【正文】 負責協(xié)調(diào)。這樣業(yè)主的投資風險和質(zhì)量目標的風險大大降低，業(yè)主可以在不同的工程階段委托不同專業(yè)的項目管理公司協(xié)助自己做好工程的項目管理工作，形成項目一體化管理。在吸收和借鑒國外先進的項目管理思想和管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和工程項目管理的實際情況，并針對我國電力工程建設(shè)項目過程中存在的問題及不足，提出了適合我國電力工程建設(shè)項目的新型項目管理模式——PM模式。因此，選擇一個適應(yīng)新形勢需要的工程項目管理模式和先進的管理方法非常重要。建設(shè)部“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”中明確指出：工程總承包和工程項目管理企業(yè)是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資收益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后的必然要求。 電力工程建設(shè)項目管理模式研究摘 要改革的不斷深入和我國全面加入WTO，加快了我國和國際接軌的進程，不僅在我國的跨國公司和國際電力工程項目越來越多，而且我國企業(yè)走出國門的電力工程項目也在增加，這就要求我國的電力工程建設(shè)項目管理國際化，這樣我們才有更多的機會進入國際市場，才能在日益競爭激烈的國際市場上占有一席之地。因此，電力工程項目管理模式顯得更加重要。所以本文根據(jù)國際電力市場發(fā)展要求和我國電力工程項目管理的現(xiàn)狀，對工程項目管理模式進行研究與探討，旨在發(fā)現(xiàn)我國電力工程項目管理中存在的問題，找出解決問題的辦法，使工程項目的管理目標更加具體化，管理方法更具有可操作性。最后提出了展望以及文章的不足之處。因此，國外對工程項目管理模式的研究主要從工程項目的承發(fā)包出發(fā),發(fā)展不同的工程管理模式，以改善工程項目的質(zhì)量、投資和進度目標。美國模式的另一個特點是項目咨詢師提供各專業(yè)完整的設(shè)計，但這個設(shè)計只到初步設(shè)計或到擴大初步設(shè)計的深度，詳細設(shè)計即施工圖是由承包商完成的。但通常都是將概念設(shè)計和施工圖設(shè)計一同交給建設(shè)公司來完成。 我國的許多專家、學者對工程項目的管理模式進行了廣泛的研究，出版了大量的文獻，由編委會編寫的《中國工程項目管理體系》和由易濤編寫的《工程項目管理模式》等文獻都對工程項目管理模式進行了詳盡的闡述，并根據(jù)實例對其特點進行分析和延展。（3）電力工程建設(shè)項目管理的特點①具有復(fù)雜性由于電力工程項目建設(shè)周期長，受到多方面條件的限制，并且項目由多個環(huán)節(jié)組成，在電力項目建設(shè)過程中有很多不確定因素，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能對項目目標的實現(xiàn)構(gòu)成影響，因而項目管理具有復(fù)雜性。可以用公式表示為：工程項目管理模式=工程項目管理理念+工程項目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+工程項目管理操作方法。這一模式已經(jīng)形成了較為成熟的管理方法和技術(shù)手段。代理CM模式中CM單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供CM服務(wù)，業(yè)主直接與多個分包商簽訂工程施工合同。CM模式“邊設(shè)計、邊施工”的特點決定了它適用于建設(shè)周期長、工期緊，不能等到設(shè)計全部完成后再招標的項目，也適合于規(guī)模大、投資多，項目參與單位復(fù)雜，對變更靈活性要求高，各方面的技術(shù)不太成熟的工程項目。最后，BOT 項目可以帶來技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專業(yè)人才、發(fā)展資本市場等利益，其整個運作過程都與東道國的法律法規(guī)相關(guān)，因此，有利于促進東道國法律制度的健全與完善。根據(jù)PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容以及PM公司是否對實現(xiàn)項目目標承擔責任兩方面，可以將項目管理分為以下幾種模式：①PM 公司依據(jù)合同作為業(yè)主的代表全權(quán)行使業(yè)主的各項職能并承擔相應(yīng)責任，包括項目供應(yīng)商、承包商、相關(guān)中介咨詢機構(gòu)的選擇并簽訂合同。在具體的項目管理操作過程中，可以靈活應(yīng)用以上幾種模式，業(yè)主可以根據(jù)自己的需要，將項目的某個階段，或者是幾個階段中的某些部分委托項目管理。 