【正文】 劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、等。并由這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員組建自己的團(tuán)隊，同時領(lǐng)導(dǎo)一大批專業(yè)助理人員，努力形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。此外，要大力鼓勵助理人員努力通過業(yè)務(wù)考評和理論考試，取得執(zhí)業(yè)資格，提高自己的專業(yè)水平，從而建立一支具有較強(qiáng)的專業(yè)水準(zhǔn)的管理團(tuán)隊。（2）建立PM項目矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進(jìn)程，包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等階段；垂直方向代表各個專業(yè)，包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。PM企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。矩陣式組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，實現(xiàn)了人力資源的彈性共享。此外，這種組織結(jié)構(gòu)形式具有較大的機(jī)動性，促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。因此，一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制，同時在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。（3）制定PM控制指標(biāo)。這些控制指標(biāo)包括質(zhì)量控制指標(biāo)、進(jìn)度控制指標(biāo)、投資控制指標(biāo)、安全控制指標(biāo)。在項目實施過程中，實行目標(biāo)管理，即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標(biāo)，形成目標(biāo)體系，制定目標(biāo)計劃和實現(xiàn)目標(biāo)的對策措施，在實施中運(yùn)用控制原理，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。 PM 企業(yè)的組建形式目前電力建設(shè)一般都是由投資人組建項目公司進(jìn)行建設(shè)管理，因此，關(guān)于PM企業(yè)的組建主要有以下兩種形式。圖51表示由集團(tuán)公司組建PM企業(yè)，負(fù)責(zé)對所屬項目公司的項目進(jìn)行管理，集團(tuán)公司擁有一個或多個項目公司。圖51 由集團(tuán)公司組建PM企業(yè)圖52表示由項目公司組建PM企業(yè)，負(fù)責(zé)本項目公司所屬各電力項目的建設(shè)管理。圖52表示由項目公司組建PM企業(yè)圖52 由項目公司組建PM企業(yè)由集團(tuán)公司組建PM企業(yè)有如下優(yōu)缺點:（1）在PM模式的實施過程中，由項目公司與PM企業(yè)簽訂委托代理合同，采用這種方式，項目公司與PM企業(yè)均屬發(fā)電集團(tuán)公司的二級公司，項目公司于PM企業(yè)之間簽訂合同，可以有效地避免項目公司對PM企業(yè)的工作過多的干涉，有利于PM企業(yè)自主的開展工程項目建設(shè)及管理工作。（2）通過簽訂委托—代理合同，也有利于對PM企業(yè)的工作進(jìn)行監(jiān)督和考評，避免在出現(xiàn)問題時互相推諉。（3）此外，這一組建形式有利于充分利用集團(tuán)的內(nèi)部資源，避免不必要的浪費(fèi)。同時也有利于通過多個工程項目建設(shè)積累建設(shè)和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)項目管理人才，為后續(xù)的電力工程項目建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。但是，當(dāng)發(fā)電集團(tuán)公司擁有多個項目公司且有工程項目同時開工時，可能會由于PM企業(yè)人員數(shù)量無法滿足項目建設(shè)的需要，從而影響到項目的建設(shè)管理。