【正文】 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。這樣業(yè)主的投資風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)大大降低，業(yè)主可以在不同的工程階段委托不同專業(yè)的項(xiàng)目管理公司協(xié)助自己做好工程的項(xiàng)目管理工作，形成項(xiàng)目一體化管理。在吸收和借鑒國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理思想和管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和工程項(xiàng)目管理的實(shí)際情況，并針對(duì)我國電力工程建設(shè)項(xiàng)目過程中存在的問題及不足，提出了適合我國電力工程建設(shè)項(xiàng)目的新型項(xiàng)目管理模式——PM模式。因此，選擇一個(gè)適應(yīng)新形勢(shì)需要的工程項(xiàng)目管理模式和先進(jìn)的管理方法非常重要。建設(shè)部“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”中明確指出：工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理，是深化我國建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資收益，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后的必然要求。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式研究摘 要改革的不斷深入和我國全面加入WTO，加快了我國和國際接軌的進(jìn)程，不僅在我國的跨國公司和國際電力工程項(xiàng)目越來越多，而且我國企業(yè)走出國門的電力工程項(xiàng)目也在增加，這就要求我國的電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理國際化，這樣我們才有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)入國際市場(chǎng)，才能在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際市場(chǎng)上占有一席之地。因此，電力工程項(xiàng)目管理模式顯得更加重要。所以本文根據(jù)國際電力市場(chǎng)發(fā)展要求和我國電力工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行研究與探討，旨在發(fā)現(xiàn)我國電力工程項(xiàng)目管理中存在的問題，找出解決問題的辦法，使工程項(xiàng)目的管理目標(biāo)更加具體化，管理方法更具有可操作性。最后提出了展望以及文章的不足之處。因此，國外對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的研究主要從工程項(xiàng)目的承發(fā)包出發(fā),發(fā)展不同的工程管理模式，以改善工程項(xiàng)目的質(zhì)量、投資和進(jìn)度目標(biāo)。美國模式的另一個(gè)特點(diǎn)是項(xiàng)目咨詢師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但這個(gè)設(shè)計(jì)只到初步設(shè)計(jì)或到擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖是由承包商完成的。但通常都是將概念設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)一同交給建設(shè)公司來完成。 我國的許多專家、學(xué)者對(duì)工程項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行了廣泛的研究，出版了大量的文獻(xiàn)，由編委會(huì)編寫的《中國工程項(xiàng)目管理體系》和由易濤編寫的《工程項(xiàng)目管理模式》等文獻(xiàn)都對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了詳盡的闡述，并根據(jù)實(shí)例對(duì)其特點(diǎn)進(jìn)行分析和延展。（3）電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)①具有復(fù)雜性由于電力工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，受到多方面條件的限制，并且項(xiàng)目由多個(gè)環(huán)節(jié)組成，在電力項(xiàng)目建設(shè)過程中有很多不確定因素，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)成影響，因而項(xiàng)目管理具有復(fù)雜性。可以用公式表示為：工程項(xiàng)目管理模式=工程項(xiàng)目管理理念+工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+工程項(xiàng)目管理操作方法。這一模式已經(jīng)形成了較為成熟的管理方法和技術(shù)手段。代理CM模式中CM單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供CM服務(wù)，業(yè)主直接與多個(gè)分包商簽訂工程施工合同。CM模式“邊設(shè)計(jì)、邊施工”的特點(diǎn)決定了它適用于建設(shè)周期長(zhǎng)、工期緊，不能等到設(shè)計(jì)全部完成后再招標(biāo)的項(xiàng)目，也適合于規(guī)模大、投資多，項(xiàng)目參與單位復(fù)雜，對(duì)變更靈活性要求高，各方面的技術(shù)不太成熟的工程項(xiàng)目。最后，BOT 項(xiàng)目可以帶來技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專業(yè)人才、發(fā)展資本市場(chǎng)等利益，其整個(gè)運(yùn)作過程都與東道國的法律法規(guī)相關(guān)，因此，有利于促進(jìn)東道國法律制度的健全與完善。根據(jù)PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容以及PM公司是否對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任兩方面，可以將項(xiàng)目管理分為以下幾種模式：①PM 公司依據(jù)合同作為業(yè)主的代表全權(quán)行使業(yè)主的各項(xiàng)職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，包括項(xiàng)目供應(yīng)商、承包商、相關(guān)中介咨詢機(jī)構(gòu)的選擇并簽訂合同。