國際工程項目管理的新模式隨著社會技術(shù)的不斷進步和經(jīng)濟水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，期望能夠簡化自身的管理工作，更好地實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標。EPC 模式的主要特征有：（1）合同管理的工作量少。由于承包商來承擔設(shè)計風險以及建設(shè)過程中可能遇到的風險等大部分風險，極大地減輕了業(yè)主所要承擔的風險。在為開展建設(shè)項目的設(shè)計工作，并且未核算工程量的情況下，簡單的套用概算定額核定EPC工程總價并不現(xiàn)實。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。（2）工程項目投資額巨大，項目極其復(fù)雜。高層管理者的參與和認同是項目建設(shè)順利完成的關(guān)鍵。④partnering 模式強調(diào)資源和優(yōu)勢互補，有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨特的優(yōu)勢資源和核心能力。但是由于建設(shè)單位缺乏相關(guān)的建設(shè)和管理經(jīng)驗，難以實現(xiàn)工程建設(shè)的專業(yè)化管理，此外，也不利于工程項目建設(shè)經(jīng)驗的積累。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這一模式的弊端逐漸暴露出來，由于受行政命令的制約，建設(shè)單位、設(shè)計院和施工企業(yè)三方缺乏自主權(quán)，不利于項目建設(shè)的開展。改革開放以來，隨著國外成套設(shè)備的大量引進、國外資金和國外承包商進入我國建設(shè)市場，國際通行項目管理理論首先從原西德和日本傳入我國，其后，由于世界銀行等國際金融組織貸款和外商投資建設(shè)項目的大量增多，以及國際文化交流的進一步發(fā)展，工程項目管理理論和實踐經(jīng)驗在我國進一步得到推廣應(yīng)用，尤其是國際金融組織貸款建設(shè)的項目，按其貸款規(guī)定，必須按國際慣例實行項目管理，這進一步加速了項目管理理論在我國的推廣應(yīng)用，也促進了我國建設(shè)行業(yè)管理體制、投資體制等方面的時一步改革，建設(shè)管理體制進入了新的發(fā)展階段。在這種管理方式下，項目公司除了要履行項目法人的職責外，還要代行建設(shè)管理單位的職責。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。但是在實踐過程中，特別是在電力工程項目管理實施過程中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理主要在施工階段，而且側(cè)重于施工過程中的質(zhì)量控制，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 (3)國內(nèi)的電力企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟影響，未按照國際慣例建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。(6)不重視對項目管理模式合同管理方法的引進，而國內(nèi)各種項目管理模式缺乏各自專門使用的標準合同文本，造成在實踐中無論從合同的內(nèi)容組成、合同的洽談簽署程序、合同的執(zhí)行過程以及合同變更等方面都存在大量問題，因而直接影響了各種項目管理模式的應(yīng)用。如果某一發(fā)電集團公司在某一區(qū)域規(guī)劃開發(fā)多個工程項目，那么集團公司就可以在該地區(qū)設(shè)立一個區(qū)域開發(fā)公司，履行項目法人職責，負責該區(qū)域多個項目的規(guī)劃、開發(fā)等的任務(wù)。從而難以激發(fā)出建設(shè)公司的員工的工作積極性，這些建設(shè)公司的員工也不會將精力投入到如何提高管理質(zhì)量、保證項目的實施上來。之所以會出現(xiàn)上述問題，關(guān)鍵在于項目公司與建設(shè)公司之間的行政隸屬關(guān)系，缺乏有效的激勵約束機制。大多數(shù)施工單位局限于建設(shè)施工，沒有設(shè)計與咨詢能力；在咨詢領(lǐng)域，又分為設(shè)計院、監(jiān)理、專業(yè)咨詢公司，各自負責所屬領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。因此，業(yè)主方應(yīng)該充分利用這些自身的優(yōu)勢，依托這部分人員，組建自己的PM企業(yè)，來代表業(yè)主進行電力工程項目的全過程管理。