【文章內(nèi)容簡介】 比如，有效地完成項目前期階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理，確保一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。與其他項目管理模式相比，PMC具有以下幾個優(yōu)勢：（1）業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，由于PMC承包商從業(yè)多年，有著豐富的項目管理經(jīng)驗，具備了一定的項目管理的專業(yè)水準，可以有效彌補業(yè)主自身在項目管理經(jīng)驗上的不足（2）這種模式具有較大的靈活性，業(yè)主可以根據(jù)建設(shè)的階段的不同，選擇相應的PMC承包商，有利于縮短工期（3）對于大型項目來說，業(yè)主要想利用建設(shè)指揮部進行管理，就有必要組建一個人數(shù)眾多，組織結(jié)構(gòu)復雜的指揮部。而且項目建設(shè)完成后如何對這些人員進行管理也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而在這種模式中，PMC和業(yè)主之間只是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而極大地減少了業(yè)主的人力投入，有利于精簡結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本。其缺點是業(yè)主雖然減少了自身在項目管理工作中的工作量，避免了自身的項目管理經(jīng)驗上的不足，但是一旦業(yè)主與PMC承包商的合同履行出現(xiàn)問題，那么工程建設(shè)的目標就很難如期完成，項目建設(shè)存在著很大的風險。另外，該模式有其一定的適用條件，只有出現(xiàn)以下情況時，才有必要采用這一模式。（1）某一國家或地區(qū)缺乏項目管理經(jīng)驗，引入PMC可以確保項目建設(shè)的順利完成，以幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。（2）工程項目投資額巨大，項目極其復雜。（3）Partnering模式Partnering模式起源于20世紀80年代中期的美國，1984年，殼牌(shell)石油公司與SPI工程公司簽訂了被美國建筑業(yè)協(xié)會(CII)認可的第一個真正的Partnering協(xié)議。隨后這一模式獲得了極大的發(fā)展。到20世紀90年代中后期，Partnering的應用已逐漸擴大到英國等多個國家和地區(qū)，也越來越受到工程建設(shè)的重視。這一模式具體是指工程項目的各個參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團隊。在項目實施的過程中，以實現(xiàn)項目各參與方的整體利益為目標，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，強調(diào)合作與信任，以實現(xiàn)合理分擔風險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。Partnering 模式具有以下幾個特征[]：①出于自愿Partnering 協(xié)議是工程項目參與各方，包括業(yè)主、總承包商、咨詢單位、設(shè)計單位、主要的分包商以及主要的材料設(shè)備供應商在完全自愿的基礎(chǔ)上共同簽署的，不受任何原因的強迫。②高層管理的參與Partnering 模式需要參與各方的高層管理者的認同和支持，由各參與方共同組成工作小組，共享資源、共同分擔風險。高層管理者的參與和認同是項目建設(shè)順利完成的關(guān)鍵。③partnering 協(xié)議不是法律意義上的合同Partnering 協(xié)議與工程合同完全不同，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件，只有在工程合同簽訂后才會簽署，它確定了項目各參與方的共同目標、任務分工和行為規(guī)范。④信息的開放性Partnering 協(xié)議強調(diào)項目參與各方在相互信任的基礎(chǔ)上，共享資源。這就要求項目各參與方必須保持及時、經(jīng)常、開誠布公的交流，以便及時獲取工程進度、造價和質(zhì)量等方面的信息。Partnering 模式的主要優(yōu)點有：①伙伴關(guān)系聯(lián)合了具有互補優(yōu)勢的企業(yè)，避免了行業(yè)的惡性競爭，聯(lián)合后的企業(yè)能夠更好的適應市場的變化，大大的提高了企業(yè)在激烈的市場競爭中的生存能力。②partnering 模式強調(diào)資源和信息共享，經(jīng)過項目各參與方多種知識的融匯和交流，能夠促進知識的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新，從而提高了組織效率。有利于保證工程質(zhì)量和降低索賠費用。③partnering 模式注重各參與方整體利益目標的實現(xiàn)，大大降低了項目的風險。④partnering 模式強調(diào)資源和優(yōu)勢互補，有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨特的優(yōu)勢資源和核心能力。Partnering 模式的缺點：①難以用節(jié)約的成本或者是縮短的工期等客觀標準來度量partnering 模式給項目各參與方帶來的收益；②partnering 模式成功受多個因素的影響，其中人為的主觀因素居多，實際操作起來難以控制；③partnering 模式并不是一種獨立的項目管理模式，在實踐過程中，常常需要與其他某種模式結(jié)合起來使用。第3章 我國電力工程項目管理模式分析 我國工程項目管理模式的發(fā)展過程建國以來，我國工程建設(shè)項目管理體制實行過多種管理模式，大體上可分為四個階段:第一階段是建國初期，以建設(shè)單位自營模式為主。建國初期，百廢待興，大批基礎(chǔ)設(shè)施和工業(yè)企業(yè)急需恢復和重建。但這時，我國設(shè)計、施工力量都十分薄弱和分散，難以滿足當時建設(shè)的需要。這一階段，工程建設(shè)多采用建設(shè)單位自營模式的項目管理模式組織建設(shè)。所謂自營方式就是建設(shè)單位自己組織設(shè)計人員、施工人員，以及招募工人和購置施工機械、采購材料，自行組織工程項目建設(shè)。這一管理模式符合當時的實際情況，保證了建設(shè)單位對工程進行全過程的管理，極大地調(diào)動了建設(shè)單位的積極性。