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電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式研究-wenkub

2023-07-10 00:49:21 本頁面
 

【正文】 機(jī)構(gòu)在給予貸款時(shí)會(huì)對(duì)私營企業(yè)的要求比對(duì)政府更加嚴(yán)格,而私營機(jī)構(gòu)自身為了減少風(fēng)險(xiǎn),會(huì)加強(qiáng)管理,控制造價(jià),有利于項(xiàng)目建設(shè)成本的降低和縮短工期。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場(chǎng),吸引私營機(jī)構(gòu),政府與私營機(jī)構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系,通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議,將本應(yīng)由政府承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交給私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé),由私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù),并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營項(xiàng)目獲取利潤,特許期結(jié)束后,將項(xiàng)目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。項(xiàng)目總成本中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不確定因素,項(xiàng)目費(fèi)用的估計(jì)難以完全準(zhǔn)確,使得業(yè)主要想充分掌握整體和局部費(fèi)用的難度可想而知,因此項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大(2)CM公司的選擇比較困難,CM模式要求信譽(yù)和資質(zhì)較高的CM單位,需要具備高素質(zhì)的專業(yè)人員(3)CM合同采用成本加酬金的合同形式,因此對(duì)合同范本的要求較高。(2)由于CM單位與各分包商簽訂的合同價(jià)是公開的,使得CM 單位難以賺取總包與分包之間的差價(jià),因此會(huì)努力降低分包合同價(jià),以獲得業(yè)主在合同價(jià)格降低方面的獎(jiǎng)勵(lì),而合同價(jià)格降低的部分全部歸業(yè)主所有,有利于降低工程成本。CM模式與業(yè)主通常采用成本加酬金的合同模式,根據(jù)合同關(guān)系的不同,可以分為代理型和非代理型兩種模式。另外,該模式還存在以下的不足:①項(xiàng)目建設(shè)的管理協(xié)調(diào)工作難度大,管理費(fèi)用較高。這種工程項(xiàng)目管理模式在我國也已經(jīng)被大部分人所接受并實(shí)際應(yīng)用,國內(nèi)建筑市場(chǎng)上普遍采用的“招投標(biāo)制”、“項(xiàng)目法人制”、“合同管理制”、“建設(shè)監(jiān)理制”等基本上都是參照這種模式發(fā)展起來的。但是,針對(duì)不同的建設(shè)項(xiàng)目,應(yīng)該依據(jù)項(xiàng)目建設(shè)的特點(diǎn)等實(shí)際情況,采取相應(yīng)的項(xiàng)目管理模式,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理模式是從特定的工程項(xiàng)目管理理念出發(fā),在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)。③具有創(chuàng)造性項(xiàng)目本身的獨(dú)特性決定了項(xiàng)目管理不同于一般性的管理工作,必須根據(jù)項(xiàng)目本身的實(shí)際情況,創(chuàng)造性地進(jìn)行管理。工程項(xiàng)目管理把顧客看成是關(guān)注的主要焦點(diǎn),其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益相關(guān)者的要求和期望。以使管理目標(biāo)更加具體化,管理方法具有良好的實(shí)用性。如何盡快實(shí)現(xiàn)新舊機(jī)制的轉(zhuǎn)變,尋求與新形勢(shì)相適應(yīng)的工程項(xiàng)目管理模式已成為一種共識(shí)和必然。20 世紀(jì) 60 年代以后,隨著世界項(xiàng)目管理理論的逐步形成、發(fā)展和日趨成熟,我國開始逐步引進(jìn)項(xiàng)目管理理論并推廣應(yīng)用。一般概念設(shè)計(jì)是由建設(shè)公司雇傭建筑師完成的,業(yè)主也可以雇傭設(shè)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)完成概念設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。日本的工程項(xiàng)目管理模式與西方的工程項(xiàng)目管理模式有很大不同,它的成功是以長期關(guān)系為基礎(chǔ)的。而大型的工程項(xiàng)目通常由CM經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。目前,美國的工程項(xiàng)目管理模式代表了西方項(xiàng)目管理的主流,也是成功運(yùn)用這些模式的典范。這樣業(yè)主的投資風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)大大降低,業(yè)主可以在不同的工程階段委托不同專業(yè)的項(xiàng)目管理公司協(xié)助自己做好工程的項(xiàng)目管理工作,形成項(xiàng)目一體化管理。(3)為賀蘭山至騰格里220kV輸電線路工程項(xiàng)目管理提供一定指導(dǎo)作用。在吸收和借鑒國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理思想和管理模式的基礎(chǔ)上,結(jié)合我國國情和工程項(xiàng)目管理的實(shí)際情況,并針對(duì)我國電力工程建設(shè)項(xiàng)目過程中存在的問題及不足,提出了適合我國電力工程建設(shè)項(xiàng)目的新型項(xiàng)目管理模式——PM模式。通過深入分析當(dāng)前國內(nèi)外有關(guān)工程項(xiàng)目管理模式的研究文獻(xiàn),并進(jìn)行分類、歸納和總結(jié),得出現(xiàn)有研究文獻(xiàn)的成果及經(jīng)驗(yàn)、研究不足與局限性。因此,選擇一個(gè)適應(yīng)新形勢(shì)需要的工程項(xiàng)目管理模式和先進(jìn)的管理方法非常重要。因此,傳統(tǒng)的電力工程項(xiàng)目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的要求,電力工程項(xiàng)目管理也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),不斷探索和創(chuàng)新。