【正文】 期。④PM 公司不僅承擔(dān)工程項(xiàng)目的管理工作，還可能承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢工作，包括項(xiàng)目的可行性研究、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等工作，這種模式下 PM 公司的職責(zé)范圍是以上 3種模式的一種或多種的衍生，除了承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢工作的責(zé)任外，還承擔(dān)與項(xiàng)目管理有關(guān)的責(zé)任，具體操作情況根據(jù) PM 合同來確定。20世紀(jì)80年代美國(guó)在項(xiàng)目建設(shè)中首次采用了EPC模式，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期(盡管合同價(jià)格可能較高)的業(yè)主的青睞，后來，在國(guó)際工程承包市場(chǎng)中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。由于電力工程建設(shè)項(xiàng)目投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)，因此在實(shí)踐中EPC模式并未得到普遍應(yīng)用。（1）某一國(guó)家或地區(qū)缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，引入PMC可以確保項(xiàng)目建設(shè)的順利完成，以幫助這些國(guó)家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平。③partnering 模式注重各參與方整體利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，大大降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。而且這一模式也與當(dāng)時(shí)的資源緊缺，任務(wù)重，工期緊的經(jīng)濟(jì)狀況相適應(yīng)，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。與此相對(duì)應(yīng)，電力工程項(xiàng)目的管理層次一般為:投資人項(xiàng)目法人承包商。而我國(guó)的工程監(jiān)理，按原最初設(shè)想，也包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段和施工階段，監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度(工期)和質(zhì)量，進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。(5)對(duì)各種項(xiàng)目管理模式的使用范圍缺乏深入研究，不了解各種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，造成在具體項(xiàng)目上確定選用哪種項(xiàng)目管理模式時(shí)，具有較大的隨意性和盲目性，從而使各種項(xiàng)目管理模式在實(shí)踐中人為地產(chǎn)生許多問題，而這些問題并非源于項(xiàng)目管理模式本身。 實(shí)行滾動(dòng)開發(fā)模式需改進(jìn)的問題為了更好地實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)開發(fā)模式，需要在以下兩個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：（1）賦予建設(shè)公司基本的人事權(quán)利建設(shè)公司是由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)組建的，其員工的考核和任命也都是由項(xiàng)目公司決定，建設(shè)公司于項(xiàng)目公司之間是一種行政隸屬關(guān)系，使得建設(shè)公司并沒有自己的人事權(quán)。因此，雖然國(guó)家已經(jīng)開始推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理模式，但是國(guó)內(nèi)公司的綜合素質(zhì)、信譽(yù)、合同的執(zhí)行能力等與西方的大公司相比仍有很大差距，目前我國(guó)還沒有出現(xiàn)能夠?qū)?xiàng)目全過程進(jìn)行管理的大型工程公司或咨詢公司。主要負(fù)責(zé)以下工作:(1)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化(2)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)(3)提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作(4)審查專利商提供的工藝設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)(5)協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作(6)提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單，提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單(7)提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算(8)編制EPC招標(biāo)文件，對(duì)EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作第二，在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。為了彌補(bǔ)監(jiān)理的不力，業(yè)主方往往注意加強(qiáng)自身管理隊(duì)伍的建設(shè)，因此，目前工程建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主一般擁有項(xiàng)目所涉及的各個(gè)專業(yè)的管理人才，機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，同時(shí)人員魚龍混雜，不利于自身的管理和項(xiàng)目管理。此外，這種組織結(jié)構(gòu)形式具有較大的機(jī)動(dòng)性，促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。基于以上原因，本文建議采用第一種方式，即由集團(tuán)公司組建PM企業(yè)，以保證在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)維持合同雙方的平等地位。