但是由于建設(shè)單位缺乏相關(guān)的建設(shè)和管理經(jīng)驗，難以實現(xiàn)工程建設(shè)的專業(yè)化管理，此外，也不利于工程項目建設(shè)經(jīng)驗的積累。第二階段，從1953年至1965年，學習蘇聯(lián)模式。隨著我國大搞經(jīng)濟建設(shè)，迫切需要擴大基本建設(shè)隊伍，提高工程建設(shè)效益和管理水平，各部門在學習和借鑒蘇聯(lián)基本建設(shè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，逐步將之前分散的設(shè)計和施工力量集中起來，組建成立了施工企業(yè)和設(shè)計院。并實行以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制，甲方(建設(shè)單位)由政府主管部門負責組建，乙方(設(shè)計單位)和丙方(施工單位)分別由各自的主管部門進行管理。建設(shè)單位自行負責建設(shè)項目全過程的具體管理。設(shè)計、制造、施工任務分別由各自的政府主管部門下達，項目實施過程中的許多技術(shù)、經(jīng)濟問題，由政府有關(guān)部門直接協(xié)調(diào)和負責解決。這一管理模式明確了各方的關(guān)系，極大提高了項目管理水平。而且這一模式也與當時的資源緊缺，任務重，工期緊的經(jīng)濟狀況相適應，取得了很好的經(jīng)濟效益。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這一模式的弊端逐漸暴露出來，由于受行政命令的制約，建設(shè)單位、設(shè)計院和施工企業(yè)三方缺乏自主權(quán)，不利于項目建設(shè)的開展。第三階段，從1965年至1984年，大都以工程指揮部模式為主。許多大、中型項目的建設(shè)，采用建設(shè)指揮部的方式，將建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設(shè)指揮部負責建設(shè)期間設(shè)計、采購、施工的管理。項目建成后移交給生產(chǎn)管理機構(gòu)負責運營，建設(shè)指揮部即完成歷史使命。工程指揮部模式是高度集中的計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，我國很大一批建設(shè)項目都是采用這一管理模式下建成的。工程指揮部模式通過對工程建設(shè)進行全過程的管理，有利于集中資源和加快工程建設(shè)。但由于背離市場經(jīng)濟的規(guī)律，各種弊端開始顯現(xiàn)，造成了“投資無底洞、質(zhì)量無保障、工期馬拉松”現(xiàn)象的出現(xiàn)。第四階段，是學習引進國際通行工程項目管理模式階段。改革開放以來，隨著國外成套設(shè)備的大量引進、國外資金和國外承包商進入我國建設(shè)市場，國際通行項目管理理論首先從原西德和日本傳入我國，其后，由于世界銀行等國際金融組織貸款和外商投資建設(shè)項目的大量增多，以及國際文化交流的進一步發(fā)展，工程項目管理理論和實踐經(jīng)驗在我國進一步得到推廣應用，尤其是國際金融組織貸款建設(shè)的項目，按其貸款規(guī)定，必須按國際慣例實行項目管理，這進一步加速了項目管理理論在我國的推廣應用，也促進了我國建設(shè)行業(yè)管理體制、投資體制等方面的時一步改革，建設(shè)管理體制進入了新的發(fā)展階段。80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包和項目管理工作，先后經(jīng)歷了探索、試點、推廣三個階段。近二十年來，國家建設(shè)部、國家計委和財政部等國務院有關(guān)部門，先后對勘察設(shè)計和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導文件、規(guī)定和辦法，指導和推動了這項工作的發(fā)展。 我國電力工程項目管理現(xiàn)狀及問題分析在新世紀國際承包工程市場競爭日趨激烈。作為我國國際貿(mào)易中重要組成部分的國際工程承包也將遇到前所未有的挑戰(zhàn)，特別是在加入世紀貿(mào)易組織后給我國的工程承包帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。因此，有必要對我國電力工程項目管理的現(xiàn)狀客觀地進行分析。 我國電力工程項目管理模式現(xiàn)狀分析（1）“建管合一”的開發(fā)方式目前，我國大多數(shù)電力工程項目的開發(fā)實行“建管合一”的法人責任制，即投資人自己組建項目公司，并充當項目法人，對電力工程項目的全過程，包括籌劃、融資、建設(shè)、運行、經(jīng)營、還貸以及資產(chǎn)的保值增值等負責。與此相對應，電力工程項目的管理層次一般為:投資人項目法人承包商。在這種管理方式下，項目公司除了要履行項目法人的職責外，還要代行建設(shè)管理單位的職責。這種傳統(tǒng)的“建管合一”開發(fā)方式伴隨著許多不足，具體體現(xiàn)在：①采用“建管合一”的開發(fā)方式，投資人要負責組建項目法人，然后再由項目法人組建建設(shè)管理單位，從而進行管理，它們之間是上下級的行政隸屬關(guān)系，難以產(chǎn)生有效的激勵約束機制，從而造成激勵不足，約束力度不夠，從而影響了工程建設(shè)。②建設(shè)單位作為電力工程項目的經(jīng)營者，這就產(chǎn)生了建設(shè)單位既是球員又是裁判員，還是教練員的局面，“建、管、用”難以區(qū)分開來，從而會使得建設(shè)單位出于今后運營管理方便的考慮，而產(chǎn)生投資擴張的欲望。③由于電力工程涉及眾多專業(yè)，在開發(fā)過程中，業(yè)主方不僅從設(shè)計單位、施工單位招入了許多具有突出的專業(yè)能力和豐富管理經(jīng)驗的項目管理人員，而且還通過多年的實踐，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理人員。因此，如果采取“建管合一”的做法，待項目建成后這批人才儲備轉(zhuǎn)而進行項目的運營管理，既不能充分發(fā)揮他們的管理才能，也不利于公司以后開發(fā)其他的工程項目；而對那些管理能力比較薄弱的建設(shè)管理單位，亦不會著重培養(yǎng)自身的管理人員，這樣不利于業(yè)主方對工程項目的主動控制。