第二種組建方式，即由項目公司組建PM企業(yè)有如下缺點:（1）PM企業(yè)在進(jìn)行項目管理的過程中，或多或少的會受到行政隸屬關(guān)系的影響，從而導(dǎo)致PM企業(yè)不能自主地按照自己的管理方式進(jìn)行建設(shè)和管理。（2）當(dāng)發(fā)電集團(tuán)公司擁有多個項目公司時，就要組建多個PM企業(yè)，不便于人員的專業(yè)培訓(xùn)，而且還造成了資源的浪費(fèi)。各個PM企業(yè)之間也缺乏必要的聯(lián)系，不利于經(jīng)驗的積累和人才的培養(yǎng)。基于以上原因，本文建議采用第一種方式，即由集團(tuán)公司組建PM企業(yè)，以保證在進(jìn)行項目管理時維持合同雙方的平等地位。當(dāng)集團(tuán)公司擁有多個項目公司時，PM企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專業(yè)的項目部或設(shè)立分公司，并且要保證對某一個在建項目有一個專職的PM經(jīng)理。 項目管理模式的實施在PM模式中，PM企業(yè)雖然由發(fā)電集團(tuán)公司，即業(yè)主方進(jìn)行組建，但它作為獨立的經(jīng)濟(jì)實體，采用完全市場化的運(yùn)作模式，與項目公司簽訂委托—代理合同。項目公司派出業(yè)主代表，與PM企業(yè)進(jìn)行合作，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)。項目公司分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同，PM企業(yè)負(fù)責(zé)代表項目公司自項目策劃開始，直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。如圖53所示。圖53 PM項目管理模式的實施圖53中設(shè)計單位和監(jiān)理單位用虛框表示，表示如果PM企業(yè)具有監(jiān)理資質(zhì)，就可以承擔(dān)監(jiān)理業(yè)務(wù)，不再聘請監(jiān)理；如果PM企業(yè)具有設(shè)計資質(zhì)，可以進(jìn)行工程初步設(shè)計，此時PM企業(yè)就可以進(jìn)行項目管理承包。 項目管理企業(yè)的發(fā)展PM企業(yè)在組建之初，主要負(fù)責(zé)本公司所屬電力工程項目的管理，隨著所管電力項目數(shù)量的增加，PM企業(yè)逐漸發(fā)展壯大。此時，PM企業(yè)應(yīng)該以獨立的工程咨詢公司的身份進(jìn)行市場化發(fā)展，將業(yè)務(wù)對象擴(kuò)展至其它公司的項目。一方面，積極引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計人才，爭取取得設(shè)計資質(zhì)，從而實現(xiàn)由PM向PMC的轉(zhuǎn)變。另一方面，應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作，通過與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作，引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項目管理水平。第6章 電力工程項目管理推行改進(jìn)模式案例分析賀蘭山至騰格里220千伏輸變電工程位于孿井灘示范區(qū)境內(nèi)（阿拉善葡萄墩工業(yè)園區(qū)西南角），核準(zhǔn)投資為21672萬元，將建設(shè)容量為180MVA、電壓等級為220/110/35的主變一臺，新建賀蘭山至騰格里220千伏輸電線路一回，長度約162公里，工程配套新建110千伏線路。賀蘭山至騰格里工業(yè)園區(qū)220KV高壓輸電線路由首尾兩個220KV變電站和430基桿塔組成，線路穿越沙漠、丘陵、戈壁灘、河床淺灘、農(nóng)田，沿途地形復(fù)雜多變。該工程建成后，將進(jìn)一步優(yōu)化葡萄墩工業(yè)園區(qū)主電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)園區(qū)電網(wǎng)供電能力和電網(wǎng)調(diào)控能力，有效地緩解園區(qū)生產(chǎn)生活用電負(fù)荷需求，對助推示范區(qū)經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展起到積極的作用。 項目建設(shè)要求 全方位、全過程的項目管理要求電力工程項目不同于一般工程項目，電力項目投資規(guī)模大，技術(shù)含量高、施工難度大、工藝裝備新，物資設(shè)備多。