【正文】 、工作量結(jié)算，下月初寄回公司不超過5000元的簽證確認；超出范圍的與總經(jīng)理協(xié)調(diào)確認指導(dǎo)工程部按照合同結(jié)算單結(jié)算抽查計價結(jié)算熟悉合同、按月計價，超過2周未完成計價向項管部經(jīng)理匯報。項管部內(nèi)總體要求完成70%以上計價，項目完成一月內(nèi)完成結(jié)算催促項管部經(jīng)理進行計價并提供幫助幫助項管部經(jīng)理、項目經(jīng)理協(xié)調(diào)收款按合同收款，過程收款未達到50%必須向項管部經(jīng)理匯報，1個月未解決向總經(jīng)理匯報。組織協(xié)調(diào)，2周內(nèi)未解決匯報總經(jīng)理；項管部內(nèi)需完成70%收款協(xié)調(diào)經(jīng)營部確認分歧并量化，報總經(jīng)理確定對策。協(xié)調(diào)總包領(lǐng)導(dǎo) 項目中的項目管理辦公室相關(guān)組織為與公司層面的項目管理辦公室形成對口關(guān)系，遠方公司在各個工程項目中也成立相應(yīng)的接口部門，以下是遠方公司典型項目的工程建設(shè)項目組織架構(gòu)圖： 項目經(jīng)理管理小組施工班組特殊工種起重工修理工電工保潔班看槽班打灰班泥漿班安全員施工員技術(shù)員技術(shù)主管行政主管材料員項目經(jīng)理的主要工作職責(zé)如下：負責(zé)從可行性研究開始，直到基礎(chǔ)工程竣工的全過程管理。主要是項目實施過程中的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制及相關(guān)的合同管理、信息管理，并協(xié)調(diào)公司內(nèi)各相關(guān)部門和政府各職能部門。(1) 項目立項階段的建設(shè)工期和實施進度的執(zhí)行。(2) 監(jiān)理公司及各施工承包商的考察。(3) 施工許可證的辦理。(4) 項目組織管理機構(gòu)和規(guī)章制度的健全，各專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)計劃的制定。(5) 施工場地的落實。(6) 項目施工組織設(shè)計的審定。(7) 圖紙會審和技術(shù)交底的組織。(8) 材料設(shè)備招標(biāo)計劃的提供及材料設(shè)備進場日期的確定。(9) 施工現(xiàn)場勘探及測量放線的組織實施。(10) 現(xiàn)場施工安全及環(huán)保措施的檢查落實。(11) 施工進度計劃的審核及檢查。(12) 施工過程中的質(zhì)量預(yù)測和動態(tài)控制。(13) 項目實施過程中的相關(guān)信息及資料管理。(14) 工程竣工的驗收作組織及各項手續(xù)的辦理。項目經(jīng)理作為與公司項目管理辦公室業(yè)務(wù)對接的主要負責(zé)人，其還負有其他的相關(guān)職責(zé)：（1）項目施工階段現(xiàn)場總代表。（2）對項目施工過程的進度、質(zhì)量、安全文明、成本負責(zé)。（3）協(xié)調(diào)項目內(nèi)部和外部關(guān)系。（4）按公司項目發(fā)展計劃完成項目建設(shè)。（5）按照項目管理辦公室的要求進行工作分解與計劃編制。（6）工程階段性匯報和完成最終的項目總結(jié)。 