【正文】 事先設(shè)計好的一整套具體的管理理念、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法系統(tǒng)并將其運(yùn)用于電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理，使電力工程建設(shè)項(xiàng)目的管理者在實(shí)施HSE（管理體系）、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理過程中自覺加以遵守的規(guī)則。工程項(xiàng)目管理模式是從特定的工程項(xiàng)目管理理念出發(fā)，在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)?？梢杂霉奖硎緸椋汗こ添?xiàng)目管理模式=工程項(xiàng)目管理理念+工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+工程項(xiàng)目管理操作方法。 國際工程項(xiàng)目管理的常用模式為適應(yīng)不同項(xiàng)目建設(shè)的需要，經(jīng)過實(shí)踐的不斷發(fā)展，形成了多種項(xiàng)目管理模式。這些項(xiàng)目管理模式都有其各自的優(yōu)勢，推動了項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。但是，針對不同的建設(shè)項(xiàng)目，應(yīng)該依據(jù)項(xiàng)目建設(shè)的特點(diǎn)等實(shí)際情況，采取相應(yīng)的項(xiàng)目管理模式，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)。（1）設(shè)計招標(biāo)建造模式（DBB模式）這是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式之一，即先委托、咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等，項(xiàng)目立項(xiàng)以后進(jìn)行設(shè)計，然后再通過競標(biāo)將工程施工任務(wù)委托給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商)來完成。該模式將設(shè)計、施工分別委托給不同的單位，其核心組織是“業(yè)主咨詢工程師總承包商”，目前我國大部分電力工程項(xiàng)目都采用這一模式。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性比較強(qiáng)，目前已被各國廣泛采用，世界銀行、亞洲銀行貸款項(xiàng)目，以及以 FIDIC合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。這種工程項(xiàng)目管理模式在我國也已經(jīng)被大部分人所接受并實(shí)際應(yīng)用，國內(nèi)建筑市場上普遍采用的“招投標(biāo)制”、“項(xiàng)目法人制”、“合同管理制”、“建設(shè)監(jiān)理制”等基本上都是參照這種模式發(fā)展起來的。這一模式已經(jīng)形成了較為成熟的管理方法和技術(shù)手段。另外，工程建設(shè)各參與方對這種傳統(tǒng)模式的相關(guān)程序都很了解，因此有利于合同管理和風(fēng)險管理。但是，由于這種模式強(qiáng)調(diào)按部就班，在實(shí)施過程中要按照DBB的順序進(jìn)行，因此，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才開始，建設(shè)周期較長。另外，該模式還存在以下的不足：①項(xiàng)目建設(shè)的管理協(xié)調(diào)工作難度大，管理費(fèi)用較高。②由于設(shè)計與建造之間缺乏必要的聯(lián)系，造成設(shè)計的可施工性較差。③不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題造成設(shè)計方和施工方容易互相推諉。（2）CM模式CM模式，又稱階段施工法或快速跟進(jìn)法（fast track），其基本思想是：由業(yè)主委托一個CM承包商，一邊設(shè)計、一邊施工，即運(yùn)用快速跟進(jìn)的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行施工管理，指揮施工活動，實(shí)現(xiàn)設(shè)計與施工的充分搭接，以加快工程建設(shè)進(jìn)度，縮短整個建設(shè)工期。CM模式與業(yè)主通常采用成本加酬金的合同模式，根據(jù)合同關(guān)系的不同，可以分為代理型和非代理型兩種模式。代理CM模式中CM單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供CM服務(wù)，業(yè)主直接與多個分包商簽訂工程施工合同。非代理型CM模式，又稱風(fēng)險型CM模式，是由CM單位與各分包商簽訂合同，業(yè)主一般不與分包商簽訂合同，CM單位向業(yè)主保證最大工程費(fèi)用GMP，一旦最后的實(shí)際工程費(fèi)用超過GMP，那么這些超出部分就由CM單位承擔(dān)。與其他模式相比，CM模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）由于工程設(shè)計與施工的早期結(jié)合，CM單位在設(shè)計階段就可以應(yīng)用價值工程的方法，根據(jù)其在施工成本控制方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對工程設(shè)計提出合理化建議，使設(shè)計變更在很大程度上減少，從而減少由于設(shè)計變更而提出的索賠，大大降低了工程成本控制方面的風(fēng)險。