【正文】 國(guó)家的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)，一般包括設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、投產(chǎn)前準(zhǔn)備階段和保修階段，每個(gè)階段都要進(jìn)行成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)六個(gè)方面的工作。隨著當(dāng)前項(xiàng)目管理思想在我國(guó)的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。業(yè)主、承包商和監(jiān)理共同構(gòu)成了項(xiàng)目管理的三方。②建設(shè)單位作為電力工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者，這就產(chǎn)生了建設(shè)單位既是球員又是裁判員，還是教練員的局面，“建、管、用”難以區(qū)分開來，從而會(huì)使得建設(shè)單位出于今后運(yùn)營(yíng)管理方便的考慮，而產(chǎn)生投資擴(kuò)張的欲望。 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀分析（1）“建管合一”的開發(fā)方式目前，我國(guó)大多數(shù)電力工程項(xiàng)目的開發(fā)實(shí)行“建管合一”的法人責(zé)任制，即投資人自己組建項(xiàng)目公司，并充當(dāng)項(xiàng)目法人，對(duì)電力工程項(xiàng)目的全過程，包括籌劃、融資、建設(shè)、運(yùn)行、經(jīng)營(yíng)、還貸以及資產(chǎn)的保值增值等負(fù)責(zé)。近二十年來，國(guó)家建設(shè)部、國(guó)家計(jì)委和財(cái)政部等國(guó)務(wù)院有關(guān)部門，先后對(duì)勘察設(shè)計(jì)和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法，指導(dǎo)和推動(dòng)了這項(xiàng)工作的發(fā)展。但由于背離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，各種弊端開始顯現(xiàn)，造成了“投資無(wú)底洞、質(zhì)量無(wú)保障、工期馬拉松”現(xiàn)象的出現(xiàn)。許多大、中型項(xiàng)目的建設(shè)，采用建設(shè)指揮部的方式，將建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的管理。這一管理模式明確了各方的關(guān)系，極大提高了項(xiàng)目管理水平。隨著我國(guó)大搞經(jīng)濟(jì)建設(shè)，迫切需要擴(kuò)大基本建設(shè)隊(duì)伍，提高工程建設(shè)效益和管理水平，各部門在學(xué)習(xí)和借鑒蘇聯(lián)基本建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步將之前分散的設(shè)計(jì)和施工力量集中起來，組建成立了施工企業(yè)和設(shè)計(jì)院。所謂自營(yíng)方式就是建設(shè)單位自己組織設(shè)計(jì)人員、施工人員，以及招募工人和購(gòu)置施工機(jī)械、采購(gòu)材料，自行組織工程項(xiàng)目建設(shè)。第3章 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式分析 我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展過程建國(guó)以來，我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制實(shí)行過多種管理模式，大體上可分為四個(gè)階段:第一階段是建國(guó)初期，以建設(shè)單位自營(yíng)模式為主。有利于保證工程質(zhì)量和降低索賠費(fèi)用。④信息的開放性Partnering 協(xié)議強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目參與各方在相互信任的基礎(chǔ)上，共享資源。Partnering 模式具有以下幾個(gè)特征[]：①出于自愿Partnering 協(xié)議是工程項(xiàng)目參與各方，包括業(yè)主、總承包商、咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、主要的分包商以及主要的材料設(shè)備供應(yīng)商在完全自愿的基礎(chǔ)上共同簽署的，不受任何原因的強(qiáng)迫。隨后這一模式獲得了極大的發(fā)展。另外，該模式有其一定的適用條件，只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，才有必要采用這一模式。與其他項(xiàng)目管理模式相比，PMC具有以下幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：（1）業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，由于PMC承包商從業(yè)多年，有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，具備了一定的項(xiàng)目管理的專業(yè)水準(zhǔn)，可以有效彌補(bǔ)業(yè)主自身在項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)上的不足（2）這種模式具有較大的靈活性，業(yè)主可以根據(jù)建設(shè)的階段的不同，選擇相應(yīng)的PMC承包商，有利于縮短工期（3）對(duì)于大型項(xiàng)目來說，業(yè)主要想利用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，就有必要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。EPC工程總價(jià)的制定可以參考國(guó)內(nèi)電壓等級(jí)工程所采取的限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)電力工程限額設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的進(jìn)一步完善。（2）EPC 模式對(duì)總承包商的要求較高，總承包商需要具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等多方面的實(shí)力，并且要求總承包商有較高的技術(shù)和管理水平，因此選擇合適的總承包商存在著比較大的難度。根據(jù)委托協(xié)議，總承包商要按時(shí)完成項(xiàng)目的建設(shè)，提供業(yè)主所需要的產(chǎn)品。