建設(shè)部“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”中明確指出:工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式,積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理,是深化我國建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資收益,規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施;是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),增強(qiáng)綜合實(shí)力,加快與國際工程承包和管理方式接軌,適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后的必然要求。我們需要結(jié)合我國工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀,對(duì)國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究,吸收和借鑒國外較為適用的管理思想和管理模式,最終找出符合我國國情的工程項(xiàng)目管理模式。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式研究摘 要改革的不斷深入和我國全面加入WTO,加快了我國和國際接軌的進(jìn)程,不僅在我國的跨國公司和國際電力工程項(xiàng)目越來越多,而且我國企業(yè)走出國門的電力工程項(xiàng)目也在增加,這就要求我國的電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理國際化,這樣我們才有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)入國際市場(chǎng),才能在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際市場(chǎng)上占有一席之地。本文在對(duì)國際上各種先進(jìn)工程項(xiàng)目管理模式深入細(xì)致分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合我國國情和項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r,針對(duì)我國目前在工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用中存在的問題和不足,在對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的選擇上,提出了我國電力工程項(xiàng)目管理的新模式——PM模式,并就改進(jìn)模式的建立進(jìn)行了設(shè)計(jì),對(duì)改進(jìn)模式的實(shí)施進(jìn)行了案例分析。因此,電力工程項(xiàng)目管理模式顯得更加重要。在目前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上,建立起一套符合自身特點(diǎn)要求的工程項(xiàng)目管理體系、具體的操作程序及方法就顯得尤為重要,由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程的項(xiàng)目管理,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以本文根據(jù)國際電力市場(chǎng)發(fā)展要求和我國電力工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀,對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行研究與探討,旨在發(fā)現(xiàn)我國電力工程項(xiàng)目管理中存在的問題,找出解決問題的辦法,使工程項(xiàng)目的管理目標(biāo)更加具體化,管理方法更具有可操作性。(2)定性分析法在本文的研究過程中,采用定性分析的研究方法,在理論上進(jìn)行大量的定性分析,從而能夠清楚的掌握各種工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)和適用范圍,能看清我國在進(jìn)行項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的問題本質(zhì),為從本質(zhì)上解決這些問題創(chuàng)造了條件。最后提出了展望以及文章的不足之處。第2章 國內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)及理論綜述 國外研究動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)化程度較高,管理體制比較完善,能夠完成自身的管理及投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因此,國外對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的研究主要從工程項(xiàng)目的承發(fā)包出發(fā),發(fā)展不同的工程管理模式,以改善工程項(xiàng)目的質(zhì)量、投資和進(jìn)度目標(biāo)。項(xiàng)目的業(yè)主在投資初期就雇傭項(xiàng)目咨詢師(CM經(jīng)理),協(xié)調(diào)建筑師、工程師及專業(yè)承包商等各方的關(guān)系為業(yè)主服務(wù)。美國模式的另一個(gè)特點(diǎn)是項(xiàng)目咨詢師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì),但這個(gè)設(shè)計(jì)只到初步設(shè)計(jì)或到擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度,詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖是由承包商完成的。業(yè)主、承包商、專業(yè)分包商及供應(yīng)商等在家族里保持了多年的合作關(guān)系,相互之間非常有信譽(yù)。但通常都是將概念設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)一同交給建設(shè)公司來完成。60 年代初期,華羅庚教授將網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)與我國的“統(tǒng)籌兼顧、全面安排”的思想結(jié)合起來,形成“統(tǒng)籌法”,并組織人員深入我國的重點(diǎn)工程進(jìn)行推廣應(yīng)用,取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 我國的許多專家、學(xué)者對(duì)工程項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行了廣泛的研究,出版了大量的文獻(xiàn),由編委會(huì)編寫的《中國工程項(xiàng)目管理體系》和由易濤編寫的《工程項(xiàng)目管理模式》等文獻(xiàn)都對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了詳盡的闡述,并根據(jù)實(shí)例對(duì)其特點(diǎn)進(jìn)行分析和延展。 