在具體的項(xiàng)目管理操作過程中，可以靈活應(yīng)用以上幾種模式，業(yè)主可以根據(jù)自己的需要，將項(xiàng)目的某個(gè)階段，或者是幾個(gè)階段中的某些部分委托項(xiàng)目管理。 國際工程項(xiàng)目管理的新模式隨著社會(huì)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，期望能夠簡(jiǎn)化自身的管理工作，更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。EPC 模式的主要特征有：（1）合同管理的工作量少。由于承包商來承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)以及建設(shè)過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)等大部分風(fēng)險(xiǎn)，極大地減輕了業(yè)主所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。在為開展建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，并且未核算工程量的情況下，簡(jiǎn)單的套用概算定額核定EPC工程總價(jià)并不現(xiàn)實(shí)。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理。（2）工程項(xiàng)目投資額巨大，項(xiàng)目極其復(fù)雜。高層管理者的參與和認(rèn)同是項(xiàng)目建設(shè)順利完成的關(guān)鍵。④partnering 模式強(qiáng)調(diào)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)資源和核心能力。但是由于建設(shè)單位缺乏相關(guān)的建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，難以實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的專業(yè)化管理，此外，也不利于工程項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的積累。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這一模式的弊端逐漸暴露出來，由于受行政命令的制約，建設(shè)單位、設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)三方缺乏自主權(quán)，不利于項(xiàng)目建設(shè)的開展。改革開放以來，隨著國外成套設(shè)備的大量引進(jìn)、國外資金和國外承包商進(jìn)入我國建設(shè)市場(chǎng)，國際通行項(xiàng)目管理理論首先從原西德和日本傳入我國，其后，由于世界銀行等國際金融組織貸款和外商投資建設(shè)項(xiàng)目的大量增多，以及國際文化交流的進(jìn)一步發(fā)展，工程項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在我國進(jìn)一步得到推廣應(yīng)用，尤其是國際金融組織貸款建設(shè)的項(xiàng)目，按其貸款規(guī)定，必須按國際慣例實(shí)行項(xiàng)目管理，這進(jìn)一步加速了項(xiàng)目管理理論在我國的推廣應(yīng)用，也促進(jìn)了我國建設(shè)行業(yè)管理體制、投資體制等方面的時(shí)一步改革，建設(shè)管理體制進(jìn)入了新的發(fā)展階段。在這種管理方式下，項(xiàng)目公司除了要履行項(xiàng)目法人的職責(zé)外，還要代行建設(shè)管理單位的職責(zé)。雖然我國實(shí)行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實(shí)施過程中，其效果卻不盡理想。但是在實(shí)踐過程中，特別是在電力工程項(xiàng)目管理實(shí)施過程中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理主要在施工階段，而且側(cè)重于施工過程中的質(zhì)量控制，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 (3)國內(nèi)的電力企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，未按照國際慣例建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。(6)不重視對(duì)項(xiàng)目管理模式合同管理方法的引進(jìn)，而國內(nèi)各種項(xiàng)目管理模式缺乏各自專門使用的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，造成在實(shí)踐中無論從合同的內(nèi)容組成、合同的洽談簽署程序、合同的執(zhí)行過程以及合同變更等方面都存在大量問題，因而直接影響了各種項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。如果某一發(fā)電集團(tuán)公司在某一區(qū)域規(guī)劃開發(fā)多個(gè)工程項(xiàng)目，那么集團(tuán)公司就可以在該地區(qū)設(shè)立一個(gè)區(qū)域開發(fā)公司，履行項(xiàng)目法人職責(zé)，負(fù)責(zé)該區(qū)域多個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、開發(fā)等的任務(wù)。從而難以激發(fā)出建設(shè)公司的員工的工作積極性，這些建設(shè)公司的員工也不會(huì)將精力投入到如何提高管理質(zhì)量、保證項(xiàng)目的實(shí)施上來。之所以會(huì)出現(xiàn)上述問題，關(guān)鍵在于項(xiàng)目公司與建設(shè)公司之間的行政隸屬關(guān)系，缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。大多數(shù)施工單位局限于建設(shè)施工，沒有設(shè)計(jì)與咨詢能力；在咨詢領(lǐng)域，又分為設(shè)計(jì)院、監(jiān)理、專業(yè)咨詢公司，各自負(fù)責(zé)所屬領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。