合約一旦簽訂后，承包商就可以依據(jù)合同的內(nèi)容，進(jìn)行設(shè)計(jì)和施工。（2）合同為固定總價(jià)合同。這類“交鑰匙”合同通常包括項(xiàng)目融資、土地購(gòu)買、設(shè)計(jì)、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商承擔(dān)工程建設(shè)的全部，最后應(yīng)向業(yè)主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時(shí)即可投入運(yùn)行。盡管這些項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用并不廣泛，但是由于這些新型模式反映了業(yè)主需求和建筑市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，因而有必要對(duì)這些新的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行介紹。目前，PM模式作為一種新型的工程管理模式正越來越多的被應(yīng)用于我國(guó)的工程實(shí)際中。PM 模式的優(yōu)點(diǎn)：①PM模式下，項(xiàng)目委托給PM公司管理，大大減少了業(yè)主方的工作量。該模式類似于目前的建設(shè)監(jiān)理制，只是合同委托的范圍更加靈活，PM 公司作為業(yè)主的代理人，對(duì)工程項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。②工程項(xiàng)目建設(shè)各合作方的選擇和合同的簽訂由業(yè)主自行完成，PM 公司依照合同的約定進(jìn)行項(xiàng)目管理并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。(4) 項(xiàng)目管理模式，又稱PM 模式這一模式是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)（簡(jiǎn)稱 PM 公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。此外，由于項(xiàng)目參與方眾多，各方關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，且建設(shè)周期長(zhǎng)，因此項(xiàng)目存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。再次，這一模式有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)效益。（3）建造運(yùn)營(yíng)移交模（BOT模式）這種模式是20世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種依靠私人資本來進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的工程項(xiàng)目管理模式。這一模式的缺點(diǎn)有：（1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大。與其他模式相比，CM模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）由于工程設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合，CM單位在設(shè)計(jì)階段就可以應(yīng)用價(jià)值工程的方法，根據(jù)其在施工成本控制方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)工程設(shè)計(jì)提出合理化建議，使設(shè)計(jì)變更在很大程度上減少，從而減少由于設(shè)計(jì)變更而提出的索賠，大大降低了工程成本控制方面的風(fēng)險(xiǎn)。（2）CM模式CM模式，又稱階段施工法或快速跟進(jìn)法（fast track），其基本思想是：由業(yè)主委托一個(gè)CM承包商，一邊設(shè)計(jì)、一邊施工，即運(yùn)用快速跟進(jìn)的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行施工管理，指揮施工活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工的充分搭接，以加快工程建設(shè)進(jìn)度，縮短整個(gè)建設(shè)工期。但是，由于這種模式強(qiáng)調(diào)按部就班，在實(shí)施過程中要按照DBB的順序進(jìn)行，因此，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才開始，建設(shè)周期較長(zhǎng)。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性比較強(qiáng)，目前已被各國(guó)廣泛采用，世界銀行、亞洲銀行貸款項(xiàng)目，以及以 FIDIC合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。這些項(xiàng)目管理模式都有其各自的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)了項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。（4）電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式是電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理者按照事先設(shè)計(jì)好的一整套具體的管理理念、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法系統(tǒng)并將其運(yùn)用于電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理，使電力工程建設(shè)項(xiàng)目的管理者在實(shí)施HSE（管理體系）、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理過程中自覺加以遵守的規(guī)則。每個(gè)項(xiàng)目都有其自身獨(dú)特的環(huán)境、目標(biāo)和內(nèi)容，這也就決定了項(xiàng)目管理也具有獨(dú)特性。電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為中心，并依據(jù)工程合同，按照工程項(xiàng)目管理的內(nèi)在規(guī)律，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、采購(gòu)與合同管理和綜合管理。