【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 比如，有效地完成項(xiàng)目前期階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來(lái)源方進(jìn)行管理；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理，確保一致性和互動(dòng)性，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。與其他項(xiàng)目管理模式相比，PMC具有以下幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：（1）業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，由于PMC承包商從業(yè)多年，有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，具備了一定的項(xiàng)目管理的專業(yè)水準(zhǔn)，可以有效彌補(bǔ)業(yè)主自身在項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)上的不足（2）這種模式具有較大的靈活性，業(yè)主可以根據(jù)建設(shè)的階段的不同，選擇相應(yīng)的PMC承包商，有利于縮短工期（3）對(duì)于大型項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，業(yè)主要想利用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，就有必要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且項(xiàng)目建設(shè)完成后如何對(duì)這些人員進(jìn)行管理也是令業(yè)主較為頭疼的問(wèn)題。而在這種模式中，PMC和業(yè)主之間只是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而極大地減少了業(yè)主的人力投入，有利于精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本。其缺點(diǎn)是業(yè)主雖然減少了自身在項(xiàng)目管理工作中的工作量，避免了自身的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)上的不足，但是一旦業(yè)主與PMC承包商的合同履行出現(xiàn)問(wèn)題，那么工程建設(shè)的目標(biāo)就很難如期完成，項(xiàng)目建設(shè)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。另外，該模式有其一定的適用條件，只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，才有必要采用這一模式。（1）某一國(guó)家或地區(qū)缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，引入PMC可以確保項(xiàng)目建設(shè)的順利完成，以幫助這些國(guó)家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平。（2）工程項(xiàng)目投資額巨大，項(xiàng)目極其復(fù)雜。（3）Partnering模式Partnering模式起源于20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)，1984年，殼牌(shell)石油公司與SPI工程公司簽訂了被美國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)(CII)認(rèn)可的第一個(gè)真正的Partnering協(xié)議。隨后這一模式獲得了極大的發(fā)展。到20世紀(jì)90年代中后期，Partnering的應(yīng)用已逐漸擴(kuò)大到英國(guó)等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，也越來(lái)越受到工程建設(shè)的重視。這一模式具體是指工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方，改變了以往的對(duì)立局面，通過(guò)簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各參與方的整體利益為目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)合作與信任，以實(shí)現(xiàn)合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、友好解決矛盾的一種項(xiàng)目管理模式。Partnering 模式具有以下幾個(gè)特征[]：①出于自愿Partnering 協(xié)議是工程項(xiàng)目參與各方，包括業(yè)主、總承包商、咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、主要的分包商以及主要的材料設(shè)備供應(yīng)商在完全自愿的基礎(chǔ)上共同簽署的，不受任何原因的強(qiáng)迫。②高層管理的參與Partnering 模式需要參與各方的高層管理者的認(rèn)同和支持，由各參與方共同組成工作小組，共享資源、共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。高層管理者的參與和認(rèn)同是項(xiàng)目建設(shè)順利完成的關(guān)鍵。③partnering 協(xié)議不是法律意義上的合同Partnering 協(xié)議與工程合同完全不同，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件，只有在工程合同簽訂后才會(huì)簽署，它確定了項(xiàng)目各參與方的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范。④信息的開(kāi)放性Partnering 協(xié)議強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目參與各方在相互信任的基礎(chǔ)上，共享資源。這就要求項(xiàng)目各參與方必須保持及時(shí)、經(jīng)常、開(kāi)誠(chéng)布公的交流，以便及時(shí)獲取工程進(jìn)度、造價(jià)和質(zhì)量等方面的信息。Partnering 模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：①伙伴關(guān)系聯(lián)合了具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，避免了行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)合后的企業(yè)能夠更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化，大大的提高了企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力。