（2）由于CM單位與各分包商簽訂的合同價是公開的，使得CM 單位難以賺取總包與分包之間的差價，因此會努力降低分包合同價，以獲得業(yè)主在合同價格降低方面的獎勵，而合同價格降低的部分全部歸業(yè)主所有，有利于降低工程成本。（3）由于設(shè)計與施工等環(huán)節(jié)充分搭接，并采用了分散發(fā)包，集中管理的方式，從而大大節(jié)省了時間，有利于縮短建設(shè)工期。（4）業(yè)主與CM單位簽訂CM合同，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，減少了設(shè)計方和施工方的對立，使得業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作更加容易，有利于業(yè)主合理組織生產(chǎn)與管理，提高工程質(zhì)量。這一模式的缺點(diǎn)有：（1）項(xiàng)目風(fēng)險較大。項(xiàng)目總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素，項(xiàng)目費(fèi)用的估計難以完全準(zhǔn)確，使得業(yè)主要想充分掌握整體和局部費(fèi)用的難度可想而知，因此項(xiàng)目風(fēng)險較大（2）CM公司的選擇比較困難，CM模式要求信譽(yù)和資質(zhì)較高的CM單位，需要具備高素質(zhì)的專業(yè)人員（3）CM合同采用成本加酬金的合同形式，因此對合同范本的要求較高。CM模式“邊設(shè)計、邊施工”的特點(diǎn)決定了它適用于建設(shè)周期長、工期緊，不能等到設(shè)計全部完成后再招標(biāo)的項(xiàng)目，也適合于規(guī)模大、投資多，項(xiàng)目參與單位復(fù)雜，對變更靈活性要求高，各方面的技術(shù)不太成熟的工程項(xiàng)目。目前我國在海外的許多建設(shè)項(xiàng)目中，均已遵循國際慣例，采用CM模式進(jìn)行承包和管理，在國內(nèi)的一些中外合資或外商獨(dú)資項(xiàng)目中，也開始試行CM模式。（3）建造運(yùn)營移交模（BOT模式）這種模式是20世紀(jì)80年代在國外興起的一種依靠私人資本來進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的工程項(xiàng)目管理模式。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸引私營機(jī)構(gòu)，政府與私營機(jī)構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應(yīng)由政府承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交給私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，由私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù)，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營項(xiàng)目獲取利潤，特許期結(jié)束后，將項(xiàng)目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。利用BOT模式，一方面有利于利用私營機(jī)構(gòu)投資，開辟新的融資渠道，緩解政府的財政負(fù)擔(dān)，解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金短缺的矛盾。另一方面可以減輕東道主國的外債負(fù)擔(dān)，避免由政府投資可能帶來的各種風(fēng)險。再次，這一模式有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)營效益。一般BOT項(xiàng)目總是伴隨著投資大、建設(shè)周期長所帶來的風(fēng)險，因此，貸款機(jī)構(gòu)在給予貸款時會對私營企業(yè)的要求比對政府更加嚴(yán)格，而私營機(jī)構(gòu)自身為了減少風(fēng)險，會加強(qiáng)管理，控制造價，有利于項(xiàng)目建設(shè)成本的降低和縮短工期。最后，BOT 項(xiàng)目可以帶來技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專業(yè)人才、發(fā)展資本市場等利益，其整個運(yùn)作過程都與東道國的法律法規(guī)相關(guān)，因此，有利于促進(jìn)東道國法律制度的健全與完善。其缺點(diǎn)是這種模式的項(xiàng)目發(fā)起人必須具備相當(dāng)強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，BOT 項(xiàng)目前期投資巨大，融資成本高，且前期時間過長。此外，由于項(xiàng)目參與方眾多，各方關(guān)系錯綜復(fù)雜，且建設(shè)周期長，因此項(xiàng)目存在較大的風(fēng)險。最后，資金預(yù)審招標(biāo)程序比較復(fù)雜。BOT 模式是政府職能與私人機(jī)構(gòu)功能互補(bǔ)的歷史產(chǎn)物，特別適應(yīng)于國家近期急需建設(shè)的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，這些項(xiàng)目要求投入大量的資金，且技術(shù)要求高，完工期限緊，往往要求在設(shè)計和概念上提出新的構(gòu)思。因此，BOT 項(xiàng)目的融資對象一般是資信可靠，實(shí)力雄厚的國際公司或財團(tuán)。