【正文】 國家的項目管理咨詢服務，一般包括設計準備階段、設計階段、施工階段、投產(chǎn)前準備階段和保修階段，每個階段都要進行成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)六個方面的工作。隨著當前項目管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。業(yè)主、承包商和監(jiān)理共同構(gòu)成了項目管理的三方。②建設單位作為電力工程項目的經(jīng)營者，這就產(chǎn)生了建設單位既是球員又是裁判員，還是教練員的局面，“建、管、用”難以區(qū)分開來，從而會使得建設單位出于今后運營管理方便的考慮，而產(chǎn)生投資擴張的欲望。 我國電力工程項目管理模式現(xiàn)狀分析（1）“建管合一”的開發(fā)方式目前，我國大多數(shù)電力工程項目的開發(fā)實行“建管合一”的法人責任制，即投資人自己組建項目公司，并充當項目法人，對電力工程項目的全過程，包括籌劃、融資、建設、運行、經(jīng)營、還貸以及資產(chǎn)的保值增值等負責。近二十年來，國家建設部、國家計委和財政部等國務院有關部門，先后對勘察設計和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導文件、規(guī)定和辦法，指導和推動了這項工作的發(fā)展。但由于背離市場經(jīng)濟的規(guī)律，各種弊端開始顯現(xiàn)，造成了“投資無底洞、質(zhì)量無保障、工期馬拉松”現(xiàn)象的出現(xiàn)。許多大、中型項目的建設，采用建設指揮部的方式，將建設的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設指揮部負責建設期間設計、采購、施工的管理。這一管理模式明確了各方的關系，極大提高了項目管理水平。隨著我國大搞經(jīng)濟建設，迫切需要擴大基本建設隊伍，提高工程建設效益和管理水平，各部門在學習和借鑒蘇聯(lián)基本建設經(jīng)驗的基礎上，逐步將之前分散的設計和施工力量集中起來，組建成立了施工企業(yè)和設計院。所謂自營方式就是建設單位自己組織設計人員、施工人員，以及招募工人和購置施工機械、采購材料，自行組織工程項目建設。第3章 我國電力工程項目管理模式分析 我國工程項目管理模式的發(fā)展過程建國以來，我國工程建設項目管理體制實行過多種管理模式，大體上可分為四個階段:第一階段是建國初期，以建設單位自營模式為主。有利于保證工程質(zhì)量和降低索賠費用。④信息的開放性Partnering 協(xié)議強調(diào)項目參與各方在相互信任的基礎上，共享資源。Partnering 模式具有以下幾個特征[]：①出于自愿Partnering 協(xié)議是工程項目參與各方，包括業(yè)主、總承包商、咨詢單位、設計單位、主要的分包商以及主要的材料設備供應商在完全自愿的基礎上共同簽署的，不受任何原因的強迫。隨后這一模式獲得了極大的發(fā)展。另外，該模式有其一定的適用條件，只有出現(xiàn)以下情況時，才有必要采用這一模式。與其他項目管理模式相比，PMC具有以下幾個優(yōu)勢：（1）業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，由于PMC承包商從業(yè)多年，有著豐富的項目管理經(jīng)驗，具備了一定的項目管理的專業(yè)水準，可以有效彌補業(yè)主自身在項目管理經(jīng)驗上的不足（2）這種模式具有較大的靈活性，業(yè)主可以根據(jù)建設的階段的不同，選擇相應的PMC承包商，有利于縮短工期（3）對于大型項目來說，業(yè)主要想利用建設指揮部進行管理，就有必要組建一個人數(shù)眾多，組織結(jié)構(gòu)復雜的指揮部。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。EPC工程總價的制定可以參考國內(nèi)電壓等級工程所采取的限額設計標準，促進電力工程限額設計經(jīng)濟指標的進一步完善。