②partnering 模式強(qiáng)調(diào)資源和信息共享，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目各參與方多種知識(shí)的融匯和交流，能夠促進(jìn)知識(shí)的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新，從而提高了組織效率。有利于保證工程質(zhì)量和降低索賠費(fèi)用。③partnering 模式注重各參與方整體利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，大大降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。④partnering 模式強(qiáng)調(diào)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)資源和核心能力。Partnering 模式的缺點(diǎn)：①難以用節(jié)約的成本或者是縮短的工期等客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量partnering 模式給項(xiàng)目各參與方帶來(lái)的收益；②partnering 模式成功受多個(gè)因素的影響，其中人為的主觀因素居多，實(shí)際操作起來(lái)難以控制；③partnering 模式并不是一種獨(dú)立的項(xiàng)目管理模式，在實(shí)踐過(guò)程中，常常需要與其他某種模式結(jié)合起來(lái)使用。第3章 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式分析 我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展過(guò)程建國(guó)以來(lái)，我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制實(shí)行過(guò)多種管理模式，大體上可分為四個(gè)階段:第一階段是建國(guó)初期，以建設(shè)單位自營(yíng)模式為主。建國(guó)初期，百?gòu)U待興，大批基礎(chǔ)設(shè)施和工業(yè)企業(yè)急需恢復(fù)和重建。但這時(shí)，我國(guó)設(shè)計(jì)、施工力量都十分薄弱和分散，難以滿足當(dāng)時(shí)建設(shè)的需要。這一階段，工程建設(shè)多采用建設(shè)單位自營(yíng)模式的項(xiàng)目管理模式組織建設(shè)。所謂自營(yíng)方式就是建設(shè)單位自己組織設(shè)計(jì)人員、施工人員，以及招募工人和購(gòu)置施工機(jī)械、采購(gòu)材料，自行組織工程項(xiàng)目建設(shè)。這一管理模式符合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，保證了建設(shè)單位對(duì)工程進(jìn)行全過(guò)程的管理，極大地調(diào)動(dòng)了建設(shè)單位的積極性。但是由于建設(shè)單位缺乏相關(guān)的建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，難以實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的專業(yè)化管理，此外，也不利于工程項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的積累。第二階段，從1953年至1965年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式。隨著我國(guó)大搞經(jīng)濟(jì)建設(shè)，迫切需要擴(kuò)大基本建設(shè)隊(duì)伍，提高工程建設(shè)效益和管理水平，各部門在學(xué)習(xí)和借鑒蘇聯(lián)基本建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步將之前分散的設(shè)計(jì)和施工力量集中起來(lái)，組建成立了施工企業(yè)和設(shè)計(jì)院。并實(shí)行以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制，甲方(建設(shè)單位)由政府主管部門負(fù)責(zé)組建，乙方(設(shè)計(jì)單位)和丙方(施工單位)分別由各自的主管部門進(jìn)行管理。建設(shè)單位自行負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程的具體管理。設(shè)計(jì)、制造、施工任務(wù)分別由各自的政府主管部門下達(dá)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的許多技術(shù)、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，由政府有關(guān)部門直接協(xié)調(diào)和負(fù)責(zé)解決。這一管理模式明確了各方的關(guān)系，極大提高了項(xiàng)目管理水平。而且這一模式也與當(dāng)時(shí)的資源緊缺，任務(wù)重，工期緊的經(jīng)濟(jì)狀況相適應(yīng)，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這一模式的弊端逐漸暴露出來(lái)，由于受行政命令的制約，建設(shè)單位、設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)三方缺乏自主權(quán)，不利于項(xiàng)目建設(shè)的開(kāi)展。第三階段，從1965年至1984年，大都以工程指揮部模式為主。許多大、中型項(xiàng)目的建設(shè)，采用建設(shè)指揮部的方式，將建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開(kāi)，建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的管理。項(xiàng)目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，建設(shè)指揮部即完成歷史使命。工程指揮部模式是高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，我國(guó)很大一批建設(shè)項(xiàng)目都是采用這一管理模式下建成的。工程指揮部模式通過(guò)對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行全過(guò)程的管理，有利于集中資源和加快工程建設(shè)。但由于背離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，各種弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，造成了“投資無(wú)底洞、質(zhì)量無(wú)保障、工期馬拉松”現(xiàn)象的出現(xiàn)。第四階段，是學(xué)習(xí)引進(jìn)國(guó)際通行工程項(xiàng)目管理模式階段。