【正文】 要點(diǎn)的編制有利于明確了各專業(yè)、各工藝系統(tǒng)具體的質(zhì)量控制要點(diǎn)，使管理方法具有良好的可行性，有利于控制工程項(xiàng)目的安全和質(zhì)量情況，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，有效地保障工程項(xiàng)目的質(zhì)量安全。在建設(shè)過程中在傳統(tǒng)管理模式，需要投入大量的人力、物力進(jìn)行工程質(zhì)量安全的各項(xiàng)管理工作，造成管理人員力難以做到對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有力的監(jiān)控，使工程質(zhì)量防患于未然，對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)排除。由該項(xiàng)目公司與PMC簽訂委托—代理合同，委托人與代理人的地位是平等的。為了杜絕這一現(xiàn)象發(fā)生，項(xiàng)目承包商還專門設(shè)有項(xiàng)目協(xié)調(diào)員。施工進(jìn)度計(jì)劃作為進(jìn)度控制的核心，對(duì)制定資金計(jì)劃、圖紙交付計(jì)劃、設(shè)備材料交付計(jì)劃、施工準(zhǔn)備計(jì)劃等起著主導(dǎo)作用，同時(shí)也受關(guān)聯(lián)計(jì)劃制定和實(shí)施的直接影響。工程建設(shè)要嚴(yán)格執(zhí)行國家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目安全管理總體目標(biāo)，并據(jù)此編制《安全監(jiān)理工程方案》和《安全文明施工實(shí)施細(xì)則》，在工程建設(shè)的過程中，每個(gè)季度組織召開一次安委會(huì)，努力貫徹執(zhí)行“安全第一、預(yù)防為主”的方針，堅(jiān)持安全、文明施工，工程建設(shè)的安全和從業(yè)人員的安全與健康，保障國家和投資者的財(cái)產(chǎn)免遭損失。另一方面，應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作，通過與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作，引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項(xiàng)目管理水平。 項(xiàng)目管理模式的實(shí)施在PM模式中，PM企業(yè)雖然由發(fā)電集團(tuán)公司，即業(yè)主方進(jìn)行組建，但它作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，采用完全市場(chǎng)化的運(yùn)作模式，與項(xiàng)目公司簽訂委托—代理合同。（3）此外，這一組建形式有利于充分利用集團(tuán)的內(nèi)部資源，避免不必要的浪費(fèi)。（3）制定PM控制指標(biāo)。并由這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員組建自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一大批專業(yè)助理人員，努力形成工程項(xiàng)目管理企業(yè)獨(dú)特的人才梯隊(duì)。PM模式的優(yōu)點(diǎn)就在于可以精簡業(yè)主方人員。雙方可以通過合同條款約束雙方的權(quán)利義務(wù)，采用市場(chǎng)化的手段進(jìn)行項(xiàng)目管理。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行PM模式的優(yōu)越性電力工程項(xiàng)目建設(shè)過程的實(shí)質(zhì)是業(yè)主和承包商的交易過程，這一交易的復(fù)雜性、大額性和長期性決定了交易主體只有具有足夠的工程技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，才能充分估計(jì)各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，保證電力工程建設(shè)項(xiàng)目順利完成。目前，我國電力領(lǐng)域能夠獨(dú)立承擔(dān)工程項(xiàng)目管理的PM企業(yè)少之又少，因此在實(shí)行“滾動(dòng)開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上，可以由電力公司組建自己的PM企業(yè)，并與項(xiàng)目公司簽訂委托代理合同，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負(fù)責(zé)電力工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程管理。因此，承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能夠進(jìn)行工程項(xiàng)目全過程、全方位的管理企業(yè)也還有相當(dāng)一段路要走。因此，為了解決這些問題，就需要打破原有的行政隸屬關(guān)系關(guān)系，以合同關(guān)系取代行政隸屬關(guān)系。因此，建設(shè)公司就難以通過項(xiàng)目建設(shè)的突出業(yè)績來贏得項(xiàng)目公司的獎(jiǎng)勵(lì)，便會(huì)通過其他途徑來為自己謀取利益。同時(shí)成立專業(yè)建設(shè)公司，負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目的建設(shè)管理。正是由于存在以上的問題，導(dǎo)致我國許多工程項(xiàng)目建設(shè)從業(yè)主的角度，投資、進(jìn)度、質(zhì)量均難以控制；最終導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)難以控制。國內(nèi)外市場(chǎng)長期隔離，無法直接體會(huì)國際競爭規(guī)則和壓力，缺乏與國際承包商的競爭經(jīng)驗(yàn)。