【正文】 機(jī)構(gòu)在給予貸款時會對私營企業(yè)的要求比對政府更加嚴(yán)格，而私營機(jī)構(gòu)自身為了減少風(fēng)險，會加強(qiáng)管理，控制造價，有利于項目建設(shè)成本的降低和縮短工期。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸引私營機(jī)構(gòu)，政府與私營機(jī)構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應(yīng)由政府承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交給私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，由私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項目的融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù)，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營項目獲取利潤，特許期結(jié)束后，將項目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。項目總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素，項目費用的估計難以完全準(zhǔn)確，使得業(yè)主要想充分掌握整體和局部費用的難度可想而知，因此項目風(fēng)險較大（2）CM公司的選擇比較困難，CM模式要求信譽和資質(zhì)較高的CM單位，需要具備高素質(zhì)的專業(yè)人員（3）CM合同采用成本加酬金的合同形式，因此對合同范本的要求較高。（2）由于CM單位與各分包商簽訂的合同價是公開的，使得CM 單位難以賺取總包與分包之間的差價，因此會努力降低分包合同價，以獲得業(yè)主在合同價格降低方面的獎勵，而合同價格降低的部分全部歸業(yè)主所有，有利于降低工程成本。CM模式與業(yè)主通常采用成本加酬金的合同模式，根據(jù)合同關(guān)系的不同，可以分為代理型和非代理型兩種模式。另外，該模式還存在以下的不足：①項目建設(shè)的管理協(xié)調(diào)工作難度大，管理費用較高。這種工程項目管理模式在我國也已經(jīng)被大部分人所接受并實際應(yīng)用，國內(nèi)建筑市場上普遍采用的“招投標(biāo)制”、“項目法人制”、“合同管理制”、“建設(shè)監(jiān)理制”等基本上都是參照這種模式發(fā)展起來的。但是，針對不同的建設(shè)項目，應(yīng)該依據(jù)項目建設(shè)的特點等實際情況，采取相應(yīng)的項目管理模式，以實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)。工程項目管理模式是從特定的工程項目管理理念出發(fā)，在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)。③具有創(chuàng)造性項目本身的獨特性決定了項目管理不同于一般性的管理工作，必須根據(jù)項目本身的實際情況，創(chuàng)造性地進(jìn)行管理。工程項目管理把顧客看成是關(guān)注的主要焦點，其目標(biāo)是實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望。以使管理目標(biāo)更加具體化，管理方法具有良好的實用性。如何盡快實現(xiàn)新舊機(jī)制的轉(zhuǎn)變，尋求與新形勢相適應(yīng)的工程項目管理模式已成為一種共識和必然。20 世紀(jì) 60 年代以后，隨著世界項目管理理論的逐步形成、發(fā)展和日趨成熟，我國開始逐步引進(jìn)項目管理理論并推廣應(yīng)用。一般概念設(shè)計是由建設(shè)公司雇傭建筑師完成的，業(yè)主也可以雇傭設(shè)計咨詢機(jī)構(gòu)完成概念設(shè)計和施工圖設(shè)計。日本的工程項目管理模式與西方的工程項目管理模式有很大不同，它的成功是以長期關(guān)系為基礎(chǔ)的。而大型的工程項目通常由CM經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。目前,美國的工程項目管理模式代表了西方項目管理的主流，也是成功運用這些模式的典范。這樣業(yè)主的投資風(fēng)險和質(zhì)量目標(biāo)的風(fēng)險大大降低，業(yè)主可以在不同的工程階段委托不同專業(yè)的項目管理公司協(xié)助自己做好工程的項目管理工作，形成項目一體化管理。(3)為賀蘭山至騰格里220kV輸電線路工程項目管理提供一定指導(dǎo)作用。在吸收和借鑒國外先進(jìn)的項目管理思想和管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和工程項目管理的實際情況，并針對我國電力工程建設(shè)項目過程中存在的問題及不足，提出了適合我國電力工程建設(shè)項目的新型項目管理模式——PM模式。通過深入分析當(dāng)前國內(nèi)外有關(guān)工程項目管理模式的研究文獻(xiàn)，并進(jìn)行分類、歸納和總結(jié)，得出現(xiàn)有研究文獻(xiàn)的成果及經(jīng)驗、研究不足與局限性。