這要求我們必須建立一套從設(shè)想、選擇、評(píng)估、決策、設(shè)計(jì)、施工到竣工驗(yàn)收、投入生產(chǎn)整個(gè)過程的項(xiàng)目管理體系，集成承包商、監(jiān)理以及供應(yīng)商等等多方應(yīng)用業(yè)務(wù)的綜合管理平臺(tái)，以提高企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的全過程的管理能力。計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部主要負(fù)責(zé)進(jìn)行工程的綜合計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)工作，每月向業(yè)主、監(jiān)理報(bào)送有關(guān)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，負(fù)責(zé)向業(yè)主、監(jiān)理報(bào)送下季度形象進(jìn)度計(jì)劃，并同時(shí)提供書面資料；負(fù)責(zé)工程的合同管理，預(yù)算管理，成本核算，制訂項(xiàng)目用款計(jì)劃；配合業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目審計(jì)和竣工結(jié)算工作，一般需要4至6人；施工部主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中的施工技術(shù)管理、生產(chǎn)調(diào)度、機(jī)具管理，涉及工程項(xiàng)目各個(gè)專業(yè)都配有1到2人專責(zé)工程師，因此工程部一般需要10人左右；質(zhì)安部主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量管理及質(zhì)量保證以及負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中的安全管理及安全監(jiān)督，但由于電力工程項(xiàng)目建設(shè)涉及多個(gè)專業(yè)、多個(gè)單位交叉施工的情況，往往需要投入大量的人力。由此可見項(xiàng)目管理承包商在項(xiàng)目規(guī)劃階段即介入項(xiàng)目管理，有助于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的咨詢和管理。最后，還要對(duì)質(zhì)量安全保障措施進(jìn)行審查，確保質(zhì)量安全措施符合工程實(shí)際，并使其具有可操作性。與傳統(tǒng)的三方管理模式相比，彌補(bǔ)了原有模式激勵(lì)不足，約束不到位的缺陷。 項(xiàng)目造價(jià)管理的要求造價(jià)管理范圍包括初步設(shè)計(jì)概算管理、施工圖預(yù)算管理、進(jìn)度款管理、工程變更預(yù)算管理、工程索賠費(fèi)用審核、結(jié)算管理、竣工決算配合、造價(jià)分析配合、定額工作配合。賀蘭山至騰格里工業(yè)園區(qū)220KV高壓輸電線路由首尾兩個(gè)220KV變電站和430基桿塔組成，線路穿越沙漠、丘陵、戈壁灘、河床淺灘、農(nóng)田，沿途地形復(fù)雜多變。但是，當(dāng)發(fā)電集團(tuán)公司擁有多個(gè)項(xiàng)目公司且有工程項(xiàng)目同時(shí)開工時(shí)，可能會(huì)由于PM企業(yè)人員數(shù)量無法滿足項(xiàng)目建設(shè)的需要，從而影響到項(xiàng)目的建設(shè)管理。（2）建立PM項(xiàng)目矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第5章 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式建立為了推進(jìn)PM模式在我國(guó)的實(shí)施，建設(shè)部以建市[2003] 30號(hào)文發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡(jiǎn)稱《指導(dǎo)意見》)，其中明確了PM模式有兩種形式:（1）項(xiàng)目管理服務(wù)項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃:在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。 PM模式的實(shí)施根據(jù)國(guó)際上普遍流行項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期階段(又稱定義階段，F(xiàn)EL或FEED)和實(shí)施階段(又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工階段)。 引入并實(shí)現(xiàn)PM模式根據(jù)我國(guó)電力工程項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜，管理難度大等特點(diǎn)，并借鑒國(guó)外的先進(jìn)管理方法、管理理念和管理模式，需要建立一種新的適合我國(guó)電力工程項(xiàng)目的管理模式—業(yè)主項(xiàng)目管理企業(yè)，也可以叫業(yè)主項(xiàng)目管理公司或叫業(yè)主項(xiàng)目咨詢公司，這是一種由業(yè)主組建的專門從事工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理模式，以使我國(guó)電力工程項(xiàng)目的管理水平得以提高。具體來說：（1）有利于實(shí)現(xiàn)集中的、專業(yè)化的建設(shè)管理。(4)對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的理論研究不夠重視，而導(dǎo)致對(duì)各種項(xiàng)目管理模式定義不太確切。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計(jì)工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問題分析在新世紀(jì)國(guó)際承包工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。并實(shí)行以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制，甲方(建設(shè)單位)由政府主管部門負(fù)責(zé)組建，乙方(設(shè)計(jì)單位)和丙方(施工單位)分別由各自的主管部門進(jìn)行管理。這就要求項(xiàng)目各參與方必須保持及時(shí)、經(jīng)常、開誠(chéng)布公的交流，以便及時(shí)獲取工程進(jìn)度、造價(jià)和質(zhì)量等方面的信息。