【正文】 事先設計好的一整套具體的管理理念、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法系統(tǒng)并將其運用于電力工程建設項目管理，使電力工程建設項目的管理者在實施HSE（管理體系）、質(zhì)量、進度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理過程中自覺加以遵守的規(guī)則。工程項目管理模式是從特定的工程項目管理理念出發(fā)，在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)?？梢杂霉奖硎緸椋汗こ添椖抗芾砟Ｊ?工程項目管理理念+工程項目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+工程項目管理操作方法。 國際工程項目管理的常用模式為適應不同項目建設的需要，經(jīng)過實踐的不斷發(fā)展，形成了多種項目管理模式。這些項目管理模式都有其各自的優(yōu)勢，推動了項目建設的順利進行。但是，針對不同的建設項目，應該依據(jù)項目建設的特點等實際情況，采取相應的項目管理模式，以實現(xiàn)項目管理的目標。（1）設計招標建造模式（DBB模式）這是傳統(tǒng)的項目管理模式之一，即先委托、咨詢工程師進行前期的可行性研究等，項目立項以后進行設計，然后再通過競標將工程施工任務委托給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標人(總承包商)來完成。該模式將設計、施工分別委托給不同的單位，其核心組織是“業(yè)主咨詢工程師總承包商”，目前我國大部分電力工程項目都采用這一模式。 這種模式的優(yōu)點是通用性比較強，目前已被各國廣泛采用，世界銀行、亞洲銀行貸款項目，以及以 FIDIC合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。這種工程項目管理模式在我國也已經(jīng)被大部分人所接受并實際應用，國內(nèi)建筑市場上普遍采用的“招投標制”、“項目法人制”、“合同管理制”、“建設監(jiān)理制”等基本上都是參照這種模式發(fā)展起來的。這一模式已經(jīng)形成了較為成熟的管理方法和技術(shù)手段。另外，工程建設各參與方對這種傳統(tǒng)模式的相關(guān)程序都很了解，因此有利于合同管理和風險管理。但是，由于這種模式強調(diào)按部就班，在實施過程中要按照DBB的順序進行，因此，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才開始，建設周期較長。另外，該模式還存在以下的不足：①項目建設的管理協(xié)調(diào)工作難度大，管理費用較高。②由于設計與建造之間缺乏必要的聯(lián)系，造成設計的可施工性較差。③不利于工程事故的責任劃分，由于圖紙問題造成設計方和施工方容易互相推諉。（2）CM模式CM模式，又稱階段施工法或快速跟進法（fast track），其基本思想是：由業(yè)主委托一個CM承包商，一邊設計、一邊施工，即運用快速跟進的生產(chǎn)組織方式進行施工管理，指揮施工活動，實現(xiàn)設計與施工的充分搭接，以加快工程建設進度，縮短整個建設工期。CM模式與業(yè)主通常采用成本加酬金的合同模式，根據(jù)合同關(guān)系的不同，可以分為代理型和非代理型兩種模式。代理CM模式中CM單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供CM服務，業(yè)主直接與多個分包商簽訂工程施工合同。非代理型CM模式，又稱風險型CM模式，是由CM單位與各分包商簽訂合同，業(yè)主一般不與分包商簽訂合同，CM單位向業(yè)主保證最大工程費用GMP，一旦最后的實際工程費用超過GMP，那么這些超出部分就由CM單位承擔。與其他模式相比，CM模式的主要優(yōu)點有：（1）由于工程設計與施工的早期結(jié)合，CM單位在設計階段就可以應用價值工程的方法，根據(jù)其在施工成本控制方面的實踐經(jīng)驗對工程設計提出合理化建議，使設計變更在很大程度上減少，從而減少由于設計變更而提出的索賠，大大降低了工程成本控制方面的風險。（2）由于CM單位與各分包商簽訂的合同價是公開的，使得CM 單位難以賺取總包與分包之間的差價，因此會努力降低分包合同價，以獲得業(yè)主在合同價格降低方面的獎勵，而合同價格降低的部分全部歸業(yè)主所有，有利于降低工程成本。