相關(guān)概念(1)項(xiàng)目管理:在有限資源的約束下,項(xiàng)目管理者綜合運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論,對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理,即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目的結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和評(píng)價(jià),以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)的過程。(3)電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)①具有復(fù)雜性由于電力工程項(xiàng)目建設(shè)周期長,受到多方面條件的限制,并且項(xiàng)目由多個(gè)環(huán)節(jié)組成,在電力項(xiàng)目建設(shè)過程中有很多不確定因素,其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)成影響,因而項(xiàng)目管理具有復(fù)雜性。 ④目標(biāo)明確“項(xiàng)目是為達(dá)到某個(gè)結(jié)果所作的努力”,項(xiàng)目建設(shè)工作是為實(shí)現(xiàn)特定目的而進(jìn)行的??梢杂霉奖硎緸椋汗こ添?xiàng)目管理模式=工程項(xiàng)目管理理念+工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+工程項(xiàng)目管理操作方法。(1)設(shè)計(jì)招標(biāo)建造模式(DBB模式)這是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式之一,即先委托、咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等,項(xiàng)目立項(xiàng)以后進(jìn)行設(shè)計(jì),然后再通過競(jìng)標(biāo)將工程施工任務(wù)委托給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商)來完成。這一模式已經(jīng)形成了較為成熟的管理方法和技術(shù)手段。②由于設(shè)計(jì)與建造之間缺乏必要的聯(lián)系,造成設(shè)計(jì)的可施工性較差。代理CM模式中CM單位只是業(yè)主的咨詢單位,為業(yè)主提供CM服務(wù),業(yè)主直接與多個(gè)分包商簽訂工程施工合同。(3)由于設(shè)計(jì)與施工等環(huán)節(jié)充分搭接,并采用了分散發(fā)包,集中管理的方式,從而大大節(jié)省了時(shí)間,有利于縮短建設(shè)工期。CM模式“邊設(shè)計(jì)、邊施工”的特點(diǎn)決定了它適用于建設(shè)周期長、工期緊,不能等到設(shè)計(jì)全部完成后再招標(biāo)的項(xiàng)目,也適合于規(guī)模大、投資多,項(xiàng)目參與單位復(fù)雜,對(duì)變更靈活性要求高,各方面的技術(shù)不太成熟的工程項(xiàng)目。利用BOT模式,一方面有利于利用私營機(jī)構(gòu)投資,開辟新的融資渠道,緩解政府的財(cái)政負(fù)擔(dān),解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金短缺的矛盾。最后,BOT 項(xiàng)目可以帶來技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專業(yè)人才、發(fā)展資本市場(chǎng)等利益,其整個(gè)運(yùn)作過程都與東道國的法律法規(guī)相關(guān),因此,有利于促進(jìn)東道國法律制度的健全與完善。BOT 模式是政府職能與私人機(jī)構(gòu)功能互補(bǔ)的歷史產(chǎn)物,特別適應(yīng)于國家近期急需建設(shè)的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目,這些項(xiàng)目要求投入大量的資金,且技術(shù)要求高,完工期限緊,往往要求在設(shè)計(jì)和概念上提出新的構(gòu)思。根據(jù)PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容以及PM公司是否對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任兩方面,可以將項(xiàng)目管理分為以下幾種模式:①PM 公司依據(jù)合同作為業(yè)主的代表全權(quán)行使業(yè)主的各項(xiàng)職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,包括項(xiàng)目供應(yīng)商、承包商、相關(guān)中介咨詢機(jī)構(gòu)的選擇并簽訂合同。③PM 按照合同規(guī)定,對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、投資、工期進(jìn)行管理,并協(xié)調(diào)項(xiàng)目相關(guān)各方面的關(guān)系,業(yè)主自行完成項(xiàng)目各相關(guān)單位的選擇以及合同的簽訂。在具體的項(xiàng)目管理操作過程中,可以靈活應(yīng)用以上幾種模式,業(yè)主可以根據(jù)自己的需要,將項(xiàng)目的某個(gè)階段,或者是幾個(gè)階段中的某些部分委托項(xiàng)目管理。③在PM模式下,業(yè)主可以根據(jù)自身的情況和項(xiàng)目的特點(diǎn)來選擇不同的項(xiàng)目管理模式,工作內(nèi)容和范圍比較靈活。 國際工程項(xiàng)目管理的新模式隨著社會(huì)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展,建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展,期望能夠簡(jiǎn)化自身的管理工作,更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。顧名思義,該模式是指通過招標(biāo)的形式,將從設(shè)計(jì)到建造的全過程都委托給一家工程公司作為承包商。EPC 模式的主要特征有:(1)合同管理的工作量少。因此,總承包商的風(fēng)險(xiǎn)較大。由于承包商來承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)以及建設(shè)過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)等大部分風(fēng)險(xiǎn),極大地減輕了業(yè)主所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí),EPC模式也存在著一些明顯的缺點(diǎn)。