因此，選擇一個適應(yīng)新形勢需要的工程項目管理模式和先進(jìn)的管理方法非常重要。因此，傳統(tǒng)的電力工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場發(fā)展的要求，電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進(jìn)，不斷探索和創(chuàng)新。建設(shè)部“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”中明確指出：工程總承包和工程項目管理企業(yè)是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資收益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后的必然要求。我們需要結(jié)合我國工程項目管理的現(xiàn)狀，對國外先進(jìn)的項目管理模式進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，吸收和借鑒國外較為適用的管理思想和管理模式，最終找出符合我國國情的工程項目管理模式。 電力工程建設(shè)項目管理模式研究摘 要改革的不斷深入和我國全面加入WTO，加快了我國和國際接軌的進(jìn)程，不僅在我國的跨國公司和國際電力工程項目越來越多，而且我國企業(yè)走出國門的電力工程項目也在增加，這就要求我國的電力工程建設(shè)項目管理國際化，這樣我們才有更多的機(jī)會進(jìn)入國際市場，才能在日益競爭激烈的國際市場上占有一席之地。本文在對國際上各種先進(jìn)工程項目管理模式深入細(xì)致分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和項目的實際發(fā)展?fàn)顩r，針對我國目前在工程項目管理模式的應(yīng)用中存在的問題和不足，在對工程項目管理模式的選擇上，提出了我國電力工程項目管理的新模式——PM模式，并就改進(jìn)模式的建立進(jìn)行了設(shè)計，對改進(jìn)模式的實施進(jìn)行了案例分析。因此，電力工程項目管理模式顯得更加重要。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點要求的工程項目管理體系、具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程的項目管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。所以本文根據(jù)國際電力市場發(fā)展要求和我國電力工程項目管理的現(xiàn)狀，對工程項目管理模式進(jìn)行研究與探討，旨在發(fā)現(xiàn)我國電力工程項目管理中存在的問題，找出解決問題的辦法，使工程項目的管理目標(biāo)更加具體化，管理方法更具有可操作性。（2）定性分析法在本文的研究過程中，采用定性分析的研究方法，在理論上進(jìn)行大量的定性分析，從而能夠清楚的掌握各種工程項目管理模式的特點和適用范圍，能看清我國在進(jìn)行項目管理過程中出現(xiàn)的問題本質(zhì)，為從本質(zhì)上解決這些問題創(chuàng)造了條件。最后提出了展望以及文章的不足之處。第2章 國內(nèi)外研究動態(tài)及理論綜述 國外研究動態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的市場化程度較高,管理體制比較完善，能夠完成自身的管理及投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因此，國外對工程項目管理模式的研究主要從工程項目的承發(fā)包出發(fā),發(fā)展不同的工程管理模式，以改善工程項目的質(zhì)量、投資和進(jìn)度目標(biāo)。項目的業(yè)主在投資初期就雇傭項目咨詢師（CM經(jīng)理），協(xié)調(diào)建筑師、工程師及專業(yè)承包商等各方的關(guān)系為業(yè)主服務(wù)。美國模式的另一個特點是項目咨詢師提供各專業(yè)完整的設(shè)計，但這個設(shè)計只到初步設(shè)計或到擴(kuò)大初步設(shè)計的深度，詳細(xì)設(shè)計即施工圖是由承包商完成的。業(yè)主、承包商、專業(yè)分包商及供應(yīng)商等在家族里保持了多年的合作關(guān)系，相互之間非常有信譽。但通常都是將概念設(shè)計和施工圖設(shè)計一同交給建設(shè)公司來完成。60 年代初期，華羅庚教授將網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)與我國的“統(tǒng)籌兼顧、全面安排”的思想結(jié)合起來，形成“統(tǒng)籌法”，并組織人員深入我國的重點工程進(jìn)行推廣應(yīng)用，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 我國的許多專家、學(xué)者對工程項目的管理模式進(jìn)行了廣泛的研究，出版了大量的文獻(xiàn)，由編委會編寫的《中國工程項目管理體系》和由易濤編寫的《工程項目管理模式》等文獻(xiàn)都對工程項目管理模式進(jìn)行了詳盡的闡述，并根據(jù)實例對其特點進(jìn)行分析和延展。 