【正文】 主所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，由于PMC承包商從業(yè)多年，有著豐富的項目管理經(jīng)驗，具備了一定的項目管理的專業(yè)水準，可以有效彌補業(yè)主自身在項目管理經(jīng)驗上的不足（2）這種模式具有較大的靈活性，業(yè)主可以根據(jù)建設的階段的不同，選擇相應的PMC承包商，有利于縮短工期（3）對于大型項目來說，業(yè)主要想利用建設指揮部進行管理，就有必要組建一個人數(shù)眾多，組織結(jié)構(gòu)復雜的指揮部。EPC工程總價的制定可以參考國內(nèi)電壓等級工程所采取的限額設計標準，促進電力工程限額設計經(jīng)濟指標的進一步完善。根據(jù)委托協(xié)議，總承包商要按時完成項目的建設，提供業(yè)主所需要的產(chǎn)品。（2）合同為固定總價合同。盡管這些項目管理模式的應用并不廣泛，但是由于這些新型模式反映了業(yè)主需求和建筑市場的發(fā)展趨勢，因而有必要對這些新的項目管理模式進行介紹。PM 模式的優(yōu)點：①PM模式下，項目委托給PM公司管理，大大減少了業(yè)主方的工作量。②工程項目建設各合作方的選擇和合同的簽訂由業(yè)主自行完成，PM 公司依照合同的約定進行項目管理并承擔相應責任。此外，由于項目參與方眾多，各方關(guān)系錯綜復雜，且建設周期長，因此項目存在較大的風險。（3）建造運營移交模（BOT模式）這種模式是20世紀80年代在國外興起的一種依靠私人資本來進行基礎(chǔ)設施建設的一種融資和建造的工程項目管理模式。與其他模式相比，CM模式的主要優(yōu)點有：（1）由于工程設計與施工的早期結(jié)合，CM單位在設計階段就可以應用價值工程的方法，根據(jù)其在施工成本控制方面的實踐經(jīng)驗對工程設計提出合理化建議，使設計變更在很大程度上減少，從而減少由于設計變更而提出的索賠，大大降低了工程成本控制方面的風險。但是，由于這種模式強調(diào)按部就班，在實施過程中要按照DBB的順序進行，因此，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才開始，建設周期較長。這些項目管理模式都有其各自的優(yōu)勢，推動了項目建設的順利進行。每個項目都有其自身獨特的環(huán)境、目標和內(nèi)容，這也就決定了項目管理也具有獨特性。本文通過查找資料和結(jié)合本人多年來從事電力工程項目管理工作的實踐，對我國現(xiàn)行的電力工程建設項目管理模式進行分析，找出我國電力工程項目管理模式中存在的問題，通過和國際先進的管理模式進行對比，找出解決問題的方法，建立起一個與我國新形勢相適應的電力工程項目管理模式。 國內(nèi)研究動態(tài)雖然我國的工程項目建設歷史悠久，也取得了許多舉世矚目的成績，但古代的項目管理更多的是依靠管理者的經(jīng)驗、智慧以及強有力的行政手段，缺乏科學的控制目標、管理手段以及明確的操作流程和技術(shù)規(guī)范，并沒有形成科學的理論體系。美國模式的系統(tǒng)性和有效性，主要依靠廣泛使用的通用技術(shù)，在設計和施工過程中不再為解決同樣的問題而發(fā)生重復勞動。在美國，二十世紀60年代，項目建設管理模式還比較單一，即采用傳統(tǒng)的工程管理模式：設計招投標施工(DBB,DesighBidBuild)方式，隨著70年代工程項目造價的增加和工期的延長越來越頻繁，為了減少造價和縮短工期，新型的工程承發(fā)包模式和加強項目的全過程管理方法應運而生，并迅速被社會接受。(2)電力工程建設項目管理模式的建立，對電力工程建設項目管理模式發(fā)展方向具有借鑒意義。 研究方法為了達到研究的目的，使研究更具說服力，本文采用了以下的研究方法：（1）文獻研究法利用華北電力大學的數(shù)字圖書館檢索收集到關(guān)于工程項目管理模式研究的大量專業(yè)參考文獻，在閱讀和分析這些文獻資料的基礎(chǔ)上，確定了本文的研究內(nèi)容。至此，我國電力產(chǎn)業(yè)基本完成了廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，邁出了市場化改革的關(guān)鍵一步。國外先進項目管理模式的引進，勢必對我國的電力行業(yè)帶來沖擊和影響，因此對國際工程項目管理模式的研究就變得非常迫切和必要。