在為開展建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作,并且未核算工程量的情況下,簡(jiǎn)單的套用概算定額核定EPC工程總價(jià)并不現(xiàn)實(shí)。包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計(jì)、采購、施工、施工承包商、并對(duì)過程進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作,而由各項(xiàng)目分包商負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)和工程施工,直至項(xiàng)目全部完成。作為PMC承包商,一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn),以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理。而在這種模式中,PMC和業(yè)主之間只是一種合同雇傭關(guān)系,在工程建設(shè)期間,PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作,業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目,從而極大地減少了業(yè)主的人力投入,有利于精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu),節(jié)約成本。(2)工程項(xiàng)目投資額巨大,項(xiàng)目極其復(fù)雜。這一模式具體是指工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方,改變了以往的對(duì)立局面,通過簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)。高層管理者的參與和認(rèn)同是項(xiàng)目建設(shè)順利完成的關(guān)鍵。Partnering 模式的主要優(yōu)點(diǎn)有:①伙伴關(guān)系聯(lián)合了具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),避免了行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng),聯(lián)合后的企業(yè)能夠更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化,大大的提高了企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力。④partnering 模式強(qiáng)調(diào)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)資源和核心能力。但這時(shí),我國設(shè)計(jì)、施工力量都十分薄弱和分散,難以滿足當(dāng)時(shí)建設(shè)的需要。但是由于建設(shè)單位缺乏相關(guān)的建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn),難以實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的專業(yè)化管理,此外,也不利于工程項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的積累。建設(shè)單位自行負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目全過程的具體管理。但是,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,這一模式的弊端逐漸暴露出來,由于受行政命令的制約,建設(shè)單位、設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)三方缺乏自主權(quán),不利于項(xiàng)目建設(shè)的開展。工程指揮部模式是高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,我國很大一批建設(shè)項(xiàng)目都是采用這一管理模式下建成的。改革開放以來,隨著國外成套設(shè)備的大量引進(jìn)、國外資金和國外承包商進(jìn)入我國建設(shè)市場(chǎng),國際通行項(xiàng)目管理理論首先從原西德和日本傳入我國,其后,由于世界銀行等國際金融組織貸款和外商投資建設(shè)項(xiàng)目的大量增多,以及國際文化交流的進(jìn)一步發(fā)展,工程項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在我國進(jìn)一步得到推廣應(yīng)用,尤其是國際金融組織貸款建設(shè)的項(xiàng)目,按其貸款規(guī)定,必須按國際慣例實(shí)行項(xiàng)目管理,這進(jìn)一步加速了項(xiàng)目管理理論在我國的推廣應(yīng)用,也促進(jìn)了我國建設(shè)行業(yè)管理體制、投資體制等方面的時(shí)一步改革,建設(shè)管理體制進(jìn)入了新的發(fā)展階段。作為我國國際貿(mào)易中重要組成部分的國際工程承包也將遇到前所未有的挑戰(zhàn),特別是在加入世紀(jì)貿(mào)易組織后給我國的工程承包帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這種管理方式下,項(xiàng)目公司除了要履行項(xiàng)目法人的職責(zé)外,還要代行建設(shè)管理單位的職責(zé)。因此,如果采取“建管合一”的做法,待項(xiàng)目建成后這批人才儲(chǔ)備轉(zhuǎn)而進(jìn)行項(xiàng)目的運(yùn)營管理,既不能充分發(fā)揮他們的管理才能,也不利于公司以后開發(fā)其他的工程項(xiàng)目;而對(duì)那些管理能力比較薄弱的建設(shè)管理單位,亦不會(huì)著重培養(yǎng)自身的管理人員,這樣不利于業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的主動(dòng)控制。雖然我國實(shí)行監(jiān)理制的初衷是好的,但在具體實(shí)施過程中,其效果卻不盡理想。第二種,監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分,業(yè)主在聘請(qǐng)監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外,再聘請(qǐng)另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作,這家公司就被稱為“投資監(jiān)理”。但是在實(shí)踐過程中,特別是在電力工程項(xiàng)目管理實(shí)施過程中,由于種種原因,目前工程監(jiān)理主要在施工階段,而且側(cè)重于施工過程中的質(zhì)量控制,難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。[22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問題之一,怎樣才能改變這種部門
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