如何有效的管理項目運(yùn)作過程就顯得尤為重要。這要求我們必須建立一套從設(shè)想、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收、投入生產(chǎn)整個過程的項目管理體系，集成承包商、監(jiān)理以及供應(yīng)商等等多方應(yīng)用業(yè)務(wù)的綜合管理平臺，以提高企業(yè)對項目的全過程的管理能力。 項目質(zhì)量安全管理要求安全管理范圍主要包括項目安全策劃管理、項目安全風(fēng)險管理、項目安全文明施工管理、項目安全性評價管理、項目分包安全管理、項目應(yīng)急安全管理、項目安全檢查管理等。工程建設(shè)要嚴(yán)格執(zhí)行國家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，確定項目安全管理總體目標(biāo)，并據(jù)此編制《安全監(jiān)理工程方案》和《安全文明施工實施細(xì)則》，在工程建設(shè)的過程中，每個季度組織召開一次安委會，努力貫徹執(zhí)行“安全第一、預(yù)防為主”的方針，堅持安全、文明施工，工程建設(shè)的安全和從業(yè)人員的安全與健康，保障國家和投資者的財產(chǎn)免遭損失。項目質(zhì)量管理是對具體工程項目的質(zhì)量管理，按項目建設(shè)階段可分為項目策劃階段質(zhì)量管理、項目建設(shè)施工階段質(zhì)量管理、項目驗收階段質(zhì)量管理、項目總結(jié)評價階段質(zhì)量管理。工程建設(shè)必須嚴(yán)格執(zhí)行國家、行業(yè)、公司施工及驗收、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)等標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化現(xiàn)場質(zhì)量管理，并在制定質(zhì)量管理內(nèi)容時，突出工程質(zhì)量控制的難點、重點，嚴(yán)格按照質(zhì)量目標(biāo)要求明確工程建設(shè)各部門的質(zhì)量管理責(zé)任，加強(qiáng)工程重點環(huán)節(jié)、工序的質(zhì)量控制。嚴(yán)格樹立精品意識，消除質(zhì)量通病，確保按期達(dá)標(biāo)投產(chǎn)，創(chuàng)優(yōu)良工程。認(rèn)真執(zhí)行和落實“建設(shè)精品工程，為用戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的方針。 項目進(jìn)度管理的要求該項目自2011年08月11日開工至，2012年9月15日完工。為提高項目的投資效益，合理確定工期目標(biāo)，協(xié)調(diào)工程項目的設(shè)計、設(shè)備供貨和施工進(jìn)度，有效進(jìn)行進(jìn)度控制和考核，項目公司必須高度重視進(jìn)度控制工作，建立完善的進(jìn)度控制體系和進(jìn)度控制管理方案，做到工期科學(xué)合理、計劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一、施工調(diào)度得力、進(jìn)度均衡正點。提倡按合理工期組織工程建設(shè)，努力做到質(zhì)量、安全、進(jìn)度和造價控制目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。施工進(jìn)度計劃作為進(jìn)度控制的核心，對制定資金計劃、圖紙交付計劃、設(shè)備材料交付計劃、施工準(zhǔn)備計劃等起著主導(dǎo)作用，同時也受關(guān)聯(lián)計劃制定和實施的直接影響。因此，應(yīng)加強(qiáng)資金、圖紙、設(shè)備、材料和施工計劃的協(xié)調(diào)力度，將資金、圖紙、設(shè)備和材料等施工條件的控制作為進(jìn)度控制的重要組成部分。 項目造價管理的要求造價管理范圍包括初步設(shè)計概算管理、施工圖預(yù)算管理、進(jìn)度款管理、工程變更預(yù)算管理、工程索賠費(fèi)用審核、結(jié)算管理、竣工決算配合、造價分析配合、定額工作配合。為加強(qiáng)工程項目管理，控制工程建設(shè)成本，提高投資效益，要嚴(yán)格按照國家有關(guān)工程建設(shè)投資管理規(guī)定，各級管理人員必須樹立全過程的成本管理和風(fēng)險控制意識，堅持厲行節(jié)約，反對浪費(fèi)，實行生產(chǎn)和節(jié)約并重，達(dá)到減少人工、材料、機(jī)械消耗、降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益級管理水平的目的。 