改革開(kāi)放以來(lái)，隨著國(guó)外成套設(shè)備的大量引進(jìn)、國(guó)外資金和國(guó)外承包商進(jìn)入我國(guó)建設(shè)市場(chǎng)，國(guó)際通行項(xiàng)目管理理論首先從原西德和日本傳入我國(guó)，其后，由于世界銀行等國(guó)際金融組織貸款和外商投資建設(shè)項(xiàng)目的大量增多，以及國(guó)際文化交流的進(jìn)一步發(fā)展，工程項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在我國(guó)進(jìn)一步得到推廣應(yīng)用，尤其是國(guó)際金融組織貸款建設(shè)的項(xiàng)目，按其貸款規(guī)定，必須按國(guó)際慣例實(shí)行項(xiàng)目管理，這進(jìn)一步加速了項(xiàng)目管理理論在我國(guó)的推廣應(yīng)用，也促進(jìn)了我國(guó)建設(shè)行業(yè)管理體制、投資體制等方面的時(shí)一步改革，建設(shè)管理體制進(jìn)入了新的發(fā)展階段。80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域開(kāi)始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作，先后經(jīng)歷了探索、試點(diǎn)、推廣三個(gè)階段。近二十年來(lái)，國(guó)家建設(shè)部、國(guó)家計(jì)委和財(cái)政部等國(guó)務(wù)院有關(guān)部門，先后對(duì)勘察設(shè)計(jì)和施工等單位開(kāi)展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法，指導(dǎo)和推動(dòng)了這項(xiàng)工作的發(fā)展。 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析在新世紀(jì)國(guó)際承包工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。作為我國(guó)國(guó)際貿(mào)易中重要組成部分的國(guó)際工程承包也將遇到前所未有的挑戰(zhàn)，特別是在加入世紀(jì)貿(mào)易組織后給我國(guó)的工程承包帶來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。因此，有必要對(duì)我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀客觀地進(jìn)行分析。 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀分析（1）“建管合一”的開(kāi)發(fā)方式目前，我國(guó)大多數(shù)電力工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)實(shí)行“建管合一”的法人責(zé)任制，即投資人自己組建項(xiàng)目公司，并充當(dāng)項(xiàng)目法人，對(duì)電力工程項(xiàng)目的全過(guò)程，包括籌劃、融資、建設(shè)、運(yùn)行、經(jīng)營(yíng)、還貸以及資產(chǎn)的保值增值等負(fù)責(zé)。與此相對(duì)應(yīng)，電力工程項(xiàng)目的管理層次一般為:投資人項(xiàng)目法人承包商。在這種管理方式下，項(xiàng)目公司除了要履行項(xiàng)目法人的職責(zé)外，還要代行建設(shè)管理單位的職責(zé)。這種傳統(tǒng)的“建管合一”開(kāi)發(fā)方式伴隨著許多不足，具體體現(xiàn)在：①采用“建管合一”的開(kāi)發(fā)方式，投資人要負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目法人，然后再由項(xiàng)目法人組建建設(shè)管理單位，從而進(jìn)行管理，它們之間是上下級(jí)的行政隸屬關(guān)系，難以產(chǎn)生有效的激勵(lì)約束機(jī)制，從而造成激勵(lì)不足，約束力度不夠，從而影響了工程建設(shè)。②建設(shè)單位作為電力工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者，這就產(chǎn)生了建設(shè)單位既是球員又是裁判員，還是教練員的局面，“建、管、用”難以區(qū)分開(kāi)來(lái)，從而會(huì)使得建設(shè)單位出于今后運(yùn)營(yíng)管理方便的考慮，而產(chǎn)生投資擴(kuò)張的欲望。③由于電力工程涉及眾多專業(yè)，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，業(yè)主方不僅從設(shè)計(jì)單位、施工單位招入了許多具有突出的專業(yè)能力和豐富管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員，而且還通過(guò)多年的實(shí)踐，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理人員。因此，如果采取“建管合一”的做法，待項(xiàng)目建成后這批人才儲(chǔ)備轉(zhuǎn)而進(jìn)行項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理，既不能充分發(fā)揮他們的管理才能，也不利于公司以后開(kāi)發(fā)其他的工程項(xiàng)目；而對(duì)那些管理能力比較薄弱的建設(shè)管理單位，亦不會(huì)著重培養(yǎng)自身的管理人員，這樣不利于業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的主動(dòng)控制。（2）工程監(jiān)理制與三方管理模式除個(gè)別火電工程試行總承包方式外，我國(guó)電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，即三方管理模式，由業(yè)主分別與設(shè)計(jì)承包商、施工承包商和供應(yīng)商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托—代理合同。業(yè)主、承包商和監(jiān)理共同構(gòu)成了項(xiàng)目管理的三方。監(jiān)理受業(yè)主委托，承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用控制和合同、信息管理。雖然我國(guó)實(shí)行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實(shí)施過(guò)程中，其效果卻不盡理想。在實(shí)施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點(diǎn)是對(duì)施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前項(xiàng)目管理思想在我國(guó)的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種，監(jiān)理開(kāi)始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計(jì)工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分，業(yè)主在聘請(qǐng)監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外，再聘請(qǐng)另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作，這家公司就被稱為“投資監(jiān)理”。