因此，業(yè)主方應(yīng)該充分利用這些自身的優(yōu)勢(shì)，依托這部分人員，組建自己的PM企業(yè)，來代表業(yè)主進(jìn)行電力工程項(xiàng)目的全過程管理。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作:(1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定(2)設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)(3)采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)(4)同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗(yàn)收(5)向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主需要派少量的人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。但是在PM模式中，業(yè)主與PM企業(yè)是委托—代理關(guān)系，合同法規(guī)定，在委托—代理關(guān)系中，委托人與代理人的地位是平等的。為精簡(jiǎn)業(yè)主方人員，最好的辦法就是把項(xiàng)目管理的任務(wù)委托專業(yè)的工程公司或咨詢公司，業(yè)主專注于項(xiàng)目的決策和宏觀控制。項(xiàng)目管理專業(yè)人才是提高項(xiàng)目管理水平的保障之一，因此，PM企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)多專業(yè)、高層次的人員，這些人員應(yīng)該具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊(cè)建筑師、注冊(cè)結(jié)構(gòu)師、注冊(cè)城市規(guī)劃師、注冊(cè)監(jiān)理工程師、注冊(cè)造價(jià)師、等。因此，一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實(shí)行事業(yè)部制，同時(shí)在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。（2）通過簽訂委托—代理合同，也有利于對(duì)PM企業(yè)的工作進(jìn)行監(jiān)督和考評(píng)，避免在出現(xiàn)問題時(shí)互相推諉。當(dāng)集團(tuán)公司擁有多個(gè)項(xiàng)目公司時(shí)，PM企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專業(yè)的項(xiàng)目部或設(shè)立分公司，并且要保證對(duì)某一個(gè)在建項(xiàng)目有一個(gè)專職的PM經(jīng)理。一方面，積極引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計(jì)人才，爭(zhēng)取取得設(shè)計(jì)資質(zhì)，從而實(shí)現(xiàn)由PM向PMC的轉(zhuǎn)變。 項(xiàng)目質(zhì)量安全管理要求安全管理范圍主要包括項(xiàng)目安全策劃管理、項(xiàng)目安全風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目安全文明施工管理、項(xiàng)目安全性評(píng)價(jià)管理、項(xiàng)目分包安全管理、項(xiàng)目應(yīng)急安全管理、項(xiàng)目安全檢查管理等。提倡按合理工期組織工程建設(shè)，努力做到質(zhì)量、安全、進(jìn)度和造價(jià)控制目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。另外，由于各部門之間相對(duì)獨(dú)立，導(dǎo)致在需要各部門相互配合時(shí)，容易出現(xiàn)推諉、扯皮的現(xiàn)象，影響了項(xiàng)目的工作效率。 該項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)模式的預(yù)計(jì)效果由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，因此發(fā)電公司要自己組建PM企業(yè)。 使工程項(xiàng)目質(zhì)量安全管理更具可操作性由于電力工程項(xiàng)目建設(shè)的特殊性，多個(gè)系統(tǒng)，多個(gè)專業(yè)的建設(shè)往往同時(shí)開工，造成多個(gè)專業(yè)的，多個(gè)參建單位的交叉施工。再次，項(xiàng)目承包商在此基礎(chǔ)上建立一套質(zhì)量安全管理系統(tǒng)，其中，針對(duì)本工程中工程質(zhì)量控制的難點(diǎn)、重點(diǎn)制定工程項(xiàng)目質(zhì)量控制要點(diǎn)。同時(shí)，按照《國家電網(wǎng)公司輸變電工程質(zhì)量通病防治工作要求用技術(shù)措施》的要求，對(duì)各部門下達(dá)《工程質(zhì)量通病防治任務(wù)書》。PM模式的引入有效地解決了這一問題，項(xiàng)目管理承包商首先應(yīng)明確該工程的安全和質(zhì)量管理的具體目標(biāo)。雙方通過合同條款約束雙方的權(quán)利義務(wù)，采用市場(chǎng)化的手段進(jìn)行項(xiàng)目管理。實(shí)施PM模式，首先要組建PM 企業(yè)。因此，應(yīng)加強(qiáng)資金、圖紙、設(shè)備、材料和施工計(jì)劃的協(xié)調(diào)力度，將資金、圖紙、設(shè)備和材料等施工條件的控制作為進(jìn)度控制的重要組成部分。項(xiàng)目質(zhì)量管理是對(duì)具體工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理，按項(xiàng)目建設(shè)階段可分為項(xiàng)目策劃階段質(zhì)量管理、項(xiàng)目建設(shè)施工階段質(zhì)量管理、項(xiàng)目驗(yàn)收階段質(zhì)量管理、項(xiàng)目總結(jié)評(píng)價(jià)階段質(zhì)量管理。第6章 電力工程項(xiàng)目管理推行改進(jìn)模式案例分析賀蘭山至騰格里220千伏輸變電工程位于孿井灘示范區(qū)境內(nèi)（阿拉善葡萄墩工業(yè)園區(qū)西南角），核準(zhǔn)投資為21672萬元，將建設(shè)容量為180MVA、電壓等級(jí)為220/110/35的主變一臺(tái)，新建賀蘭山至騰格里220千伏輸電線路一回，長(zhǎng)度約162公里，工程配套新建110千伏線路。