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的主要問題分析(1)目前，我國電力工程項(xiàng)目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式，通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部，籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子，由指揮部搞采購，實(shí)際上有的人根本不懂項(xiàng)目，業(yè)主項(xiàng)目部只是工程的一個(gè)業(yè)務(wù)主管部門，他和財(cái)務(wù)、物資等互為獨(dú)立，各部門各自為政，很難在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到統(tǒng)一，因此，配合不協(xié)調(diào)，工作受到了嚴(yán)重制約，從而嚴(yán)重影響了管理效能和工作效率。在實(shí)施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點(diǎn)是對(duì)施工質(zhì)量的管理。這種傳統(tǒng)的“建管合一”開發(fā)方式伴隨著許多不足，具體體現(xiàn)在：①采用“建管合一”的開發(fā)方式，投資人要負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目法人，然后再由項(xiàng)目法人組建建設(shè)管理單位，從而進(jìn)行管理，它們之間是上下級(jí)的行政隸屬關(guān)系，難以產(chǎn)生有效的激勵(lì)約束機(jī)制，從而造成激勵(lì)不足，約束力度不夠，從而影響了工程建設(shè)。80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作，先后經(jīng)歷了探索、試點(diǎn)、推廣三個(gè)階段。第三階段，從1965年至1984年，大都以工程指揮部模式為主。第二階段，從1953年至1965年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式。Partnering 模式的缺點(diǎn)：①難以用節(jié)約的成本或者是縮短的工期等客觀標(biāo)準(zhǔn)來度量partnering 模式給項(xiàng)目各參與方帶來的收益；②partnering 模式成功受多個(gè)因素的影響，其中人為的主觀因素居多，實(shí)際操作起來難以控制；③partnering 模式并不是一種獨(dú)立的項(xiàng)目管理模式，在實(shí)踐過程中，常常需要與其他某種模式結(jié)合起來使用。③partnering 協(xié)議不是法律意義上的合同Partnering 協(xié)議與工程合同完全不同，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件，只有在工程合同簽訂后才會(huì)簽署，它確定了項(xiàng)目各參與方的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范。（3）Partnering模式Partnering模式起源于20世紀(jì)80年代中期的美國，1984年，殼牌(shell)石油公司與SPI工程公司簽訂了被美國建筑業(yè)協(xié)會(huì)(CII)認(rèn)可的第一個(gè)真正的Partnering協(xié)議。比如，有效地完成項(xiàng)目前期階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理，確保一致性和互動(dòng)性，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。通常在EPC工程造價(jià)核算方面，我國普遍以經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)、EPC承包商自身經(jīng)驗(yàn)以及業(yè)務(wù)所具備的建設(shè)項(xiàng)目投資經(jīng)驗(yàn)為主要依據(jù)，在雙方談判基礎(chǔ)之上制定EPC投資控制目標(biāo)。項(xiàng)目各參與方責(zé)、權(quán)、利明確。EPC 模式下合同結(jié)構(gòu)簡單，業(yè)主的組織和協(xié)調(diào)任務(wù)量小，業(yè)主通過合同將擬建項(xiàng)目的實(shí)施委托給總承包商負(fù)責(zé)，由總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工，并協(xié)調(diào)自己內(nèi)部和分包商之間的關(guān)系，因此，對(duì)總承包商的技術(shù)和管理水平要求較高。與此相適應(yīng)，建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上涌現(xiàn)了一些新的項(xiàng)目管理模式。在以上幾種應(yīng)用模式中，第二種和第四種模式在我國具有較強(qiáng)的可行性，是我國目前項(xiàng)目管理的主要模式，隨著我國項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的逐漸成熟和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展完善，第一種模式將成為項(xiàng)目管理發(fā)展的主要方向。這種模式下 PM 公司具有很大的權(quán)利，同時(shí)也承擔(dān)很大的責(zé)任，當(dāng)達(dá)不到合同約定的工期、質(zhì)量、造價(jià)等相關(guān)方面的要求時(shí)，PM 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。其缺點(diǎn)是這種模式的項(xiàng)目發(fā)起人必須具備相當(dāng)強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，BOT 項(xiàng)目前期投資巨大，融資成本高，且前期時(shí)間過長。目前我國在海外的許多建設(shè)項(xiàng)目中，均已遵循國際慣例，采用CM模式進(jìn)行承包和管理，在國內(nèi)的一些中外合資或外商獨(dú)資項(xiàng)目中，也開始試行CM模式。非代理型CM模式，又稱風(fēng)險(xiǎn)型CM模式，是由CM單位與各分包商簽訂合同，業(yè)主一般不與分包商簽訂合同，CM單位向業(yè)主保證最大工程費(fèi)用GMP，一旦最后的實(shí)際工程費(fèi)用超過GMP，那么這些超出部分就由CM單位承擔(dān)。另外，工程建設(shè)各參與方對(duì)這種傳統(tǒng)模式的相關(guān)程序都很了解，因此有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。 國際工程項(xiàng)目管理的常用模式為適應(yīng)不同項(xiàng)目建設(shè)的需要，經(jīng)過實(shí)踐的不斷發(fā)展，形成了多種項(xiàng)目管理模式。②具有獨(dú)特性 “項(xiàng)目是一種一次性的獨(dú)一無二的努力”。