項目中項目管理辦公室相關(guān)的主要活動管理培訓(xùn)在每一個項目正式啟動前，遠方公司綜合辦公室都會組織對項目組所有成員的集中管理培訓(xùn)，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是總公司曾經(jīng)承建的類似項目中具體的一些管理辦法和要求，以及幾個代表性項目在建設(shè)過程中曾經(jīng)遇到的技術(shù)層面、管理層面和溝通層面的問題與解決方法，通過培訓(xùn)，全體項目成員對于項目中可能存在的風(fēng)險和具體的應(yīng)對策略有了共同的認識和理解。事后的跟蹤證明，事前的相關(guān)培訓(xùn)確實起到了良好的效果，一些曾經(jīng)在歷史項目中屢次發(fā)生的問題在新的項目中沒有再發(fā)生，例如項目整個過程中的文檔全部有專人負責(zé)，最終驗收時只用了很短的時間就整理出驗收所需要的所有文檔，而且各個文檔都基本上符合驗收要求，使整個驗收過程非常順利就得以完成。計劃編制每個工程項目在進行計劃編制時都需要與公司的綜合辦公室進行緊密溝通，了解公司當(dāng)前同時進行的其他項目情況，多個項目的項目經(jīng)理需要在綜合辦公室的組織下進行多次會商，關(guān)于如何錯時使用大型設(shè)備，如何在項目間拆借關(guān)鍵技術(shù)人員，如何在采購主輔材料時制定合理的經(jīng)濟批量和制定最佳的儲運策略等問題都需要進行共同的商議討論，目的是最終能夠制訂出一套既能與其他項目共享資源從而節(jié)省成本，又不會產(chǎn)生重要資源的使用沖突，此外也不會對項目工期造成影響的工程建設(shè)計劃，在有效縮減成本的同時保證項目質(zhì)量和工期按照原定的要求實現(xiàn)。階段性匯報 綜合辦公室根據(jù)項目組所編制的計劃，為項目組提供全套的階段性匯報模板，對每個階段匯報的重點內(nèi)容和完備標(biāo)準(zhǔn)進行充分的定義。階段性匯報的主要內(nèi)容包括：階段目標(biāo)與主要建設(shè)內(nèi)容、當(dāng)前階段所完成的主要工作、當(dāng)前項目進度分析、當(dāng)前面臨的主要問題與應(yīng)對措施、相關(guān)工作成果，對于相關(guān)工作成果，綜合辦公室要求必須與當(dāng)前階段所完成的主要工作的內(nèi)容結(jié)合起來，做了哪些工作都要提交相關(guān)的分析、規(guī)劃、計劃、工程記錄、現(xiàn)場佐證照片和附有相關(guān)責(zé)任人簽名的各個文檔。在這種嚴格的階段性匯報的規(guī)定之下，項目組可以實現(xiàn)與公司總部的良好匯報溝通，使得公司層面對于項目組當(dāng)前的狀況、工作的績效、所面臨的問題等都可以有全面的了解，也有利于公司層面為項目組及時調(diào)配相應(yīng)的項目資源，以及安排與其他項目之間的協(xié)調(diào)與協(xié)同。 從多項目管理模式中獲取的收益分析 單個項目從項目管理辦公室模式中的得益 上海軌交17號線小淶港地下配套工程項目由遠方公司承建，該項目位于中國博覽會北站到虹橋火車站區(qū)間，主要由主井和附屬結(jié)構(gòu)組成。其中，*29米，*。該項目場地受周邊道路及環(huán)境的影響，可利用的場地條件非常有限，南側(cè)圍墻緊貼規(guī)劃淶港路機動車道邊線，北側(cè)距離規(guī)劃小淶港河道僅有42米，且根據(jù)巖土工程勘察報告揭示，工程施工場地區(qū)域地質(zhì)條件復(fù)雜，承壓水水頭壓力大，水位高；對于工程圍護結(jié)構(gòu)的施工和基坑開挖的安全均有較大的影響。為提高圍護結(jié)構(gòu)整體性能和安全性能，地下連續(xù)墻采用“套銑”工藝，這在上海軌道交通建設(shè)深基坑工程中尚屬首次。 小淶港基坑工程由于規(guī)劃因素，施工現(xiàn)場作業(yè)面窄小，給超深地下連續(xù)墻的施工帶來明顯的不利因素。