（2）EPC 模式對總承包商的要求較高，總承包商需要具備設計、采購、施工等多方面的實力，并且要求總承包商有較高的技術和管理水平，因此選擇合適的總承包商存在著比較大的難度。根據(jù)委托協(xié)議，總承包商要按時完成項目的建設，提供業(yè)主所需要的產(chǎn)品。合約一旦簽訂后，承包商就可以依據(jù)合同的內(nèi)容，進行設計和施工。（2）合同為固定總價合同。這類“交鑰匙”合同通常包括項目融資、土地購買、設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商承擔工程建設的全部，最后應向業(yè)主提供一套配備完整的設施，且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時即可投入運行。盡管這些項目管理模式的應用并不廣泛，但是由于這些新型模式反映了業(yè)主需求和建筑市場的發(fā)展趨勢，因而有必要對這些新的項目管理模式進行介紹。目前，PM模式作為一種新型的工程管理模式正越來越多的被應用于我國的工程實際中。PM 模式的優(yōu)點：①PM模式下，項目委托給PM公司管理，大大減少了業(yè)主方的工作量。該模式類似于目前的建設監(jiān)理制，只是合同委托的范圍更加靈活，PM 公司作為業(yè)主的代理人，對工程項目目標是否實現(xiàn)不承擔責任。②工程項目建設各合作方的選擇和合同的簽訂由業(yè)主自行完成，PM 公司依照合同的約定進行項目管理并承擔相應責任。(4) 項目管理模式，又稱PM 模式這一模式是指工程項目管理企業(yè)（簡稱 PM 公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。此外，由于項目參與方眾多，各方關系錯綜復雜，且建設周期長，因此項目存在較大的風險。再次，這一模式有利于提高項目的運營效益。（3）建造運營移交模（BOT模式）這種模式是20世紀80年代在國外興起的一種依靠私人資本來進行基礎設施建設的一種融資和建造的工程項目管理模式。這一模式的缺點有：（1）項目風險較大。與其他模式相比，CM模式的主要優(yōu)點有：（1）由于工程設計與施工的早期結(jié)合，CM單位在設計階段就可以應用價值工程的方法，根據(jù)其在施工成本控制方面的實踐經(jīng)驗對工程設計提出合理化建議，使設計變更在很大程度上減少，從而減少由于設計變更而提出的索賠，大大降低了工程成本控制方面的風險。（2）CM模式CM模式，又稱階段施工法或快速跟進法（fast track），其基本思想是：由業(yè)主委托一個CM承包商，一邊設計、一邊施工，即運用快速跟進的生產(chǎn)組織方式進行施工管理，指揮施工活動，實現(xiàn)設計與施工的充分搭接，以加快工程建設進度，縮短整個建設工期。但是，由于這種模式強調(diào)按部就班，在實施過程中要按照DBB的順序進行，因此，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才開始，建設周期較長。 這種模式的優(yōu)點是通用性比較強，目前已被各國廣泛采用，世界銀行、亞洲銀行貸款項目，以及以 FIDIC合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。這些項目管理模式都有其各自的優(yōu)勢，推動了項目建設的順利進行。（4）電力工程建設項目管理模式電力工程建設項目管理模式是電力工程建設項目管理者按照事先設計好的一整套具體的管理理念、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法系統(tǒng)并將其運用于電力工程建設項目管理，使電力工程建設項目的管理者在實施HSE（管理體系）、質(zhì)量、進度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理過程中自覺加以遵守的規(guī)則。每個項目都有其自身獨特的環(huán)境、目標和內(nèi)容，這也就決定了項目管理也具有獨特性。