關(guān)鍵詞：項目管理；電力工程項目；管理模式；PM模式目 錄摘 要 1Abstract II目 錄 III第 1 章 緒 論 1 選題背景 1 研究意義 1 研究方法 2 2 2第2章 國內(nèi)外研究動態(tài)及理論綜述 3 國外研究動態(tài) 3 國內(nèi)研究動態(tài) 4 電力工程建設項目管理綜述 4 相關(guān)概念 4 國際工程項目管理的常用模式 5 國際工程項目管理的新模式 8第3章 我國電力工程項目管理模式分析 12 我國工程項目管理模式的發(fā)展過程 12 我國電力工程項目管理現(xiàn)狀及問題分析 13 我國電力工程項目管理模式現(xiàn)狀分析 13 電力工程建設項目管理中存在的主要問題分析 14第4章 電力工程項目管理模式設計 16 貫徹“建、管、用分離”的思想，實行“滾動開發(fā)模式” 16 滾動開發(fā)模式的優(yōu)勢 16 實行滾動開發(fā)模式需改進的問題 16 引入并實現(xiàn)PM模式 17 PM模式的引入 17 PM模式的實施 18 電力工程建設項目實行PM模式的優(yōu)越性 19第5章 電力工程建設項目管理模式建立 21 電力工程建設項目管理模式建立的條件 21 項目管理企業(yè)的組建 21 PM企業(yè)的專業(yè)建設 22 PM 企業(yè)的組建形式 22 項目管理模式的實施 24 項目管理企業(yè)的發(fā)展 25第6章 電力工程項目管理推行改進模式案例分析 26 26 項目建設要求 26 全方位、全過程的項目管理要求 26 項目質(zhì)量安全管理要求 26 項目進度管理的要求 27 項目造價管理的要求 27 改進模式與現(xiàn)行模式下該項目管理工作的差異對比 27 該項目實施改進模式的預計效果 28 使工程項目全過程管理更加到位 28 使工程項目質(zhì)量安全管理更具可操作性 28 使工程項目進度管理更加有效 29 使工程項目造價管理更加科學 30第7章 結(jié)論與展望 31 結(jié)論 31 展望 31參考文獻 32致 謝 3434 / 37第 1 章 緒 論 選題背景隨著國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展、科技進步和人民生活水平的不斷提高，對電力工程建設管理要求也越來越高，國家有關(guān)部門早就下達相關(guān)文件，明確提出了工程管理體制改革的要求，以使企業(yè)成為不斷適應市場經(jīng)濟要求的法人實體和市場主體。 研究意義隨著改革的不斷深入和我國全面加入WTO，加快了我國和國際接軌的進程，在我國的跨國公司和國際電力工程項目越來越多，我國企業(yè)走出國門的電力工程項目也在增加，這就要求我國的電力工程建設項目管理國際化，這樣我們才有更多的機會進入國際市場，才能在日益競爭激烈的國際市場上占有一席之地。（3）比較研究法本文通過對不同工程項目管理模式的優(yōu)勢與不足進行比較分析，從本質(zhì)上明確不同工程項目管理模式的特性，從而為有針對性地提出適合我國建筑企業(yè)發(fā)展的工程項目管理組合模式創(chuàng)造了條件。政府不直接管理市場，市場中的價格、質(zhì)量、工期等都由業(yè)主和承包商自行決定，政府只對政府投資項目和對社會工程的安全、環(huán)保等宏觀方面進行控制和管理。美國模式的主要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，不僅業(yè)主將工程視為投資項目，而且建筑師、承包商都把工程視為投資項目來考慮，在選擇分包商時，一般只規(guī)定基本要求，以使建筑師和承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。特別是一些大型的建設公司非常重視施工管理和項目的詳細設計。目前我國的工程項目管理處在一個“混交地帶”，一方面隨著改革開放，工程項目管理理論和實踐經(jīng)驗陸續(xù)進入我國。(2)電力工程建設項目管理：以電力工程建設項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進行有效的計劃、組織 、領(lǐng)導、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)電力工程項目目標的過程。如果缺少特定的目的，電力工程項目建設就像是一只無頭蒼蠅，毫無方向可言。