本文通過查找資料和結(jié)合本人多年來從事電力工程項(xiàng)目管理工作的實(shí)踐，對(duì)我國(guó)現(xiàn)行的電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行分析，找出我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式中存在的問題，通過和國(guó)際先進(jìn)的管理模式進(jìn)行對(duì)比，找出解決問題的方法，建立起一個(gè)與我國(guó)新形勢(shì)相適應(yīng)的電力工程項(xiàng)目管理模式。國(guó)外工程管理模式給我國(guó)傳統(tǒng)的工程管理模式和管理思想造成了極大的沖擊，特別是對(duì)涉外工程或雙方共建工程的沖擊就更加明顯；另一方面，國(guó)內(nèi)仍然停留在傳統(tǒng)的工程管理模式上，而傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式已不能完全適應(yīng)新形式下的工程管理和決策的需要。 國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài)雖然我國(guó)的工程項(xiàng)目建設(shè)歷史悠久，也取得了許多舉世矚目的成績(jī)，但古代的項(xiàng)目管理更多的是依靠管理者的經(jīng)驗(yàn)、智慧以及強(qiáng)有力的行政手段，缺乏科學(xué)的控制目標(biāo)、管理手段以及明確的操作流程和技術(shù)規(guī)范，并沒有形成科學(xué)的理論體系。他們承擔(dān)建設(shè)的首要條件是能夠負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計(jì)和對(duì)工程能夠進(jìn)行全過程的管理。美國(guó)模式的系統(tǒng)性和有效性，主要依靠廣泛使用的通用技術(shù)，在設(shè)計(jì)和施工過程中不再為解決同樣的問題而發(fā)生重復(fù)勞動(dòng)。一般分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師進(jìn)行協(xié)調(diào)，分包商使用的構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨及施工由總承包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。在美國(guó)，二十世紀(jì)60年代，項(xiàng)目建設(shè)管理模式還比較單一，即采用傳統(tǒng)的工程管理模式：設(shè)計(jì)招投標(biāo)施工(DBB,DesighBidBuild)方式，隨著70年代工程項(xiàng)目造價(jià)的增加和工期的延長(zhǎng)越來越頻繁，為了減少造價(jià)和縮短工期，新型的工程承發(fā)包模式和加強(qiáng)項(xiàng)目的全過程管理方法應(yīng)運(yùn)而生，并迅速被社會(huì)接受。發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)中的中介機(jī)構(gòu)做得非常完善和成熟，專業(yè)咨詢服務(wù)多、內(nèi)容細(xì)、信用好；建筑工程的保險(xiǎn)、擔(dān)保體系非常健全。(2)電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的建立，對(duì)電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式發(fā)展方向具有借鑒意義。本文從業(yè)主工程項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，對(duì)國(guó)際通用的工程項(xiàng)目管理模式和理念進(jìn)行探討，討論各種工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。 研究方法為了達(dá)到研究的目的，使研究更具說服力，本文采用了以下的研究方法：（1）文獻(xiàn)研究法利用華北電力大學(xué)的數(shù)字圖書館檢索收集到關(guān)于工程項(xiàng)目管理模式研究的大量專業(yè)參考文獻(xiàn)，在閱讀和分析這些文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，確定了本文的研究?jī)?nèi)容。因此，目前我國(guó)廣泛采用的傳統(tǒng)工程管理模式已不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的要求，必須進(jìn)行改革，選擇一個(gè)既符合國(guó)際市場(chǎng)要求，又符合我國(guó)國(guó)情的電力工程項(xiàng)目管理模式，以使我國(guó)的電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理和國(guó)際接軌，參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。至此，我國(guó)電力產(chǎn)業(yè)基本完成了廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，邁出了市場(chǎng)化改革的關(guān)鍵一步。這是中國(guó)特色社會(huì)主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求，也是企業(yè)自身成長(zhǎng)和發(fā)展的需要。國(guó)外先進(jìn)項(xiàng)目管理模式的引進(jìn)，勢(shì)必對(duì)我國(guó)的電力行業(yè)帶來沖擊和影響，因此對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的研究就變得非常迫切和必要。當(dāng)前，電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式在日新月異地進(jìn)行著深層次的變革和完善，國(guó)際上涌現(xiàn)出許多新型的工程項(xiàng)目管理模式。