由于銑槽是新工藝，不同地質(zhì)條件對于設(shè)備的影響尚不明確。另外，項目外部作業(yè)環(huán)境受限也很嚴重，軌交17號線小淶港地下配套工程地處中博會工程北側(cè)，四周均是新建與已修建的道路工程，道路施工變化大，存在道路封閉、改道等諸多不確定因素，交通組織難度相當(dāng)高。此外，由于響鈴工地施工時經(jīng)常將工地水管挖壞導(dǎo)致停水，國展設(shè)備調(diào)試導(dǎo)致工地停工，關(guān)稅問題導(dǎo)致銑槽機遲遲不能進場。針對這些困難，充分依靠公司多項目管理體系的支撐，項目部通過幾個典型舉措有效地實現(xiàn)了工作的順利推進：加強前期策劃，科學(xué)規(guī)劃，合理布局。根據(jù)材料需求情況和周邊道路路況，項目部合理安排交通和材料運輸工作，大大減輕了由于周邊道路施工對工程的不利影響。由于場地小，進度要求高，項目部對材料的進場采取多批次小噸位的進料方式，既確保材料供應(yīng)，又節(jié)約材料的占地面積，給文明施工創(chuàng)造了一定的條件。為了保證后續(xù)材料能及時供應(yīng)同時又不顯著增加物流成本，在項目管理綜合管理辦公室的協(xié)調(diào)下，公司同在上海的另外一個項目在工地上特別開辟出一個臨時倉庫區(qū)域來進行專材專管，供批量進貨時暫時存放，然后分小批送到小淶港工地現(xiàn)場。凝心聚力，新老結(jié)合，充分發(fā)揮跨項目團隊組成的青年科技突擊隊的作用。為全力推進小淶港項目，公司從周邊區(qū)域各個項目中都抽調(diào)了一定人數(shù)的青年技術(shù)工程師，又將明星為隊長，組成一個有很強攻堅能力的青年科技突擊隊，同時積極組織其他項目經(jīng)驗豐富的老同志、老施工人員到現(xiàn)場來共同研究技術(shù)問題的解決方案。以這種方式組建起來的科技突擊隊積極研究超深地下連續(xù)墻新工藝等課題，解決了一個又一個的現(xiàn)場難題，特別是銑槽工藝屬于首次使用，技術(shù)人員和施工人員對其在不同地質(zhì)層的施工特性也不是十分了解。當(dāng)銑槽機進行粘土層之后，就發(fā)生了裹鉆現(xiàn)象，導(dǎo)致每小時只能挖深1020公分。每次發(fā)生裹鉆后還要將銑槽機的鉆頭升出槽段清洗后再施工。而且每幅地下連續(xù)墻施工完成后還要產(chǎn)生大量的廢漿，處理這些廢漿的工作對施工工期造成顯著的影響。針對這一情況，科技突擊隊在公司設(shè)備科和項目領(lǐng)導(dǎo)的組織帶領(lǐng)下，調(diào)整了銑槽設(shè)備刀頭的位置，在不同地層配置不同比重的泥漿，而且收集了不同施工條件下的各類數(shù)據(jù)加以分析，向業(yè)主提出了將純銑改為抓銑結(jié)合，最終業(yè)主同意了新的施工方案，新方法大大提高了功效，保障項目組提前完成了第一個施工節(jié)點。加強溝通協(xié)調(diào)。項目組充分發(fā)揮建工大家庭優(yōu)勢，積極主動與集團內(nèi)部單位開會溝通，定期開展協(xié)調(diào)，此外在業(yè)主的支持下，與電力公司、中博會項目部成功實現(xiàn)溝通，將設(shè)備調(diào)試時間縮短為每天3小時，妥善地解決了施工用水用電的問題。在多項目管理模式的支持下，小淶港項目避免了像公司某些項目那樣的“從零開始”的問題，獲得了顯著的綜合收益，主要體現(xiàn)在以下兩點：項目組更好地達成項目目標(biāo)相對于項目組僅僅關(guān)注當(dāng)前項目目標(biāo)是否能夠達到而言，綜合辦公室更加關(guān)注從長期來看的公司層面整體的目標(biāo)是否能夠得到實現(xiàn)，表面看這二者有可能是存在矛盾和沖突的，但是實質(zhì)上，這二者就像是短期利益和長期利益之間的關(guān)系，在良好的溝通運作之下，二者完全可以做到相得益彰而非零和博弈，而綜合辦公室則在這個過程中承擔(dān)起項目組和公司之間的橋梁作用，發(fā)揮了巨大的價值。