（3）由于設計與施工等環(huán)節(jié)充分搭接，并采用了分散發(fā)包，集中管理的方式，從而大大節(jié)省了時間，有利于縮短建設工期。（4）業(yè)主與CM單位簽訂CM合同，設計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，減少了設計方和施工方的對立，使得業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作更加容易，有利于業(yè)主合理組織生產(chǎn)與管理，提高工程質(zhì)量。這一模式的缺點有：（1）項目風險較大。項目總成本中包含設計和投標的不確定因素，項目費用的估計難以完全準確，使得業(yè)主要想充分掌握整體和局部費用的難度可想而知，因此項目風險較大（2）CM公司的選擇比較困難，CM模式要求信譽和資質(zhì)較高的CM單位，需要具備高素質(zhì)的專業(yè)人員（3）CM合同采用成本加酬金的合同形式，因此對合同范本的要求較高。CM模式“邊設計、邊施工”的特點決定了它適用于建設周期長、工期緊，不能等到設計全部完成后再招標的項目，也適合于規(guī)模大、投資多，項目參與單位復雜，對變更靈活性要求高，各方面的技術(shù)不太成熟的工程項目。目前我國在海外的許多建設項目中，均已遵循國際慣例，采用CM模式進行承包和管理，在國內(nèi)的一些中外合資或外商獨資項目中，也開始試行CM模式。（3）建造運營移交模（BOT模式）這種模式是20世紀80年代在國外興起的一種依靠私人資本來進行基礎(chǔ)設施建設的一種融資和建造的工程項目管理模式。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設施建設和運營市場，吸引私營機構(gòu)，政府與私營機構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應由政府承辦的公共基礎(chǔ)設施建設交給私營機構(gòu)負責，由私營機構(gòu)負責項目的融資、建設、經(jīng)營和維護，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營項目獲取利潤，特許期結(jié)束后，將項目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。利用BOT模式，一方面有利于利用私營機構(gòu)投資，開辟新的融資渠道，緩解政府的財政負擔，解決目前面臨的基礎(chǔ)設施不足和建設資金短缺的矛盾。另一方面可以減輕東道主國的外債負擔，避免由政府投資可能帶來的各種風險。再次，這一模式有利于提高項目的運營效益。一般BOT項目總是伴隨著投資大、建設周期長所帶來的風險，因此，貸款機構(gòu)在給予貸款時會對私營企業(yè)的要求比對政府更加嚴格，而私營機構(gòu)自身為了減少風險，會加強管理，控制造價，有利于項目建設成本的降低和縮短工期。最后，BOT 項目可以帶來技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專業(yè)人才、發(fā)展資本市場等利益，其整個運作過程都與東道國的法律法規(guī)相關(guān)，因此，有利于促進東道國法律制度的健全與完善。其缺點是這種模式的項目發(fā)起人必須具備相當強的經(jīng)濟實力，BOT 項目前期投資巨大，融資成本高，且前期時間過長。此外，由于項目參與方眾多，各方關(guān)系錯綜復雜，且建設周期長，因此項目存在較大的風險。最后，資金預審招標程序比較復雜。BOT 模式是政府職能與私人機構(gòu)功能互補的歷史產(chǎn)物，特別適應于國家近期急需建設的大型基礎(chǔ)設施項目，這些項目要求投入大量的資金，且技術(shù)要求高，完工期限緊，往往要求在設計和概念上提出新的構(gòu)思。因此，BOT 項目的融資對象一般是資信可靠，實力雄厚的國際公司或財團。(4) 項目管理模式，又稱PM 模式這一模式是指工程項目管理企業(yè)（簡稱 PM 公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其職責范圍包括項目的可行性分析和策劃、招標代理、設計管理、采購管理、施工管理以及竣工驗收和試運行等各項工作，PM 合同是委托合同，業(yè)主可以隨時根據(jù)情況調(diào)整對 PM 公司的委托范圍，PM 公司依照合同約定在職責范圍內(nèi)開展工作，并承擔相應的管理責任。