相關(guān)概念(1)項目管理：在有限資源的約束下，項目管理者綜合運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目的結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和評價，以實現(xiàn)項目建設(shè)的目標(biāo)的過程。（3）電力工程建設(shè)項目管理的特點①具有復(fù)雜性由于電力工程項目建設(shè)周期長，受到多方面條件的限制，并且項目由多個環(huán)節(jié)組成，在電力項目建設(shè)過程中有很多不確定因素，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能對項目目標(biāo)的實現(xiàn)構(gòu)成影響，因而項目管理具有復(fù)雜性。 ④目標(biāo)明確“項目是為達(dá)到某個結(jié)果所作的努力”，項目建設(shè)工作是為實現(xiàn)特定目的而進(jìn)行的?？梢杂霉奖硎緸椋汗こ添椖抗芾砟Ｊ?工程項目管理理念+工程項目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+工程項目管理操作方法。（1）設(shè)計招標(biāo)建造模式（DBB模式）這是傳統(tǒng)的項目管理模式之一，即先委托、咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等，項目立項以后進(jìn)行設(shè)計，然后再通過競標(biāo)將工程施工任務(wù)委托給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商)來完成。這一模式已經(jīng)形成了較為成熟的管理方法和技術(shù)手段。②由于設(shè)計與建造之間缺乏必要的聯(lián)系，造成設(shè)計的可施工性較差。代理CM模式中CM單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供CM服務(wù)，業(yè)主直接與多個分包商簽訂工程施工合同。（3）由于設(shè)計與施工等環(huán)節(jié)充分搭接，并采用了分散發(fā)包，集中管理的方式，從而大大節(jié)省了時間，有利于縮短建設(shè)工期。CM模式“邊設(shè)計、邊施工”的特點決定了它適用于建設(shè)周期長、工期緊，不能等到設(shè)計全部完成后再招標(biāo)的項目，也適合于規(guī)模大、投資多，項目參與單位復(fù)雜，對變更靈活性要求高，各方面的技術(shù)不太成熟的工程項目。利用BOT模式，一方面有利于利用私營機(jī)構(gòu)投資，開辟新的融資渠道，緩解政府的財政負(fù)擔(dān)，解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金短缺的矛盾。最后，BOT 項目可以帶來技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專業(yè)人才、發(fā)展資本市場等利益，其整個運作過程都與東道國的法律法規(guī)相關(guān)，因此，有利于促進(jìn)東道國法律制度的健全與完善。BOT 模式是政府職能與私人機(jī)構(gòu)功能互補的歷史產(chǎn)物，特別適應(yīng)于國家近期急需建設(shè)的大型基礎(chǔ)設(shè)施項目，這些項目要求投入大量的資金，且技術(shù)要求高，完工期限緊，往往要求在設(shè)計和概念上提出新的構(gòu)思。根據(jù)PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容以及PM公司是否對實現(xiàn)項目目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任兩方面，可以將項目管理分為以下幾種模式：①PM 公司依據(jù)合同作為業(yè)主的代表全權(quán)行使業(yè)主的各項職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，包括項目供應(yīng)商、承包商、相關(guān)中介咨詢機(jī)構(gòu)的選擇并簽訂合同。③PM 按照合同規(guī)定，對項目的質(zhì)量、投資、工期進(jìn)行管理，并協(xié)調(diào)項目相關(guān)各方面的關(guān)系，業(yè)主自行完成項目各相關(guān)單位的選擇以及合同的簽訂。在具體的項目管理操作過程中，可以靈活應(yīng)用以上幾種模式，業(yè)主可以根據(jù)自己的需要，將項目的某個階段，或者是幾個階段中的某些部分委托項目管理。③在PM模式下，業(yè)主可以根據(jù)自身的情況和項目的特點來選擇不同的項目管理模式，工作內(nèi)容和范圍比較靈活。 國際工程項目管理的新模式隨著社會技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，期望能夠簡化自身的管理工作，更好地實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。顧名思義，該模式是指通過招標(biāo)的形式，將從設(shè)計到建造的全過程都委托給一家工程公司作為承包商。EPC 模式的主要特征有：（1）合同管理的工作量少。因此，總承包商的風(fēng)險較大。由于承包商來承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險以及建設(shè)過程中可能遇到的風(fēng)險等大部分風(fēng)險，極大地減輕了業(yè)主所要承擔(dān)的風(fēng)險。