這對(duì)我國電力工程項(xiàng)目管理模式的深入研究具有指導(dǎo)意義。對(duì)施工圖設(shè)計(jì)和施工過程的統(tǒng)一管理是日本建筑工程獲得高效率的基礎(chǔ)。特別是一些獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的，但需要由建筑師批準(zhǔn)。[2]總體來說國外企業(yè)的項(xiàng)目管理普遍采用委托有經(jīng)驗(yàn)的“他人控制”原則，業(yè)主的項(xiàng)目管理組織只做引導(dǎo)工作。（1）本文通過對(duì)項(xiàng)目管理模式分析及在電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用論述，為工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展提出新的目標(biāo)。這對(duì)加強(qiáng)電力工程的項(xiàng)目管理，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)我國電力工程項(xiàng)目管理向現(xiàn)代化管理的方向發(fā)展具有良好的實(shí)際意義。進(jìn)入二十一世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)和發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生，符合競爭需要的電力市場(chǎng)已基本形成。當(dāng)前，電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式在日新月異地進(jìn)行著深層次的變革和完善，國際上涌現(xiàn)出許多新型的工程項(xiàng)目管理模式。這是中國特色社會(huì)主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求，也是企業(yè)自身成長和發(fā)展的需要。因此，目前我國廣泛采用的傳統(tǒng)工程管理模式已不能適應(yīng)國際市場(chǎng)的要求，必須進(jìn)行改革，選擇一個(gè)既符合國際市場(chǎng)要求，又符合我國國情的電力工程項(xiàng)目管理模式，以使我國的電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理和國際接軌，參與國際市場(chǎng)競爭。本文從業(yè)主工程項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，對(duì)國際通用的工程項(xiàng)目管理模式和理念進(jìn)行探討，討論各種工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)中的中介機(jī)構(gòu)做得非常完善和成熟，專業(yè)咨詢服務(wù)多、內(nèi)容細(xì)、信用好；建筑工程的保險(xiǎn)、擔(dān)保體系非常健全。一般分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師進(jìn)行協(xié)調(diào)，分包商使用的構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨及施工由總承包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。他們承擔(dān)建設(shè)的首要條件是能夠負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計(jì)和對(duì)工程能夠進(jìn)行全過程的管理。國外工程管理模式給我國傳統(tǒng)的工程管理模式和管理思想造成了極大的沖擊，特別是對(duì)涉外工程或雙方共建工程的沖擊就更加明顯；另一方面，國內(nèi)仍然停留在傳統(tǒng)的工程管理模式上，而傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式已不能完全適應(yīng)新形式下的工程管理和決策的需要。電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為中心，并依據(jù)工程合同，按照工程項(xiàng)目管理的內(nèi)在規(guī)律，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。（4）電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式是電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理者按照事先設(shè)計(jì)好的一整套具體的管理理念、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法系統(tǒng)并將其運(yùn)用于電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理，使電力工程建設(shè)項(xiàng)目的管理者在實(shí)施HSE（管理體系）、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理過程中自覺加以遵守的規(guī)則。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性比較強(qiáng)，目前已被各國廣泛采用，世界銀行、亞洲銀行貸款項(xiàng)目，以及以 FIDIC合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。（2）CM模式CM模式，又稱階段施工法或快速跟進(jìn)法（fast track），其基本思想是：由業(yè)主委托一個(gè)CM承包商，一邊設(shè)計(jì)、一邊施工，即運(yùn)用快速跟進(jìn)的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行施工管理，指揮施工活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工的充分搭接，以加快工程建設(shè)進(jìn)度，縮短整個(gè)建設(shè)工期。這一模式的缺點(diǎn)有：（1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大。再次，這一模式有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)營效益。