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作:(1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定(2)設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責項目總體中某些部分的詳細設(shè)計(3)采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)(4)同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織試車，組織裝置考核、驗收(5)向業(yè)主移交項目全部資料在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主需要派少量的人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。但是在PM模式中，業(yè)主與PM企業(yè)是委托—代理關(guān)系，合同法規(guī)定，在委托—代理關(guān)系中，委托人與代理人的地位是平等的。為精簡業(yè)主方人員，最好的辦法就是把項目管理的任務(wù)委托專業(yè)的工程公司或咨詢公司，業(yè)主專注于項目的決策和宏觀控制。項目管理專業(yè)人才是提高項目管理水平的保障之一，因此，PM企業(yè)應(yīng)當引進多專業(yè)、高層次的人員，這些人員應(yīng)該具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、等。因此，一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制，同時在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。（2）通過簽訂委托—代理合同，也有利于對PM企業(yè)的工作進行監(jiān)督和考評，避免在出現(xiàn)問題時互相推諉。當集團公司擁有多個項目公司時，PM企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專業(yè)的項目部或設(shè)立分公司，并且要保證對某一個在建項目有一個專職的PM經(jīng)理。一方面，積極引進和培養(yǎng)設(shè)計人才，爭取取得設(shè)計資質(zhì)，從而實現(xiàn)由PM向PMC的轉(zhuǎn)變。 項目質(zhì)量安全管理要求安全管理范圍主要包括項目安全策劃管理、項目安全風險管理、項目安全文明施工管理、項目安全性評價管理、項目分包安全管理、項目應(yīng)急安全管理、項目安全檢查管理等。提倡按合理工期組織工程建設(shè)，努力做到質(zhì)量、安全、進度和造價控制目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。另外，由于各部門之間相對獨立，導(dǎo)致在需要各部門相互配合時，容易出現(xiàn)推諉、扯皮的現(xiàn)象，影響了項目的工作效率。 該項目實施改進模式的預(yù)計效果由于當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此發(fā)電公司要自己組建PM企業(yè)。 使工程項目質(zhì)量安全管理更具可操作性由于電力工程項目建設(shè)的特殊性，多個系統(tǒng)，多個專業(yè)的建設(shè)往往同時開工，造成多個專業(yè)的，多個參建單位的交叉施工。再次，項目承包商在此基礎(chǔ)上建立一套質(zhì)量安全管理系統(tǒng)，其中，針對本工程中工程質(zhì)量控制的難點、重點制定工程項目質(zhì)量控制要點。同時，按照《國家電網(wǎng)公司輸變電工程質(zhì)量通病防治工作要求用技術(shù)措施》的要求，對各部門下達《工程質(zhì)量通病防治任務(wù)書》。PM模式的引入有效地解決了這一問題，項目管理承包商首先應(yīng)明確該工程的安全和質(zhì)量管理的具體目標。雙方通過合同條款約束雙方的權(quán)利義務(wù)，采用市場化的手段進行項目管理。實施PM模式，首先要組建PM 企業(yè)。因此，應(yīng)加強資金、圖紙、設(shè)備、材料和施工計劃的協(xié)調(diào)力度，將資金、圖紙、設(shè)備和材料等施工條件的控制作為進度控制的重要組成部分。項目質(zhì)量管理是對具體工程項目的質(zhì)量管理，按項目建設(shè)階段可分為項目策劃階段質(zhì)量管理、項目建設(shè)施工階段質(zhì)量管理、項目驗收階段質(zhì)量管理、項目總結(jié)評價階段質(zhì)量管理。第6章 電力工程項目管理推行改進模式案例分析賀蘭山至騰格里220千伏輸變電工程位于孿井灘示范區(qū)境內(nèi)（阿拉善葡萄墩工業(yè)園區(qū)西南角），核準投資為21672萬元，將建設(shè)容量為180MVA、電壓等級為220/110/35的主變一臺，新建賀蘭山至騰格里220千伏輸電線路一回，長度約162公里，工程配套新建110千伏線路。