關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；電力工程項(xiàng)目；管理模式；PM模式目 錄摘 要 1Abstract II目 錄 III第 1 章 緒 論 1 選題背景 1 研究意義 1 研究方法 2 2 2第2章 國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)及理論綜述 3 國(guó)外研究動(dòng)態(tài) 3 國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài) 4 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理綜述 4 相關(guān)概念 4 國(guó)際工程項(xiàng)目管理的常用模式 5 國(guó)際工程項(xiàng)目管理的新模式 8第3章 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式分析 12 我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展過程 12 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問題分析 13 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀分析 13 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的主要問題分析 14第4章 電力工程項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì) 16 貫徹“建、管、用分離”的思想，實(shí)行“滾動(dòng)開發(fā)模式” 16 滾動(dòng)開發(fā)模式的優(yōu)勢(shì) 16 實(shí)行滾動(dòng)開發(fā)模式需改進(jìn)的問題 16 引入并實(shí)現(xiàn)PM模式 17 PM模式的引入 17 PM模式的實(shí)施 18 電力工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行PM模式的優(yōu)越性 19第5章 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式建立 21 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式建立的條件 21 項(xiàng)目管理企業(yè)的組建 21 PM企業(yè)的專業(yè)建設(shè) 22 PM 企業(yè)的組建形式 22 項(xiàng)目管理模式的實(shí)施 24 項(xiàng)目管理企業(yè)的發(fā)展 25第6章 電力工程項(xiàng)目管理推行改進(jìn)模式案例分析 26 26 項(xiàng)目建設(shè)要求 26 全方位、全過程的項(xiàng)目管理要求 26 項(xiàng)目質(zhì)量安全管理要求 26 項(xiàng)目進(jìn)度管理的要求 27 項(xiàng)目造價(jià)管理的要求 27 改進(jìn)模式與現(xiàn)行模式下該項(xiàng)目管理工作的差異對(duì)比 27 該項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)模式的預(yù)計(jì)效果 28 使工程項(xiàng)目全過程管理更加到位 28 使工程項(xiàng)目質(zhì)量安全管理更具可操作性 28 使工程項(xiàng)目進(jìn)度管理更加有效 29 使工程項(xiàng)目造價(jià)管理更加科學(xué) 30第7章 結(jié)論與展望 31 結(jié)論 31 展望 31參考文獻(xiàn) 32致 謝 3434 / 37第 1 章 緒 論 選題背景隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展、科技進(jìn)步和人民生活水平的不斷提高，對(duì)電力工程建設(shè)管理要求也越來越高，國(guó)家有關(guān)部門早就下達(dá)相關(guān)文件，明確提出了工程管理體制改革的要求，以使企業(yè)成為不斷適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。進(jìn)入二十一世紀(jì)，我國(guó)國(guó)家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)和發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生，符合競(jìng)爭(zhēng)需要的電力市場(chǎng)已基本形成。 研究意義隨著改革的不斷深入和我國(guó)全面加入WTO，加快了我國(guó)和國(guó)際接軌的進(jìn)程，在我國(guó)的跨國(guó)公司和國(guó)際電力工程項(xiàng)目越來越多，我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的電力工程項(xiàng)目也在增加，這就要求我國(guó)的電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理國(guó)際化，這樣我們才有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，才能在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地。這對(duì)加強(qiáng)電力工程的項(xiàng)目管理，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理向現(xiàn)代化管理的方向發(fā)展具有良好的實(shí)際意義。（3）比較研究法本文通過對(duì)不同工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)與不足進(jìn)行比較分析，從本質(zhì)上明確不同工程項(xiàng)目管理模式的特性，從而為有針對(duì)性地提出適合我國(guó)建筑企業(yè)發(fā)展的工程項(xiàng)目管理組合模式創(chuàng)造了條件。（1）本文通過對(duì)項(xiàng)目管理模式分析及在電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用論述，為工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展提出新的目標(biāo)。政府不直接管理市場(chǎng)，市場(chǎng)中的價(jià)格、質(zhì)量、工期等都由業(yè)主和承包商自行決定，政府只對(duì)政府投資項(xiàng)目和對(duì)社會(huì)工程的安全、環(huán)保等宏觀方面進(jìn)行控制和管理。[2]總體來說國(guó)外企業(yè)的項(xiàng)目管理普遍采用委托有經(jīng)驗(yàn)的“他人控制”原則，業(yè)主的項(xiàng)目管理組織只做引導(dǎo)工作。美國(guó)模式的主要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，不僅業(yè)主將工程視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都把工程視為投資項(xiàng)目來考慮，在選擇分包商時(shí)，一般只規(guī)定基本要求，以使建筑師和承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。特別是一些獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的，但需要由建筑師批準(zhǔn)。特別是一些大型的建設(shè)公司非常重視施工管理和項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)。對(duì)施工圖設(shè)計(jì)和施工過程的統(tǒng)