìn)入了電飯煲和電風(fēng)扇行業(yè)，目前產(chǎn)能據(jù)稱已分別達(dá)到800萬臺和1200萬臺。只不過與比如四小龍不同，中國大陸之大、人口之多，使勞動力在中短期看，接近無限供給，從而在一定時期內(nèi)會壓低勞動力價格。這不僅有利于格蘭仕的低成本戰(zhàn)略，即使奉行品牌戰(zhàn)略的海爾也大受其惠。它的特點是起點較低，有許多產(chǎn)品和技術(shù)可供學(xué)習(xí)。然而與國內(nèi)有所不同，盡管海爾長于企業(yè)并購，但在海外卻多是采取合資建廠的方式。在設(shè)備上沒有一分投資，就獲得了巨大的生產(chǎn)能力。據(jù)說大約有2/3的企業(yè)并購是不成功的。四、擴張之路，是戰(zhàn)是和？ 　　 　　 海爾與格蘭仕戰(zhàn)略的不同，又極為明顯地反映在它們的擴張方式上。這不僅意味著可以節(jié)約相對于多部門組織的直接費用，而且可以避免由于管理幅度過寬或管理層次過多而帶來的信息傳遞扭曲、部門之間扯皮和官僚主義等弊端。它在大城市有30多個電話服務(wù)中心，一萬多個銷售點，可深入到6萬多個村。然而后面這幾種規(guī)模經(jīng)濟(jì)也適用于多元化的企業(yè)中。降價壓低了行業(yè)的平均利潤，既會“擠走”一些競爭者，也會“恐嚇”潛在進(jìn)入者，還會逼著現(xiàn)有的競爭者讓步，為格蘭仕騰出了新的市場空間。 　　 　　 所謂價格彈性，就是通常所說“越便宜越多買”，或“越貴買的人越少”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中則較嚴(yán)格地表達(dá)為價格每降低1%，銷量會增長百分之多少。一是產(chǎn)品大門類的多元化。而對于價格戰(zhàn)，海爾一貫或者作壁上觀，或者反其道而行之。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價格戰(zhàn)當(dāng)作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價格戰(zhàn)。以這樣一個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。問題是，為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個強調(diào)品牌，一個寧愿“貼牌”，一個專營一業(yè)，一個多元擴展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟(jì)機理。 1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當(dāng)年產(chǎn)量為一萬臺，成為首批進(jìn)入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。由于品牌具有市場價值，品牌戰(zhàn)略又多具有產(chǎn)品多元化、以及產(chǎn)品定位于中高檔的特點。而品牌產(chǎn)品與非品牌產(chǎn)品的差價，就是品牌本身的市場價值。這個策略，我們可以從海爾的小神童洗衣機，百變神童洗衣機，到個性化電腦，再到利用電子商務(wù)手段的定制冰箱，看到成功的實踐。僅1996年，即格蘭仕第一次大幅度降價的當(dāng)年，微波爐的市場規(guī)模即從上年的不足100萬臺激增至200多萬臺，如今已達(dá)700萬臺左右。 　　 　　 三、專業(yè)化與多元化，孰優(yōu)孰劣？ 　　 　　 經(jīng)常地，人們把規(guī)模經(jīng)濟(jì)與專業(yè)化聯(lián)系在一起。并且海爾的多元化，仍然主要集中于家電這個大產(chǎn)業(yè)之中，就是因為性能、結(jié)構(gòu)、技術(shù)原理和加工特性有相近之處，海爾才能更多地享受范圍經(jīng)濟(jì)。 　　 如果海爾的銷售額只有現(xiàn)在的1/10，顯然是無法支撐現(xiàn)在如此“豪華”的銷售網(wǎng)，這也是格蘭仕不建立如此規(guī)模的銷售網(wǎng)和售后服務(wù)體系的理由之一。海爾在其發(fā)展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎(chǔ)上，還創(chuàng)造了許多自己獨特的管理方法和組織制度，并形成了自己的企業(yè)文化。自1991年起，海爾就開始了其并購的歷史。如果選擇并購?fù)鈬髽I(yè)的方式進(jìn)入，既缺少相應(yīng)的資金，又要面對因文化差異太大而難以整合的局面，而又因同是微波爐生產(chǎn)企業(yè)，格蘭仕對其人力資源所求甚少。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷售網(wǎng)點，是在延續(xù)它的品牌戰(zhàn)略。 　　 　　 到了海外，海爾和格蘭仕的兩種戰(zhàn)略就像被放大了一樣，似乎變得更為極端。只有在自己的土地上長大成人，才能到世界上去闖蕩。以城鎮(zhèn)來看，彩電、冰箱、洗衣機等主要家電已接近飽和。當(dāng)反壟斷法頒布后，就可能有競爭者找格蘭仕的麻煩。如果不掌握足夠的核心技術(shù)，如果不在技術(shù)上有足夠的實力，一個深刻的技術(shù)革命就可能顛覆海爾和格蘭仕已經(jīng)獲得的成就；一個新一代的產(chǎn)品，會使所有生產(chǎn)舊一代產(chǎn)品的設(shè)備大幅貶值；如果在繼續(xù)前進(jìn)的道路上走錯方向，也可能失去它們的大部分優(yōu)勢；我們可以從日本在第五代計算機的競爭失敗中看到教訓(xùn)。%提取技術(shù)開發(fā)費。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場。96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，與OEC工作法三位一體組成了一個高效率、高品質(zhì)的運營體系。海爾和格蘭仕也已經(jīng)多少有了一些自己的核心技術(shù)。它們應(yīng)該在繼續(xù)推行現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，籌劃和構(gòu)想下一個時期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。對勞動條件的要求，可能禁止企業(yè)讓工人在后半夜上班。即使考慮到農(nóng)村還有巨大市場潛力，也只是個時間問題，如10 ~ 20年的時間。而較小的國家，即使如韓國，就沒那么幸運。而某些中間狀態(tài)，如上不了規(guī)模的多元化，或者建立