（2）工程監(jiān)理制與三方管理模式除個別火電工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的項目管理模式，即三方管理模式，由業(yè)主分別與設(shè)計承包商、施工承包商和供應商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托—代理合同。業(yè)主、承包商和監(jiān)理共同構(gòu)成了項目管理的三方。監(jiān)理受業(yè)主委托，承擔施工階段的質(zhì)量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。在實施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質(zhì)量的管理。隨著當前項目管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細分，業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進行質(zhì)量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作，這家公司就被稱為“投資監(jiān)理”。雖然從工作性質(zhì)、內(nèi)容及作用來看，目前我國推行的工程監(jiān)理制度與國外為業(yè)主所進行的項目管理咨詢類似，但又有較大區(qū)別。西方國家的項目管理咨詢服務，一般包括設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、施工階段、投產(chǎn)前準備階段和保修階段，每個階段都要進行成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)六個方面的工作。而我國的工程監(jiān)理，按原最初設(shè)想，也包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計階段、招投標階段和施工階段，監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程項目的投資、進度(工期)和質(zhì)量，進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但是在實踐過程中，特別是在電力工程項目管理實施過程中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理主要在施工階段，而且側(cè)重于施工過程中的質(zhì)量控制，難以真正發(fā)揮其應有的作用。 電力工程建設(shè)項目管理中存在的主要問題分析(1)目前，我國電力工程項目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項目管理模式，通常是先成立一個領(lǐng)導小組和設(shè)計指揮部，籌建一個規(guī)模龐大的班子，由指揮部搞采購，實際上有的人根本不懂項目，業(yè)主項目部只是工程的一個業(yè)務主管部門，他和財務、物資等互為獨立，各部門各自為政，很難在短時間內(nèi)達到統(tǒng)一，因此，配合不協(xié)調(diào)，工作受到了嚴重制約，從而嚴重影響了管理效能和工作效率。[21] 在傳統(tǒng)的工程項目管理模式中，通常是先成立一個領(lǐng)導小組和設(shè)計指揮部，籌建一個規(guī)模龐大的班子，難免會造成機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，背離了降低成本的要求。有時甚至影響到了工程進度，擴大了投資成本。[22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問題之一，怎樣才能改變這種部門的隸屬關(guān)系，避免這些問題出現(xiàn)，那就要改變這種傳統(tǒng)的管理模式。(2)在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標和施工四個階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進度和質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。[23]但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點缺陷：①監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現(xiàn)真正的全過程管理；②監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理；③監(jiān)理制實行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導致了監(jiān)理單位不能切實履行職責。[24]因此，為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。 (3)國內(nèi)的電力企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟影響，未按照國際慣例建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。國內(nèi)外市場長期隔離，無法直接體會國際競爭規(guī)則和壓力，缺乏與國際承包商的競爭經(jīng)驗。特別是在工業(yè)項目上，因為在設(shè)計與施工長期分離的體制下，國內(nèi)公司根本不具備工程總承包商的能力。(4)對工程建設(shè)項目管理模式的理論研究不夠重視，而導致對各種項目管理模式定義不太確切。無論在業(yè)主方、還是在設(shè)計、施工單位，對各種項目管理模式的內(nèi)涵都存在許多誤解。有的項目負責人嚴重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項目業(yè)主之間的關(guān)系，破壞了工程建設(shè)責、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性；還有的項目則是法人責任不到位，停留在過去傳統(tǒng)落后的管理模式上。缺乏創(chuàng)新意識，沒能充分發(fā)揮項目監(jiān)理的作用。(5)對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深入研究，不了解各種項目管理模式的特點，造成在具體項目上確定選用哪種項目管理模式時，具有較大的隨意性和盲目性，從而使各種項目管理模式在實踐中人為地產(chǎn)生許多問題，而這些問題