與此同時，EPC模式也存在著一些明顯的缺點。在為開展建設(shè)項目的設(shè)計工作，并且未核算工程量的情況下，簡單的套用概算定額核定EPC工程總價并不現(xiàn)實。包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計、采購、施工、施工承包商、并對過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作，而由各項目分包商負(fù)責(zé)完成項目的詳細(xì)設(shè)計和工程施工，直至項目全部完成。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，對項目進(jìn)行多方面的計劃管理。而在這種模式中，PMC和業(yè)主之間只是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而極大地減少了業(yè)主的人力投入，有利于精簡結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本。（2）工程項目投資額巨大，項目極其復(fù)雜。這一模式具體是指工程項目的各個參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊。高層管理者的參與和認(rèn)同是項目建設(shè)順利完成的關(guān)鍵。Partnering 模式的主要優(yōu)點有：①伙伴關(guān)系聯(lián)合了具有互補優(yōu)勢的企業(yè)，避免了行業(yè)的惡性競爭，聯(lián)合后的企業(yè)能夠更好的適應(yīng)市場的變化，大大的提高了企業(yè)在激烈的市場競爭中的生存能力。④partnering 模式強(qiáng)調(diào)資源和優(yōu)勢互補，有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨特的優(yōu)勢資源和核心能力。但這時，我國設(shè)計、施工力量都十分薄弱和分散，難以滿足當(dāng)時建設(shè)的需要。但是由于建設(shè)單位缺乏相關(guān)的建設(shè)和管理經(jīng)驗，難以實現(xiàn)工程建設(shè)的專業(yè)化管理，此外，也不利于工程項目建設(shè)經(jīng)驗的積累。建設(shè)單位自行負(fù)責(zé)建設(shè)項目全過程的具體管理。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這一模式的弊端逐漸暴露出來，由于受行政命令的制約，建設(shè)單位、設(shè)計院和施工企業(yè)三方缺乏自主權(quán)，不利于項目建設(shè)的開展。工程指揮部模式是高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，我國很大一批建設(shè)項目都是采用這一管理模式下建成的。改革開放以來，隨著國外成套設(shè)備的大量引進(jìn)、國外資金和國外承包商進(jìn)入我國建設(shè)市場，國際通行項目管理理論首先從原西德和日本傳入我國，其后，由于世界銀行等國際金融組織貸款和外商投資建設(shè)項目的大量增多，以及國際文化交流的進(jìn)一步發(fā)展，工程項目管理理論和實踐經(jīng)驗在我國進(jìn)一步得到推廣應(yīng)用，尤其是國際金融組織貸款建設(shè)的項目，按其貸款規(guī)定，必須按國際慣例實行項目管理，這進(jìn)一步加速了項目管理理論在我國的推廣應(yīng)用，也促進(jìn)了我國建設(shè)行業(yè)管理體制、投資體制等方面的時一步改革，建設(shè)管理體制進(jìn)入了新的發(fā)展階段。作為我國國際貿(mào)易中重要組成部分的國際工程承包也將遇到前所未有的挑戰(zhàn)，特別是在加入世紀(jì)貿(mào)易組織后給我國的工程承包帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這種管理方式下，項目公司除了要履行項目法人的職責(zé)外，還要代行建設(shè)管理單位的職責(zé)。因此，如果采取“建管合一”的做法，待項目建成后這批人才儲備轉(zhuǎn)而進(jìn)行項目的運營管理，既不能充分發(fā)揮他們的管理才能，也不利于公司以后開發(fā)其他的工程項目；而對那些管理能力比較薄弱的建設(shè)管理單位，亦不會著重培養(yǎng)自身的管理人員，這樣不利于業(yè)主方對工程項目的主動控制。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分，業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作，這家公司就被稱為“投資監(jiān)理”。但是在實踐過程中，特別是在電力工程項目管理實施過程中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理主要在施工階段，而且側(cè)重于施工過程中的質(zhì)量控制，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。[22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問題之一，怎樣才能改變這種部門