例如，公司為了實現(xiàn)對于項目的良好掌控，需要項目組提供詳實的工程節(jié)點狀態(tài)信息，這在引入PMO之前項目組一般是不做或者只是簡單做一下，因為工程狀態(tài)基本上項目組內(nèi)部的人都很清楚，從每個人的觀點來看都感覺把已經(jīng)知道的東西做成文檔純粹就是浪費時間和精力，但是出于綜合辦公室的要求，項目組詳實記錄了每個工程節(jié)點的狀態(tài)信息，正是這種記錄在工程后期幫助項目組在收尾時大大提高了效率，工程細節(jié)處的問題有些都很容易被遺忘，但是由于有了歷史記錄的提醒，收尾時工作做得非常全面，少了很多重復(fù)檢查和返工的工作，因此比預(yù)先計劃提前了一個星期的時間完成相關(guān)掃尾工作，這意味著，項目在達到質(zhì)量目標(biāo)的同時，還減少了相應(yīng)成本的支出，更好地達成了項目的總體目標(biāo)。提升了項目的項目管理能力。綜合辦公室不僅是在項目啟動前對項目管理人員提供培訓(xùn)，還在項目進行過程中為項目管理人員提供大量的管理支持、行政支持、技術(shù)服務(wù)和咨詢服務(wù)以及知識管理等服務(wù)。通過這些培訓(xùn)和服務(wù)活動，項目組所有成員的工作能力得到了普遍提升，項目管理的能力也在實施項目的過程中得到了學(xué)以致用的提高。例如，在綜合辦公室組織的培訓(xùn)中，提升團隊執(zhí)行力是一個重要內(nèi)容，團隊執(zhí)行力的提升在管理者層面主要是更多更加細致的監(jiān)督檢查和行之有效的即時激勵，在普通員工層面則主要是責(zé)任的明確和成果意識的強化，這兩種執(zhí)行概念在事前培訓(xùn)中還只是一種理念，但是隨著項目的開展，綜合辦公室所提出的信息溝通與匯報要求就把理念落實到了具體執(zhí)行的實處。綜合辦公室還在后續(xù)的行政支持中，進一步提供大量的模板和方法，使得項目管理人員能夠更加系統(tǒng)化地審視工作檢查的要點。所有這些活動都對于項目組的綜合能力特別是項目管理能力給予了大幅度的提升。 多項目管理模式對于項目群的助益分析實現(xiàn)公司對項目的控制和有效管理。為了實現(xiàn)“對項目有效管理和控制”這樣的價值，綜合辦公室持續(xù)監(jiān)控項目的進展，堅持從項目組收集及時有效并且完整真實的工程項目過程狀態(tài)信息，定期對項目實施效果進行評價，對項目申報的資源進行審核，并對項目的績效進行監(jiān)控。這種詳實的信息采集，使得公司層面得以掌握每個項目當(dāng)前非常全面的狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的風(fēng)險和隱患并做到提前干預(yù)，使每個項目都能良好地實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實為了實現(xiàn)“確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)”這樣的價值，綜合辦公室持續(xù)監(jiān)控項目的進展，同時提供顧問式的服務(wù)，定期對項目實施效果進行評價，對項目申報的資源進行審核，并對項目的績效進行監(jiān)控。