根據(jù)PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容以及PM公司是否對實現(xiàn)項目目標承擔責任兩方面，可以將項目管理分為以下幾種模式：①PM 公司依據(jù)合同作為業(yè)主的代表全權(quán)行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任，包括項目供應商、承包商、相關(guān)中介咨詢機構(gòu)的選擇并簽訂合同。這種模式下 PM 公司具有很大的權(quán)利，同時也承擔很大的責任，當達不到合同約定的工期、質(zhì)量、造價等相關(guān)方面的要求時，PM 公司要承擔違約責任。②工程項目建設各合作方的選擇和合同的簽訂由業(yè)主自行完成，PM 公司依照合同的約定進行項目管理并承擔相應責任。這種模式下 PM 公司有較大的管理范圍和權(quán)利，業(yè)主在簽訂 PM 合同時應該充分調(diào)動 PM 公司的積極性，按照 PM 公司的承諾或投標書訂立詳細的考核指標，當由于 PM 公司的管理造成工程項目的目標不能實現(xiàn)時，PM 公司要承擔違約責任。③PM 按照合同規(guī)定，對項目的質(zhì)量、投資、工期進行管理，并協(xié)調(diào)項目相關(guān)各方面的關(guān)系，業(yè)主自行完成項目各相關(guān)單位的選擇以及合同的簽訂。相對于前兩種模式來說，這種模式下 PM 公司僅僅是管理協(xié)調(diào)各相關(guān)單位，權(quán)利很小，重大問題的決策還需要業(yè)主來決定。該模式類似于目前的建設監(jiān)理制，只是合同委托的范圍更加靈活，PM 公司作為業(yè)主的代理人，對工程項目目標是否實現(xiàn)不承擔責任。④PM 公司不僅承擔工程項目的管理工作，還可能承擔項目的咨詢工作，包括項目的可行性研究、設計、監(jiān)理等工作，這種模式下 PM 公司的職責范圍是以上 3種模式的一種或多種的衍生，除了承擔項目的咨詢工作的責任外，還承擔與項目管理有關(guān)的責任，具體操作情況根據(jù) PM 合同來確定。在具體的項目管理操作過程中，可以靈活應用以上幾種模式，業(yè)主可以根據(jù)自己的需要，將項目的某個階段，或者是幾個階段中的某些部分委托項目管理。在以上幾種應用模式中，第二種和第四種模式在我國具有較強的可行性，是我國目前項目管理的主要模式，隨著我國項目管理機構(gòu)的逐漸成熟和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展完善，第一種模式將成為項目管理發(fā)展的主要方向。PM 模式的優(yōu)點：①PM模式下，項目委托給PM公司管理，大大減少了業(yè)主方的工作量。②由于PM公司具有大量的專業(yè)人才和較高的管理水平，有利于幫助業(yè)主更好的實現(xiàn)工程項目目標，從而提高投資效益。③在PM模式下，業(yè)主可以根據(jù)自身的情況和項目的特點來選擇不同的項目管理模式，工作內(nèi)容和范圍比較靈活。PM模式的缺點：PM模式作為一種新型的管理模式在我國起步較晚，對PM公司的職業(yè)道德標準、執(zhí)業(yè)標準和行為標準還未形成，因此對PM公司履行職責的評價比較困難，并且業(yè)主和PM公司雙方對于職責的認識還不夠全面、系統(tǒng)。目前，PM模式作為一種新型的工程管理模式正越來越多的被應用于我國的工程實際中。從國際上來看，PM公司提供的項目管理服務貫穿了從項目前期直至竣工驗收全過程，但我國現(xiàn)階段的項目管理還主要應用于項目實施階段。 國際工程項目管理的新模式隨著社會技術(shù)的不斷進步和經(jīng)濟水平的發(fā)展，建設工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，期望能夠簡化自身的管理工作，更好地實現(xiàn)建設工程預定的目標。與此相適應，建設工程項目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上涌現(xiàn)了一些新的項目管理模式。盡管這些項目管理模式的應用并不廣泛，但是由于這些新型模式反映了業(yè)主需求和建筑市場的發(fā)展趨勢，因而有必要對這些新的項目管理模式進行介紹。（1）設計建造交鑰匙模式（EPC模式）即工程總承包模式，又稱設計施工一體化模式。