改進(jìn)模式與現(xiàn)行模式下該項目管理工作的差異對比在現(xiàn)行模式下，自工程項目批復(fù)起，項目公司即組建工程項目籌建處。由于電力工程項目建設(shè)工藝復(fù)雜，涉及專業(yè)多，設(shè)備物資多，投資大，因此籌建處一般下設(shè)計劃經(jīng)營部、施工部、物資部、質(zhì)安部、辦公室等。計劃經(jīng)營部主要負(fù)責(zé)進(jìn)行工程的綜合計劃、統(tǒng)計工作，每月向業(yè)主、監(jiān)理報送有關(guān)的統(tǒng)計報表，負(fù)責(zé)向業(yè)主、監(jiān)理報送下季度形象進(jìn)度計劃，并同時提供書面資料；負(fù)責(zé)工程的合同管理，預(yù)算管理，成本核算，制訂項目用款計劃；配合業(yè)主進(jìn)行項目審計和竣工結(jié)算工作，一般需要4至6人；施工部主要負(fù)責(zé)項目實施過程中的施工技術(shù)管理、生產(chǎn)調(diào)度、機(jī)具管理，涉及工程項目各個專業(yè)都配有1到2人專責(zé)工程師，因此工程部一般需要10人左右；質(zhì)安部主要負(fù)責(zé)項目實施過程中的質(zhì)量管理及質(zhì)量保證以及負(fù)責(zé)項目實施過程中的安全管理及安全監(jiān)督，但由于電力工程項目建設(shè)涉及多個專業(yè)、多個單位交叉施工的情況，往往需要投入大量的人力。另外，由于各部門之間相對獨立，導(dǎo)致在需要各部門相互配合時，容易出現(xiàn)推諉、扯皮的現(xiàn)象，影響了項目的工作效率。為了杜絕這一現(xiàn)象發(fā)生，項目承包商還專門設(shè)有項目協(xié)調(diào)員。實施PM模式，首先要組建PM 企業(yè)。PM企業(yè)從業(yè)人員一般由集團(tuán)公司從設(shè)計院、施工單位、監(jiān)理單位以及項目公司聘請具有豐富管理經(jīng)驗的突出專業(yè)人才，他們具備一定的工程技術(shù)、管理等類別的職業(yè)資格，如注冊建造師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊造價師等。然后，項目公司就可與PM企業(yè)簽訂委托—代理合同，聘請他作為項目管理承包商代表業(yè)主進(jìn)行整個項目的管理。PM企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，PM企業(yè)可承擔(dān)起現(xiàn)行模式下籌建處各部門的管理工作，完全可以代表業(yè)主對整個工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量安全、造價、物資采購進(jìn)行全過程、全方位的管理，項目公司只需派出少量的業(yè)主代表即可。若該P(yáng)M企業(yè)具有設(shè)計及監(jiān)理資質(zhì)，項目公司就無需再對設(shè)計單位與監(jiān)理單位進(jìn)行招標(biāo)工作了。 該項目實施改進(jìn)模式的預(yù)計效果由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此發(fā)電公司要自己組建PM企業(yè)。由該項目公司與PMC簽訂委托—代理合同，委托人與代理人的地位是平等的。雙方通過合同條款約束雙方的權(quán)利義務(wù)，采用市場化的手段進(jìn)行項目管理。與傳統(tǒng)的三方管理模式相比，彌補(bǔ)了原有模式激勵不足，約束不到位的缺陷。 使工程項目全過程管理更加到位在現(xiàn)行的管理模式中，由建設(shè)管理單位履行業(yè)主職責(zé)，通過監(jiān)理和咨詢公司管理工程，由于監(jiān)理和咨詢都是階段性的服務(wù)，沒有一個承包商對項目的全過程進(jìn)行管理。在該項目中，自項目公司取得土地使用權(quán)之后，項目管理承包商就應(yīng)開始運(yùn)作：在項目前期策劃、可行性研究、項目定義等方面為業(yè)主提供幫助，如為業(yè)主提供方案設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件、以及為業(yè)主在政府方面辦理一切需要的手續(xù)，如規(guī)劃、環(huán)保、消防、防疫、勞動安全報批以及質(zhì)檢、竣工驗收、檔案整理等。