這種密切的監(jiān)控管理，使得公司戰(zhàn)略目標(biāo)成為每個項目進行相關(guān)決策時優(yōu)先考慮的準(zhǔn)則，項目組不再僅僅投入資源到完成項目工程建設(shè)本身的工作之中，還有組織地開展人員培訓(xùn)、文檔編制、會議溝通、知識積累等多種活動中，所有這些活動都為公司的長期發(fā)展貢獻了非常寶貴的可復(fù)用資源，人員能力的普遍提升使得公司整體人力資源庫得到大大的充實，為新項目配置得力的人員不再成為擺在人力資源總監(jiān)面前的難題。通過綜合辦公室的評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、費用、風(fēng)險等各種工作，很多項目在執(zhí)行前就得到必要的約束，從而大大降低了事后處理項目中出現(xiàn)的問題的總體成本，使公司層面的財務(wù)成本控制目標(biāo)得到了更好的實現(xiàn)。 遠方公司在應(yīng)用多項目管理模式遇到的問題及其應(yīng)對 雖然項目管理辦公室的模式的應(yīng)用，使得工程建筑商能夠更好地進行多項目管理，基礎(chǔ)工程公司也能因而更好地實現(xiàn)項目開發(fā)目標(biāo)，但是項目管理辦公室的應(yīng)用過程中如果未能很好地掌握其中的限度，也會產(chǎn)生一些問題，在上海小淶港項目中應(yīng)用多項目管理模式所遇到的典型性問題有： 多項目在一起協(xié)同排工期時容易產(chǎn)生計劃失調(diào)的風(fēng)險。綜合辦公室在協(xié)調(diào)同在上海的三個項目時，發(fā)現(xiàn)事實上要面對的是非常錯綜復(fù)雜的情況，很多剛性的環(huán)節(jié)是無法繞開的，而一些彈性的環(huán)節(jié)又因為不確定因素的存在而導(dǎo)致很多變數(shù)，要充分考慮這些變數(shù)可能產(chǎn)生的風(fēng)險和影響，就使得整體性的工期排序變得非常困難，非常容易產(chǎn)生計劃失調(diào)的風(fēng)險，而這種風(fēng)險將可能會同時影響到三個項目，風(fēng)險影響范圍由于多項目的協(xié)同排期而大大增加，風(fēng)險可能導(dǎo)致的潛在損失也因此而大大提高。 項目與項目之間管理接口不清晰，形成多頭匯報，多頭指揮，導(dǎo)致許多該解決的問題未能得到有效解決。當(dāng)綜合辦公室提供的技術(shù)、模板、方法論與項目經(jīng)理所提出的要求不一致時，項目組成員往往會陷入面對多頭指令的困境，于是在碰到一些問題時也就難于快速做出相關(guān)決策，導(dǎo)致許多可能本來并不復(fù)雜但又急需得到解決的問題反而一拖再拖，總是難以得到有效解決，這樣的問題積累多了，會對整體人員的士氣造成比較嚴重的影響，同時也會成為影響工程的質(zhì)量和工期的風(fēng)險因素。 項目管理辦公室導(dǎo)致整體成本增加。綜合辦公室為了實現(xiàn)對于多個項目的群管理，大量招募具有相當(dāng)專業(yè)能力的人員，這些人員的工資與費用都是要攤到其所管理的各個項目之中的，上海小淶港項目本身并不是一個大型工程項目，因此，多管理模式攤到上海小淶港項目中的成本在一定程度上消耗了應(yīng)用這種管理模式所帶來的收益。雖然建立項目管理辦公室對于工程項目的運作是有很多好處的，但事實上并非所有的工程都需要進行多項目管理，一般只有在項目管理辦公室攤到項目中的費用少于其總體運行費用的2%才是可行的。如果在小型工程項目中引入項目管理辦公室的模式，需要支付較高的咨詢費和其他服務(wù)費，這是小型工程項目所難以承受的。即使是比小型工程項目更大一些的中型項目，其所帶來的收益也基本上與所消耗的成本達到持平，因此短期的經(jīng)濟效益并不