電力工程建設項目管理以項目經(jīng)理責任制為中心，并依據(jù)工程合同，按照工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。本文通過查找資料和結(jié)合本人多年來從事電力工程項目管理工作的實踐，對我國現(xiàn)行的電力工程建設項目管理模式進行分析，找出我國電力工程項目管理模式中存在的問題，通過和國際先進的管理模式進行對比，找出解決問題的方法，建立起一個與我國新形勢相適應的電力工程項目管理模式。國外工程管理模式給我國傳統(tǒng)的工程管理模式和管理思想造成了極大的沖擊，特別是對涉外工程或雙方共建工程的沖擊就更加明顯；另一方面，國內(nèi)仍然停留在傳統(tǒng)的工程管理模式上，而傳統(tǒng)的工程項目管理模式已不能完全適應新形式下的工程管理和決策的需要。 國內(nèi)研究動態(tài)雖然我國的工程項目建設歷史悠久，也取得了許多舉世矚目的成績，但古代的項目管理更多的是依靠管理者的經(jīng)驗、智慧以及強有力的行政手段，缺乏科學的控制目標、管理手段以及明確的操作流程和技術規(guī)范，并沒有形成科學的理論體系。他們承擔建設的首要條件是能夠負責詳細設計和對工程能夠進行全過程的管理。美國模式的系統(tǒng)性和有效性，主要依靠廣泛使用的通用技術，在設計和施工過程中不再為解決同樣的問題而發(fā)生重復勞動。一般分包商的設計工作由建筑師進行協(xié)調(diào)，分包商使用的構(gòu)件、設備制造或供貨及施工由總承包商負責協(xié)調(diào)。在美國，二十世紀60年代，項目建設管理模式還比較單一，即采用傳統(tǒng)的工程管理模式：設計招投標施工(DBB,DesighBidBuild)方式，隨著70年代工程項目造價的增加和工期的延長越來越頻繁，為了減少造價和縮短工期，新型的工程承發(fā)包模式和加強項目的全過程管理方法應運而生，并迅速被社會接受。發(fā)達國家市場中的中介機構(gòu)做得非常完善和成熟，專業(yè)咨詢服務多、內(nèi)容細、信用好；建筑工程的保險、擔保體系非常健全。(2)電力工程建設項目管理模式的建立，對電力工程建設項目管理模式發(fā)展方向具有借鑒意義。本文從業(yè)主工程項目管理的角度出發(fā)，對國際通用的工程項目管理模式和理念進行探討，討論各種工程項目管理模式的特點、優(yōu)缺點和適用范圍。 研究方法為了達到研究的目的，使研究更具說服力，本文采用了以下的研究方法：（1）文獻研究法利用華北電力大學的數(shù)字圖書館檢索收集到關于工程項目管理模式研究的大量專業(yè)參考文獻，在閱讀和分析這些文獻資料的基礎上，確定了本文的研究內(nèi)容。因此，目前我國廣泛采用的傳統(tǒng)工程管理模式已不能適應國際市場的要求，必須進行改革，選擇一個既符合國際市場要求，又符合我國國情的電力工程項目管理模式，以使我國的電力工程建設項目管理和國際接軌，參與國際市場競爭。至此，我國電力產(chǎn)業(yè)基本完成了廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，邁出了市場化改革的關鍵一步。這是中國特色社會主義的市場經(jīng)濟體制的要求，也是企業(yè)自身成長和發(fā)展的需要。國外先進項目管理模式的引進，勢必對我國的電力行業(yè)帶來沖擊和影響，因此對國際工程項目管理模式的研究就變得非常迫切和必要。當前，電力工程建設項目管理模式在日新月異地進行著深層次的變革和完善，國際上涌現(xiàn)出許多新型的工程項目管理模式。關鍵詞：項目管理；電力工程項目；管理模式；PM模式目 錄摘 要 1Abstract II目 錄 III第 1 章 緒 論 1 選題背景 1 研究意義 1 研究方法 2 2 2第2章 國內(nèi)外研究動態(tài)及理論綜述 3 國外研究動態(tài) 3 國內(nèi)研究動態(tài) 4 電力工程建設項目管理綜述 4 相關概念 4 國際工程項目管理的常用模式 5 國際工程項目管理的新模式 8第3章 我國電力工程項目管理模式分析 12 我國工程項目管理模式的發(fā)展過程 12 我國電力工程項目管理現(xiàn)狀及問題分析 13 