項目公司派出業(yè)主代表，與PM企業(yè)進行合作，承擔原建設(shè)管理單位的職責，負責現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)。同時也有利于通過多個工程項目建設(shè)積累建設(shè)和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)項目管理人才，為后續(xù)的電力工程項目建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。這些控制指標包括質(zhì)量控制指標、進度控制指標、投資控制指標、安全控制指標。此外，要大力鼓勵助理人員努力通過業(yè)務(wù)考評和理論考試，取得執(zhí)業(yè)資格，提高自己的專業(yè)水平，從而建立一支具有較強的專業(yè)水準的管理團隊。項目的建設(shè)管理人員與運營管理人員相分離，可以保證在項目建設(shè)期間不會有冗余人員，有助于發(fā)揮PM模式的特點。有利于對PM企業(yè)形成有效的激勵和約束機制，從而保證電力工程建設(shè)項目可以順利完成。但是由于信息不對稱性的普遍存在，導(dǎo)致承包商在信息方面具有無可比擬的優(yōu)勢。另外，目前，我國很多電力工程項目已經(jīng)開始了EPC模式的嘗試，雖然投資控制的效果并不是很理想，但通過工程實踐，已經(jīng)積累了一些關(guān)于項目全過程管理的經(jīng)驗和人才儲備，這更有利于電力領(lǐng)域推行PM模式。（2）當前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主工程項目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機構(gòu)。為此，本文推薦采取項目管理模式(PM模式)。甚至出現(xiàn)有的建設(shè)公司為了自身的發(fā)展和生存，以各種名目設(shè)立小金庫，成立自己的工程公司承攬工程。 滾動開發(fā)模式的優(yōu)勢采取這種滾動開發(fā)的模式體現(xiàn)了“建、管、用”三者分離的思想，能有效克服“建管合一”的不足。第4章 電力工程項目管理模式設(shè)計根據(jù)我國電力工程項目管理的特點和工程項目管理現(xiàn)狀，同時借鑒國外的先進管理方法、管理理念和管理模式，提出建立一整套適合我國電力工程項目的管理方法，使我國電力工程項目的管理水平得以提高，這種方法就是：改變項目開發(fā)模式，建立新型的項目管理模式（PM模式）。特別是在工業(yè)項目上，因為在設(shè)計與施工長期分離的體制下，國內(nèi)公司根本不具備工程總承包商的能力。[21] 在傳統(tǒng)的工程項目管理模式中，通常是先成立一個領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計指揮部，籌建一個規(guī)模龐大的班子，難免會造成機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，背離了降低成本的要求。隨著當前項目管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。②建設(shè)單位作為電力工程項目的經(jīng)營者，這就產(chǎn)生了建設(shè)單位既是球員又是裁判員，還是教練員的局面，“建、管、用”難以區(qū)分開來，從而會使得建設(shè)單位出于今后運營管理方便的考慮，而產(chǎn)生投資擴張的欲望。近二十年來，國家建設(shè)部、國家計委和財政部等國務(wù)院有關(guān)部門，先后對勘察設(shè)計和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法，指導(dǎo)和推動了這項工作的發(fā)展。許多大、中型項目的建設(shè)，采用建設(shè)指揮部的方式，將建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設(shè)指揮部負責建設(shè)期間設(shè)計、采購、施工的管理。隨著我國大搞經(jīng)濟建設(shè)，迫切需要擴大基本建設(shè)隊伍，提高工程建設(shè)效益和管理水平，各部門在學習和借鑒蘇聯(lián)基本建設(shè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，逐步將之前分散的設(shè)計和施工力量集中起來，組建成立了施工企業(yè)和設(shè)計院。第3章 我國電力工程項目管理模式分析 我國工程項目管理模式的發(fā)展過程建國以來，我國工程建設(shè)項目管理體制實行過多種管理模式，大體上可分為四個階段:第一階段是建國初期，以建設(shè)單位自營模式為主。④信息的開放性Partnering 協(xié)議強調(diào)項目參與各方在相互信任的基礎(chǔ)上，共享資源。隨后這一模式獲得了極大的發(fā)展。與其他項目管理模式相比，PMC具有以下幾個優(yōu)勢：（1）業(yè)