而且項(xiàng)目建設(shè)完成后如何對(duì)這些人員進(jìn)行管理也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而業(yè)主要按合同的約定予以付款，承包商對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的全過程全權(quán)負(fù)責(zé)，這種簡(jiǎn)單地合同關(guān)系有效避免了工程建設(shè)過程中各方之間的相互矛盾和扯皮，有利于建設(shè)的順利展開。（1）設(shè)計(jì)建造交鑰匙模式（EPC模式）即工程總承包模式，又稱設(shè)計(jì)施工一體化模式。這種模式下 PM 公司有較大的管理范圍和權(quán)利，業(yè)主在簽訂 PM 合同時(shí)應(yīng)該充分調(diào)動(dòng) PM 公司的積極性，按照 PM 公司的承諾或投標(biāo)書訂立詳細(xì)的考核指標(biāo)，當(dāng)由于 PM 公司的管理造成工程項(xiàng)目的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，PM 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。它是指東道國(guó)政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸引私營(yíng)機(jī)構(gòu)，政府與私營(yíng)機(jī)構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應(yīng)由政府承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交給私營(yíng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，由私營(yíng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和維護(hù)，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取利潤(rùn)，特許期結(jié)束后，將項(xiàng)目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。另外，該模式還存在以下的不足：①項(xiàng)目建設(shè)的管理協(xié)調(diào)工作難度大，管理費(fèi)用較高。③具有創(chuàng)造性項(xiàng)目本身的獨(dú)特性決定了項(xiàng)目管理不同于一般性的管理工作，必須根據(jù)項(xiàng)目本身的實(shí)際情況，創(chuàng)造性地進(jìn)行管理。20 世紀(jì) 60 年代以后，隨著世界項(xiàng)目管理理論的逐步形成、發(fā)展和日趨成熟，我國(guó)開始逐步引進(jìn)項(xiàng)目管理理論并推廣應(yīng)用。目前,美國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式代表了西方項(xiàng)目管理的主流，也是成功運(yùn)用這些模式的典范。通過深入分析當(dāng)前國(guó)內(nèi)外有關(guān)工程項(xiàng)目管理模式的研究文獻(xiàn)，并進(jìn)行分類、歸納和總結(jié)，得出現(xiàn)有研究文獻(xiàn)的成果及經(jīng)驗(yàn)、研究不足與局限性。我們需要結(jié)合我國(guó)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，對(duì)國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，吸收和借鑒國(guó)外較為適用的管理思想和管理模式，最終找出符合我國(guó)國(guó)情的工程項(xiàng)目管理模式。在目前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，建立起一套符合自身特點(diǎn)要求的工程項(xiàng)目管理體系、具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程的項(xiàng)目管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第2章 國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)及理論綜述 國(guó)外研究動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)化程度較高,管理體制比較完善，能夠完成自身的管理及投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。業(yè)主、承包商、專業(yè)分包商及供應(yīng)商等在家族里保持了多年的合作關(guān)系，相互之間非常有信譽(yù)。 相關(guān)概念(1)項(xiàng)目管理：在有限資源的約束下，項(xiàng)目管理者綜合運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目的結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)的過程。（1）設(shè)計(jì)招標(biāo)建造模式（DBB模式）這是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式之一，即先委托、咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等，項(xiàng)目立項(xiàng)以后進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后再通過競(jìng)標(biāo)將工程施工任務(wù)委托給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商)來完成。（3）由于設(shè)計(jì)與施工等環(huán)節(jié)充分搭接，并采用了分散發(fā)包，集中管理的方式，從而大大節(jié)省了時(shí)間，有利于縮短建設(shè)工期。BOT 模式是政府職能與私人機(jī)構(gòu)功能互補(bǔ)的歷史產(chǎn)物，特別適應(yīng)于國(guó)家近期急需建設(shè)的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，這些項(xiàng)目要求投入大量的資金，且技術(shù)要求高，完工期限緊，往往要求在設(shè)計(jì)和概念上提出新的構(gòu)思。③在PM模式下，業(yè)主可以根據(jù)自身的情況和項(xiàng)目的特點(diǎn)來選擇不同的項(xiàng)目管理模式，工作內(nèi)容和范圍比較靈活。因此，總承包商的風(fēng)險(xiǎn)較大。包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、施工承包商、并對(duì)過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作，而由各項(xiàng)目分包商負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)和工程施工，直至項(xiàng)目全部完成。