項(xiàng)目公司派出業(yè)主代表，與PM企業(yè)進(jìn)行合作，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理、協(xié)調(diào)。同時(shí)也有利于通過多個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)積累建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，為后續(xù)的電力工程項(xiàng)目建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這些控制指標(biāo)包括質(zhì)量控制指標(biāo)、進(jìn)度控制指標(biāo)、投資控制指標(biāo)、安全控制指標(biāo)。此外，要大力鼓勵(lì)助理人員努力通過業(yè)務(wù)考評(píng)和理論考試，取得執(zhí)業(yè)資格，提高自己的專業(yè)水平，從而建立一支具有較強(qiáng)的專業(yè)水準(zhǔn)的管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目的建設(shè)管理人員與運(yùn)營(yíng)管理人員相分離，可以保證在項(xiàng)目建設(shè)期間不會(huì)有冗余人員，有助于發(fā)揮PM模式的特點(diǎn)。有利于對(duì)PM企業(yè)形成有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，從而保證電力工程建設(shè)項(xiàng)目可以順利完成。但是由于信息不對(duì)稱性的普遍存在，導(dǎo)致承包商在信息方面具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)。另外，目前，我國很多電力工程項(xiàng)目已經(jīng)開始了EPC模式的嘗試，雖然投資控制的效果并不是很理想，但通過工程實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些關(guān)于項(xiàng)目全過程管理的經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，這更有利于電力領(lǐng)域推行PM模式。（2）當(dāng)前我國的工程項(xiàng)目管理以業(yè)主方項(xiàng)目管理為主工程項(xiàng)目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。為此，本文推薦采取項(xiàng)目管理模式(PM模式)。甚至出現(xiàn)有的建設(shè)公司為了自身的發(fā)展和生存，以各種名目設(shè)立小金庫，成立自己的工程公司承攬工程。 滾動(dòng)開發(fā)模式的優(yōu)勢(shì)采取這種滾動(dòng)開發(fā)的模式體現(xiàn)了“建、管、用”三者分離的思想，能有效克服“建管合一”的不足。第4章 電力工程項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)根據(jù)我國電力工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，同時(shí)借鑒國外的先進(jìn)管理方法、管理理念和管理模式，提出建立一整套適合我國電力工程項(xiàng)目的管理方法，使我國電力工程項(xiàng)目的管理水平得以提高，這種方法就是：改變項(xiàng)目開發(fā)模式，建立新型的項(xiàng)目管理模式（PM模式）。特別是在工業(yè)項(xiàng)目上，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)與施工長(zhǎng)期分離的體制下，國內(nèi)公司根本不具備工程總承包商的能力。[21] 在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式中，通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部，籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子，難免會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，背離了降低成本的要求。隨著當(dāng)前項(xiàng)目管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。②建設(shè)單位作為電力工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者，這就產(chǎn)生了建設(shè)單位既是球員又是裁判員，還是教練員的局面，“建、管、用”難以區(qū)分開來，從而會(huì)使得建設(shè)單位出于今后運(yùn)營(yíng)管理方便的考慮，而產(chǎn)生投資擴(kuò)張的欲望。近二十年來，國家建設(shè)部、國家計(jì)委和財(cái)政部等國務(wù)院有關(guān)部門，先后對(duì)勘察設(shè)計(jì)和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法，指導(dǎo)和推動(dòng)了這項(xiàng)工作的發(fā)展。許多大、中型項(xiàng)目的建設(shè)，采用建設(shè)指揮部的方式，將建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間設(shè)計(jì)、采購、施工的管理。隨著我國大搞經(jīng)濟(jì)建設(shè)，迫切需要擴(kuò)大基本建設(shè)隊(duì)伍，提高工程建設(shè)效益和管理水平，各部門在學(xué)習(xí)和借鑒蘇聯(lián)基本建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步將之前分散的設(shè)計(jì)和施工力量集中起來，組建成立了施工企業(yè)和設(shè)計(jì)院。第3章 我國電力工程項(xiàng)目管理模式分析 我國工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展過程建國以來，我國工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制實(shí)行過多種管理模式，大體上可分為四個(gè)階段:第一階段是建國初期，以建設(shè)單位自營(yíng)模式為主。④信息的開放性Partnering 協(xié)議強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目參與各方在相互信任的基礎(chǔ)上，共享資源。隨后這一模式獲得了極大的發(fā)展。與其他項(xiàng)目管理模式相比，PMC具有以下幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：（1）業(yè)