雖然從工作性質(zhì)、內(nèi)容及作用來(lái)看，目前我國(guó)推行的工程監(jiān)理制度與國(guó)外為業(yè)主所進(jìn)行的項(xiàng)目管理咨詢類似，但又有較大區(qū)別。西方國(guó)家的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)，一般包括設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、投產(chǎn)前準(zhǔn)備階段和保修階段，每個(gè)階段都要進(jìn)行成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)六個(gè)方面的工作。而我國(guó)的工程監(jiān)理，按原最初設(shè)想，也包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段和施工階段，監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度(工期)和質(zhì)量，進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但是在實(shí)踐過(guò)程中，特別是在電力工程項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理主要在施工階段，而且側(cè)重于施工過(guò)程中的質(zhì)量控制，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題分析(1)目前，我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式，通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部，籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子，由指揮部搞采購(gòu)，實(shí)際上有的人根本不懂項(xiàng)目，業(yè)主項(xiàng)目部只是工程的一個(gè)業(yè)務(wù)主管部門，他和財(cái)務(wù)、物資等互為獨(dú)立，各部門各自為政，很難在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到統(tǒng)一，因此，配合不協(xié)調(diào)，工作受到了嚴(yán)重制約，從而嚴(yán)重影響了管理效能和工作效率。[21] 在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式中，通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部，籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子，難免會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，背離了降低成本的要求。有時(shí)甚至影響到了工程進(jìn)度，擴(kuò)大了投資成本。[22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問(wèn)題之一，怎樣才能改變這種部門的隸屬關(guān)系，避免這些問(wèn)題出現(xiàn)，那就要改變這種傳統(tǒng)的管理模式。(2)在傳統(tǒng)管理模式中，我國(guó)的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)和施工四個(gè)階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。[23]但實(shí)踐中，特別是在電力工程管理實(shí)施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點(diǎn)是對(duì)施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點(diǎn)缺陷：①監(jiān)理單位介入項(xiàng)目管理的階段過(guò)晚，不能實(shí)現(xiàn)真正的全過(guò)程管理；②監(jiān)理單位目前只注重對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對(duì)投資和進(jìn)度的管理，不能稱之為全要素管理；③監(jiān)理制實(shí)行過(guò)程中，由于對(duì)監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過(guò)低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。[24]因此，為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過(guò)程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來(lái)實(shí)行工程項(xiàng)目全過(guò)程的管理。 (3)國(guó)內(nèi)的電力企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，未按照國(guó)際慣例建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)長(zhǎng)期隔離，無(wú)法直接體會(huì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和壓力，缺乏與國(guó)際承包商的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)。特別是在工業(yè)項(xiàng)目上，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)與施工長(zhǎng)期分離的體制下，國(guó)內(nèi)公司根本不具備工程總承包商的能力。(4)對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的理論研究不夠重視，而導(dǎo)致對(duì)各種項(xiàng)目管理模式定義不太確切。無(wú)論在業(yè)主方、還是在設(shè)計(jì)、施工單位，對(duì)各種項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵都存在許多誤解。有的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人嚴(yán)重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項(xiàng)目業(yè)主之間的關(guān)系，破壞了工程建設(shè)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性；還有的項(xiàng)目則是法人責(zé)任不到位，停留在過(guò)去傳統(tǒng)落后的管理模式上。缺乏創(chuàng)新意識(shí)，沒(méi)能充分發(fā)揮項(xiàng)目監(jiān)理的作用。(5)對(duì)各種項(xiàng)目管理模式的使用范圍缺乏深入研究，不了解各種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，造成在具體項(xiàng)目上確定選用哪種項(xiàng)目管理模式時(shí)，具有較大的隨意性和盲目性，從而使各種項(xiàng)目管理模式在實(shí)踐中人為地產(chǎn)生許多問(wèn)題，而這些問(wèn)題