我國電力工程項目管理模式現(xiàn)狀分析 13 電力工程建設項目管理中存在的主要問題分析 14第4章 電力工程項目管理模式設計 16 貫徹“建、管、用分離”的思想，實行“滾動開發(fā)模式” 16 滾動開發(fā)模式的優(yōu)勢 16 實行滾動開發(fā)模式需改進的問題 16 引入并實現(xiàn)PM模式 17 PM模式的引入 17 PM模式的實施 18 電力工程建設項目實行PM模式的優(yōu)越性 19第5章 電力工程建設項目管理模式建立 21 電力工程建設項目管理模式建立的條件 21 項目管理企業(yè)的組建 21 PM企業(yè)的專業(yè)建設 22 PM 企業(yè)的組建形式 22 項目管理模式的實施 24 項目管理企業(yè)的發(fā)展 25第6章 電力工程項目管理推行改進模式案例分析 26 26 項目建設要求 26 全方位、全過程的項目管理要求 26 項目質(zhì)量安全管理要求 26 項目進度管理的要求 27 項目造價管理的要求 27 改進模式與現(xiàn)行模式下該項目管理工作的差異對比 27 該項目實施改進模式的預計效果 28 使工程項目全過程管理更加到位 28 使工程項目質(zhì)量安全管理更具可操作性 28 使工程項目進度管理更加有效 29 使工程項目造價管理更加科學 30第7章 結(jié)論與展望 31 結(jié)論 31 展望 31參考文獻 32致 謝 3434 / 37第 1 章 緒 論 選題背景隨著國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展、科技進步和人民生活水平的不斷提高，對電力工程建設管理要求也越來越高，國家有關部門早就下達相關文件，明確提出了工程管理體制改革的要求，以使企業(yè)成為不斷適應市場經(jīng)濟要求的法人實體和市場主體。進入二十一世紀，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)和發(fā)電集團公司應運而生，符合競爭需要的電力市場已基本形成。 研究意義隨著改革的不斷深入和我國全面加入WTO，加快了我國和國際接軌的進程，在我國的跨國公司和國際電力工程項目越來越多，我國企業(yè)走出國門的電力工程項目也在增加，這就要求我國的電力工程建設項目管理國際化，這樣我們才有更多的機會進入國際市場，才能在日益競爭激烈的國際市場上占有一席之地。這對加強電力工程的項目管理，增強企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，推動我國電力工程項目管理向現(xiàn)代化管理的方向發(fā)展具有良好的實際意義。（3）比較研究法本文通過對不同工程項目管理模式的優(yōu)勢與不足進行比較分析，從本質(zhì)上明確不同工程項目管理模式的特性，從而為有針對性地提出適合我國建筑企業(yè)發(fā)展的工程項目管理組合模式創(chuàng)造了條件。（1）本文通過對項目管理模式分析及在電力工程建設項目管理中的應用論述，為工程項目管理模式的發(fā)展提出新的目標。政府不直接管理市場，市場中的價格、質(zhì)量、工期等都由業(yè)主和承包商自行決定，政府只對政府投資項目和對社會工程的安全、環(huán)保等宏觀方面進行控制和管理。[2]總體來說國外企業(yè)的項目管理普遍采用委托有經(jīng)驗的“他人控制”原則，業(yè)主的項目管理組織只做引導工作。美國模式的主要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，不僅業(yè)主將工程視為投資項目，而且建筑師、承包商都把工程視為投資項目來考慮，在選擇分包商時，一般只規(guī)定基本要求，以使建筑師和承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。特別是一些獨立的分包工程的施工圖設計是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需要由建筑師批準。特別是一些大型的建設公司非常重視施工管理和項目的詳細設計。對施工圖設計和施工過程的統(tǒng)