顧名思義，該模式是指通過招標的形式，將從設計到建造的全過程都委托給一家工程公司作為承包商。承包商按照業(yè)主的要求，負責工程的設計和實施，包括土木、機械、電氣等綜合性工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括項目融資、土地購買、設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商承擔工程建設的全部，最后應向業(yè)主提供一套配備完整的設施，且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時即可投入運行。20世紀80年代美國在項目建設中首次采用了EPC模式，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期(盡管合同價格可能較高)的業(yè)主的青睞，后來，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。EPC 模式的主要特征有：（1）合同管理的工作量少。EPC 模式下合同結(jié)構(gòu)簡單，業(yè)主的組織和協(xié)調(diào)任務量小，業(yè)主通過合同將擬建項目的實施委托給總承包商負責，由總承包商負責項目的設計、采購和施工，并協(xié)調(diào)自己內(nèi)部和分包商之間的關(guān)系，因此，對總承包商的技術(shù)和管理水平要求較高。（2）合同為固定總價合同。業(yè)主與總承包商先商定合同價格，考慮到可能發(fā)生的風險，合同價格一經(jīng)確定，便不能隨意變動，業(yè)主一般不允許承包商因費用的變化而調(diào)價。因此，總承包商的風險較大。這種模式的主要優(yōu)點是:提高了工作效率。合約一旦簽訂后，承包商就可以依據(jù)合同的內(nèi)容，進行設計和施工。由于將項目建設的全過程都承包給了承包商，因此有利于充分發(fā)揮承包商的積極性和創(chuàng)造性，充分利用其先進的項目管理經(jīng)驗，有利于項目建設的順利完成和減少不必要的協(xié)調(diào)工作。由于承包商來承擔設計風險以及建設過程中可能遇到的風險等大部分風險，極大地減輕了業(yè)主所要承擔的風險。項目各參與方責、權(quán)、利明確。根據(jù)委托協(xié)議，總承包商要按時完成項目的建設，提供業(yè)主所需要的產(chǎn)品。而業(yè)主要按合同的約定予以付款，承包商對項目建設的全過程全權(quán)負責，這種簡單地合同關(guān)系有效避免了工程建設過程中各方之間的相互矛盾和扯皮，有利于建設的順利展開。與此同時，EPC模式也存在著一些明顯的缺點。（1）在ECP模式條件下，由于業(yè)主不能對工程進行全過程的控制，導致施工方在施工建設過程中可能會出于自身的利益考慮而會對工程設計產(chǎn)生影響，從而使業(yè)主承擔了較大的風險。（2）EPC 模式對總承包商的要求較高，總承包商需要具備設計、采購、施工等多方面的實力，并且要求總承包商有較高的技術(shù)和管理水平，因此選擇合適的總承包商存在著比較大的難度。由于電力工程建設項目投資大、建設周期長，因此在實踐中EPC模式并未得到普遍應用。在為開展建設項目的設計工作，并且未核算工程量的情況下，簡單的套用概算定額核定EPC工程總價并不現(xiàn)實。通常在EPC工程造價核算方面，我國普遍以經(jīng)濟項目評價指標、EPC承包商自身經(jīng)驗以及業(yè)務所具備的建設項目投資經(jīng)驗為主要依據(jù)，在雙方談判基礎(chǔ)之上制定EPC投資控制目標。EPC工程總價的制定可以參考國內(nèi)電壓等級工程所采取的限額設計標準，促進電力工程限額設計經(jīng)濟指標的進一步完善。（2）業(yè)主聘請管理承包商模式(PMC模式)該模式是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程進行全過程、全方位的管理。包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇設計、采購、施工、施工承包商、并對過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作，而由各項目分包商負責完成項目的詳細設計和工程施工，直至項目全部完成。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。