這一模式具體是指工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方，改變了以往的對(duì)立局面，通過簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)。但這時(shí)，我國(guó)設(shè)計(jì)、施工力量都十分薄弱和分散，難以滿足當(dāng)時(shí)建設(shè)的需要。工程指揮部模式是高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，我國(guó)很大一批建設(shè)項(xiàng)目都是采用這一管理模式下建成的。因此，如果采取“建管合一”的做法，待項(xiàng)目建成后這批人才儲(chǔ)備轉(zhuǎn)而進(jìn)行項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理，既不能充分發(fā)揮他們的管理才能，也不利于公司以后開發(fā)其他的工程項(xiàng)目；而對(duì)那些管理能力比較薄弱的建設(shè)管理單位，亦不會(huì)著重培養(yǎng)自身的管理人員，這樣不利于業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的主動(dòng)控制。[22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問題之一，怎樣才能改變這種部門的隸屬關(guān)系，避免這些問題出現(xiàn)，那就要改變這種傳統(tǒng)的管理模式。目前我國(guó)水電領(lǐng)域已經(jīng)開始試行“流域滾動(dòng)開發(fā)模式”。因此，這種授權(quán)方式會(huì)給工程項(xiàng)目的管理造成了決策的滯后和風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。業(yè)主方項(xiàng)目管理是宏觀、全面的項(xiàng)目管理，貫穿項(xiàng)目管理的全過程；承包商方項(xiàng)目管理僅局限于各自承擔(dān)項(xiàng)目和階段的項(xiàng)目管理，屬于微觀、局部的項(xiàng)目管理。PM模式順應(yīng)了這一發(fā)展趨勢(shì)，符合了業(yè)主試圖平衡市場(chǎng)交易信息和進(jìn)行專業(yè)化管理的要求。 項(xiàng)目管理企業(yè)的組建當(dāng)前電站一般通過合資方式進(jìn)行建設(shè)，而合資一方往往是發(fā)電公司，包括原國(guó)家電力公司改制組建的五大發(fā)電集團(tuán)等在內(nèi)的國(guó)有公司和民營(yíng)企業(yè)，他們一般擁有電力項(xiàng)目的開發(fā)權(quán)，與地方政府、地方企業(yè)合資組建項(xiàng)目公司進(jìn)行項(xiàng)目的開發(fā)和運(yùn)營(yíng)。 PM 企業(yè)的組建形式目前電力建設(shè)一般都是由投資人組建項(xiàng)目公司進(jìn)行建設(shè)管理，因此，關(guān)于PM企業(yè)的組建主要有以下兩種形式。如圖53所示。嚴(yán)格樹立精品意識(shí)，消除質(zhì)量通病，確保按期達(dá)標(biāo)投產(chǎn)，創(chuàng)優(yōu)良工程。然后，項(xiàng)目公司就可與PM企業(yè)簽訂委托—代理合同，聘請(qǐng)他作為項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目的管理。質(zhì)量管理的具體目標(biāo)有：分項(xiàng)工程合格率：100％，分部工程合格率：100％。其次，為加強(qiáng)工程項(xiàng)目的建設(shè)管理，杜絕質(zhì)量、安全責(zé)任事故的發(fā)生，根據(jù)國(guó)家《安全生產(chǎn)法》和國(guó)家電網(wǎng)公司《安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》的精神，應(yīng)成立專門的項(xiàng)目質(zhì)量安全管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)本工程的質(zhì)量安全管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，同時(shí)有權(quán)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的違反“安全生產(chǎn)法”、“安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定”以及其他相關(guān)安全生產(chǎn)規(guī)程、規(guī)定的違章行為提出處罰意見，監(jiān)理、施工單位必須遵照?qǐng)?zhí)行。在這種組織結(jié)構(gòu)下，PM企業(yè)可承擔(dān)起現(xiàn)行模式下籌建處各部門的管理工作，完全可以代表業(yè)主對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量安全、造價(jià)、物資采購(gòu)進(jìn)行全過程、全方位的管理，項(xiàng)目公司只需派出少量的業(yè)主代表即可。 項(xiàng)目進(jìn)度管理的要求該項(xiàng)目自2011年08月11日開工至，2012年9月15日完工。 項(xiàng)目管理企業(yè)的發(fā)展PM企業(yè)在組建之初，主要負(fù)責(zé)本公司所屬電力工程項(xiàng)目的管理，隨著所管電力項(xiàng)目數(shù)量的增加，PM企業(yè)逐漸發(fā)展壯大。圖51 由集團(tuán)公司組建PM企業(yè)圖52表示由項(xiàng)目公司組建PM企業(yè)，負(fù)責(zé)本項(xiàng)目公司所屬各電力項(xiàng)目的建設(shè)管理。 PM企業(yè)的專業(yè)建設(shè)由于當(dāng)前我國(guó)還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，因此發(fā)電公司只能自己組建PM企業(yè)來實(shí)行PM模式。（2）有利于實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的全要素管理在PM模式中，由PMC承擔(dān)項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、安全等要素的管理，改變了原有模式的管理缺陷，真正實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目的全要素管理。（3）目前業(yè)主方已經(jīng)擁有了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員自1984年魯布