(4) 項(xiàng)目管理模式，又稱PM 模式這一模式是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)（簡稱 PM 公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。該模式類似于目前的建設(shè)監(jiān)理制，只是合同委托的范圍更加靈活，PM 公司作為業(yè)主的代理人，對(duì)工程項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。目前，PM模式作為一種新型的工程管理模式正越來越多的被應(yīng)用于我國的工程實(shí)際中。這類“交鑰匙”合同通常包括項(xiàng)目融資、土地購買、設(shè)計(jì)、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商承擔(dān)工程建設(shè)的全部，最后應(yīng)向業(yè)主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時(shí)即可投入運(yùn)行。合約一旦簽訂后，承包商就可以依據(jù)合同的內(nèi)容，進(jìn)行設(shè)計(jì)和施工。（2）EPC 模式對(duì)總承包商的要求較高，總承包商需要具備設(shè)計(jì)、采購、施工等多方面的實(shí)力，并且要求總承包商有較高的技術(shù)和管理水平，因此選擇合適的總承包商存在著比較大的難度。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。另外，該模式有其一定的適用條件，只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，才有必要采用這一模式。Partnering 模式具有以下幾個(gè)特征[]：①出于自愿Partnering 協(xié)議是工程項(xiàng)目參與各方，包括業(yè)主、總承包商、咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、主要的分包商以及主要的材料設(shè)備供應(yīng)商在完全自愿的基礎(chǔ)上共同簽署的，不受任何原因的強(qiáng)迫。有利于保證工程質(zhì)量和降低索賠費(fèi)用。所謂自營方式就是建設(shè)單位自己組織設(shè)計(jì)人員、施工人員，以及招募工人和購置施工機(jī)械、采購材料，自行組織工程項(xiàng)目建設(shè)。這一管理模式明確了各方的關(guān)系，極大提高了項(xiàng)目管理水平。但由于背離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，各種弊端開始顯現(xiàn)，造成了“投資無底洞、質(zhì)量無保障、工期馬拉松”現(xiàn)象的出現(xiàn)。 我國電力工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀分析（1）“建管合一”的開發(fā)方式目前，我國大多數(shù)電力工程項(xiàng)目的開發(fā)實(shí)行“建管合一”的法人責(zé)任制，即投資人自己組建項(xiàng)目公司，并充當(dāng)項(xiàng)目法人，對(duì)電力工程項(xiàng)目的全過程，包括籌劃、融資、建設(shè)、運(yùn)行、經(jīng)營、還貸以及資產(chǎn)的保值增值等負(fù)責(zé)。業(yè)主、承包商和監(jiān)理共同構(gòu)成了項(xiàng)目管理的三方。西方國家的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)，一般包括設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、投產(chǎn)前準(zhǔn)備階段和保修階段，每個(gè)階段都要進(jìn)行成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)六個(gè)方面的工作。[23]但實(shí)踐中，特別是在電力工程管理實(shí)施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點(diǎn)是對(duì)施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點(diǎn)缺陷：①監(jiān)理單位介入項(xiàng)目管理的階段過晚，不能實(shí)現(xiàn)真正的全過程管理；②監(jiān)理單位目前只注重對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對(duì)投資和進(jìn)度的管理，不能稱之為全要素管理；③監(jiān)理制實(shí)行過程中，由于對(duì)監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。缺乏創(chuàng)新意識(shí)，沒能充分發(fā)揮項(xiàng)目監(jiān)理的作用。某一梯級(jí)電站建設(shè)完成后，專業(yè)項(xiàng)目管理人員就轉(zhuǎn)向下一個(gè)梯級(jí)繼續(xù)開發(fā)建設(shè)，而另外組織專業(yè)的運(yùn)營管理人員進(jìn)行已建成電站的運(yùn)行管理，完成還貸和資產(chǎn)保值增值的任務(wù)。當(dāng)前各發(fā)電集團(tuán)公司在實(shí)踐過程中培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的工程項(xiàng)目管理人才，采取滾動(dòng)開發(fā)模式，可以使他們?nèi)吮M其才，真正發(fā)揮他們的項(xiàng)目管理才能。同時(shí)，出于主動(dòng)權(quán)的考慮，當(dāng)出現(xiàn)變更時(shí)，建設(shè)公司往往會(huì)更改名目，以新增工程的形式上報(bào)。再加上電力工程項(xiàng)目建設(shè)涉及地質(zhì)、機(jī)電、電氣、設(shè)備等多個(gè)專業(yè)技能，而目前在我國國內(nèi)還不存在同時(shí)具備這些技能的專業(yè)項(xiàng)目管理公司。（3）目前業(yè)主方已經(jīng)擁有了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員自1984年魯布革水電站引進(jìn)項(xiàng)目管理以來，我國的電力工程建設(shè)項(xiàng)目取得了顯著的進(jìn)步，并且在實(shí)踐過程中培養(yǎng)了一大批經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員。第一，在項(xiàng)目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目