選擇勘探、設(shè)計、施工監(jiān)理單位及主要設(shè)備的供貨商；完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進(jìn)度計劃等工作。由此可見項目管理承包商在項目規(guī)劃階段即介入項目管理，有助于實現(xiàn)項目全過程的咨詢和管理。 使工程項目質(zhì)量安全管理更具可操作性由于電力工程項目建設(shè)的特殊性，多個系統(tǒng)，多個專業(yè)的建設(shè)往往同時開工，造成多個專業(yè)的，多個參建單位的交叉施工。在建設(shè)過程中在傳統(tǒng)管理模式，需要投入大量的人力、物力進(jìn)行工程質(zhì)量安全的各項管理工作，造成管理人員力難以做到對項目進(jìn)行有力的監(jiān)控，使工程質(zhì)量防患于未然，對未來的風(fēng)險及時排除。PM模式的引入有效地解決了這一問題，項目管理承包商首先應(yīng)明確該工程的安全和質(zhì)量管理的具體目標(biāo)。其中安全管理的具體目標(biāo)有：不發(fā)生人身死亡和重傷事故，控制輕傷事故；不發(fā)生一般施工機(jī)械設(shè)備和電力設(shè)備損壞事故；不發(fā)生負(fù)同等及以上責(zé)任的重大交通事故；不發(fā)生重大環(huán)境污染事故和重大跨（坍）塌事故；不發(fā)生重大火災(zāi)事故；不發(fā)生因工程建設(shè)引起的電網(wǎng)事故；不發(fā)生違反治安條例的事件。質(zhì)量管理的具體目標(biāo)有：分項工程合格率：100％，分部工程合格率：100％。單位工程質(zhì)量竣工驗收（包括分部分項工程質(zhì)量、質(zhì)量控制資料、安全和主要使用功能、觀感質(zhì)量）符合有關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求,創(chuàng)建國家優(yōu)質(zhì)工程。其次，為加強(qiáng)工程項目的建設(shè)管理，杜絕質(zhì)量、安全責(zé)任事故的發(fā)生，根據(jù)國家《安全生產(chǎn)法》和國家電網(wǎng)公司《安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》的精神，應(yīng)成立專門的項目質(zhì)量安全管理委員會，負(fù)責(zé)對本工程的質(zhì)量安全管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，同時有權(quán)對施工現(xiàn)場發(fā)生的違反“安全生產(chǎn)法”、“安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定”以及其他相關(guān)安全生產(chǎn)規(guī)程、規(guī)定的違章行為提出處罰意見，監(jiān)理、施工單位必須遵照執(zhí)行。并設(shè)置專職質(zhì)檢員、安檢員，行使施工現(xiàn)場質(zhì)量、安全監(jiān)督檢查職能，對不符合安全管理規(guī)定的行為進(jìn)行處罰。再次，項目承包商在此基礎(chǔ)上建立一套質(zhì)量安全管理系統(tǒng)，其中，針對本工程中工程質(zhì)量控制的難點、重點制定工程項目質(zhì)量控制要點。要點的編制有利于明確了各專業(yè)、各工藝系統(tǒng)具體的質(zhì)量控制要點，使管理方法具有良好的可行性，有利于控制工程項目的安全和質(zhì)量情況，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，有效地保障工程項目的質(zhì)量安全。同時，按照《國家電網(wǎng)公司輸變電工程質(zhì)量通病防治工作要求用技術(shù)措施》的要求，對各部門下達(dá)《工程質(zhì)量通病防治任務(wù)書》。最后，還要對質(zhì)量安全保障措施進(jìn)行審查，確保質(zhì)量安全措施符合工程實際，并使其具有可操作性。同時，對于發(fā)生人身重傷事故、重大設(shè)備、火災(zāi)、交通事故等違反質(zhì)量安全規(guī)定的行為，要嚴(yán)格遵照國家電網(wǎng)公司《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》（[2004]49號文）和內(nèi)蒙古電力集團(tuán)公司《電力建設(shè)工程重大安全生產(chǎn)事故預(yù)防與應(yīng)急處理暫行規(guī)定》、《電力建設(shè)工程人身傷亡事故重點措施》等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。對