該模式將設計、施工分別委托給不同的單位，其核心組織是“業(yè)主咨詢工程師總承包商”，目前我國大部分電力工程項目都采用這一模式。③不利于工程事故的責任劃分，由于圖紙問題造成設計方和施工方容易互相推諉。（4）業(yè)主與CM單位簽訂CM合同，設計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，減少了設計方和施工方的對立，使得業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作更加容易，有利于業(yè)主合理組織生產(chǎn)與管理，提高工程質(zhì)量。另一方面可以減輕東道主國的外債負擔，避免由政府投資可能帶來的各種風險。因此，BOT 項目的融資對象一般是資信可靠，實力雄厚的國際公司或財團。相對于前兩種模式來說，這種模式下 PM 公司僅僅是管理協(xié)調(diào)各相關(guān)單位，權(quán)利很小，重大問題的決策還需要業(yè)主來決定。PM模式的缺點：PM模式作為一種新型的管理模式在我國起步較晚，對PM公司的職業(yè)道德標準、執(zhí)業(yè)標準和行為標準還未形成，因此對PM公司履行職責的評價比較困難，并且業(yè)主和PM公司雙方對于職責的認識還不夠全面、系統(tǒng)。承包商按照業(yè)主的要求，負責工程的設計和實施，包括土木、機械、電氣等綜合性工程以及建筑工程。這種模式的主要優(yōu)點是:提高了工作效率。（1）在ECP模式條件下，由于業(yè)主不能對工程進行全過程的控制，導致施工方在施工建設過程中可能會出于自身的利益考慮而會對工程設計產(chǎn)生影響，從而使業(yè)主承擔了較大的風險。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。其缺點是業(yè)主雖然減少了自身在項目管理工作中的工作量，避免了自身的項目管理經(jīng)驗上的不足，但是一旦業(yè)主與PMC承包商的合同履行出現(xiàn)問題，那么工程建設的目標就很難如期完成，項目建設存在著很大的風險。在項目實施的過程中，以實現(xiàn)項目各參與方的整體利益為目標，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，強調(diào)合作與信任，以實現(xiàn)合理分擔風險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。②partnering 模式強調(diào)資源和信息共享，經(jīng)過項目各參與方多種知識的融匯和交流，能夠促進知識的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新，從而提高了組織效率。這一階段，工程建設多采用建設單位自營模式的項目管理模式組織建設。設計、制造、施工任務分別由各自的政府主管部門下達，項目實施過程中的許多技術(shù)、經(jīng)濟問題，由政府有關(guān)部門直接協(xié)調(diào)和負責解決。工程指揮部模式通過對工程建設進行全過程的管理，有利于集中資源和加快工程建設。因此，有必要對我國電力工程項目管理的現(xiàn)狀客觀地進行分析。（2）工程監(jiān)理制與三方管理模式除個別火電工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的項目管理模式，即三方管理模式，由業(yè)主分別與設計承包商、施工承包商和供應商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托—代理合同。雖然從工作性質(zhì)、內(nèi)容及作用來看，目前我國推行的工程監(jiān)理制度與國外為業(yè)主所進行的項目管理咨詢類似，但又有較大區(qū)別。(2)在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設想，包括建設前期的投資決策咨詢、設計、招投標和施工四個階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進度和質(zhì)量；進行工程建設合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。有的項目負責人嚴重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項目業(yè)主之間的關(guān)系，破壞了工程建設責、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性；還有的項目則是法人責任不到位，停留在過去傳統(tǒng)落后的管理模式上。所謂“流域滾動開發(fā)模式”，是指獲得某一流域多個梯級開發(fā)權(quán)的發(fā)電集團公司組建流域開發(fā)公司，進行整個流域多個梯級水電站的開發(fā)。（2）有利于充分發(fā)揮管理人員的才能。另外，由于當前我國工程項目管理領(lǐng)域普遍存在著索賠難的問題，項目公司也不希望建設公司在管理中出現(xiàn)索賠現(xiàn)象，所以建設公司就會以變更的形式處理索賠，從而與設計單位之間相互推諉，甚至將責任歸咎于是自然原因。具體的理由如下:（1）目前國內(nèi)還沒有合格的PM企業(yè)，而承包商要成長為PM企業(yè)，還需要很長一段時間我國長期以來實行平行發(fā)包模式，使得設計與施工兩個環(huán)節(jié)之間存在脫節(jié)的現(xiàn)象，缺乏必要的聯(lián)系，即使在設計階段也存在技術(shù)與經(jīng)濟相互分離的現(xiàn)象。因此，在試行新的管理模式時，必須從業(yè)主方入手，讓業(yè)主方真正認識到新模式的優(yōu)越性，才能更好地在實踐中推行這一項目管理模式。因此，必須高度重視該階段。實行PM模式，較我國長期以來實行的三方管理模式，更能發(fā)揮PM咨詢單位的專業(yè)管理能力和管理績效，具有體現(xiàn)在：（1）有利于實現(xiàn)工程建設項目的全過程管理在傳統(tǒng)的管理模式中，往往由建設管理單位履行業(yè)主職責，通過監(jiān)理和咨詢公司管理工程，由于監(jiān)理和咨詢都是階段性的服務，因此很難實現(xiàn)對項目進行全過程的管理，但是當采用工程項目管理模式(PM模式)時，項目管理承包商可以在項目規(guī)劃階段即介入項目管理，從而可以負責項目全過程的咨詢和管理。《指導意見》鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應的工程項目管理業(yè)務。在各合資方中，發(fā)電公司大多處于控股地位，因此，所謂由業(yè)主方組建PM企業(yè)，即是由發(fā)電集團公司組建PM企業(yè)。PM企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業(yè)的組織機構(gòu)和管理模式都要適應項目管理的要求。圖51表示由集團公司組建PM企業(yè)，負責對所屬項目公司的項目進行管理，集團公司擁有一個或多個項目公司。（2）當發(fā)電集團公司擁有多個項目公司時，就要組建多個PM企業(yè)，不便于人員的專業(yè)培訓，而且還造成了資源的浪費。圖53 PM項目管理模式的實施圖53中設計單位和監(jiān)理單位用虛框表示，表示如果PM企業(yè)具有監(jiān)理資質(zhì)，就可以承擔監(jiān)理業(yè)務，不再聘請監(jiān)理；如果PM企業(yè)具有設計資質(zhì)，可以進行工程初步設計，此時PM企業(yè)就可以進行項目管理承包。 項目建設要求 全方位、全過程的項目管理要求電力工程項目不同于一般工程項目，電力項目投資規(guī)模大，技術(shù)含量高、施工難度大、工藝裝備新，物資設備多。認真執(zhí)行和落實“建設精品工程，為用戶優(yōu)質(zhì)服務”的方針。 改進模式與現(xiàn)行模式下該項目管理工作的差異對比在現(xiàn)行模式下，自工程項目批復起，項目公司即組建工程項目籌建處。PM企業(yè)的組織機構(gòu)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。在該項目中，自項目公司取得土地使用權(quán)之后，項目管理承包商就應開始運作：在項目前期策劃、可行性研究、項目定義等方面為業(yè)主提供幫助，如為業(yè)主提供方案設計、投資估算、準備初步設計文件、以及為業(yè)主在政府方面辦理一切需要的手續(xù)，如規(guī)劃、環(huán)保、消防、防疫、勞動安全報批以及質(zhì)檢、竣工驗收、檔案整理等。單位工程質(zhì)量竣工驗收（包括分部分項工程質(zhì)量、質(zhì)量控制資料、安全和主要使用功能、觀感質(zhì)量）符合有關(guān)規(guī)范和標準要求,創(chuàng)建國家優(yōu)質(zhì)工