(4) 項(xiàng)目管理模式，又稱PM 模式這一模式是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)（簡稱 PM 公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。其職責(zé)范圍包括項(xiàng)目的可行性分析和策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理以及竣工驗(yàn)收和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作，PM 合同是委托合同，業(yè)主可以隨時根據(jù)情況調(diào)整對 PM 公司的委托范圍，PM 公司依照合同約定在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。根據(jù)PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容以及PM公司是否對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任兩方面，可以將項(xiàng)目管理分為以下幾種模式：①PM 公司依據(jù)合同作為業(yè)主的代表全權(quán)行使業(yè)主的各項(xiàng)職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，包括項(xiàng)目供應(yīng)商、承包商、相關(guān)中介咨詢機(jī)構(gòu)的選擇并簽訂合同。這種模式下 PM 公司具有很大的權(quán)利，同時也承擔(dān)很大的責(zé)任，當(dāng)達(dá)不到合同約定的工期、質(zhì)量、造價等相關(guān)方面的要求時，PM 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。②工程項(xiàng)目建設(shè)各合作方的選擇和合同的簽訂由業(yè)主自行完成，PM 公司依照合同的約定進(jìn)行項(xiàng)目管理并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。這種模式下 PM 公司有較大的管理范圍和權(quán)利，業(yè)主在簽訂 PM 合同時應(yīng)該充分調(diào)動 PM 公司的積極性，按照 PM 公司的承諾或投標(biāo)書訂立詳細(xì)的考核指標(biāo)，當(dāng)由于 PM 公司的管理造成工程項(xiàng)目的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時，PM 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。③PM 按照合同規(guī)定，對項(xiàng)目的質(zhì)量、投資、工期進(jìn)行管理，并協(xié)調(diào)項(xiàng)目相關(guān)各方面的關(guān)系，業(yè)主自行完成項(xiàng)目各相關(guān)單位的選擇以及合同的簽訂。相對于前兩種模式來說，這種模式下 PM 公司僅僅是管理協(xié)調(diào)各相關(guān)單位，權(quán)利很小，重大問題的決策還需要業(yè)主來決定。該模式類似于目前的建設(shè)監(jiān)理制，只是合同委托的范圍更加靈活，PM 公司作為業(yè)主的代理人，對工程項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。④PM 公司不僅承擔(dān)工程項(xiàng)目的管理工作，還可能承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢工作，包括項(xiàng)目的可行性研究、設(shè)計、監(jiān)理等工作，這種模式下 PM 公司的職責(zé)范圍是以上 3種模式的一種或多種的衍生，除了承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢工作的責(zé)任外，還承擔(dān)與項(xiàng)目管理有關(guān)的責(zé)任，具體操作情況根據(jù) PM 合同來確定。在具體的項(xiàng)目管理操作過程中，可以靈活應(yīng)用以上幾種模式，業(yè)主可以根據(jù)自己的需要，將項(xiàng)目的某個階段，或者是幾個階段中的某些部分委托項(xiàng)目管理。在以上幾種應(yīng)用模式中，第二種和第四種模式在我國具有較強(qiáng)的可行性，是我國目前項(xiàng)目管理的主要模式，隨著我國項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的逐漸成熟和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展完善，第一種模式將成為項(xiàng)目管理發(fā)展的主要方向。PM 模式的優(yōu)點(diǎn)：①PM模式下，項(xiàng)目委托給PM公司管理，大大減少了業(yè)主方的工作量。②由于PM公司具有大量的專業(yè)人才和較高的管理水平，有利于幫助業(yè)主更好的實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)，從而提高投資效益。③在PM模式下，業(yè)主可以根據(jù)自身的情況和項(xiàng)目的特點(diǎn)來選擇不同的項(xiàng)目管理模式，工作內(nèi)容和范圍比較靈活。PM模式的缺點(diǎn)：PM模式作為一種新型的管理模式在我國起步較晚，對PM公司的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)還未形成，因此對PM公司履行職責(zé)的評價比較困難，并且業(yè)主和PM公司雙方對于職責(zé)的認(rèn)識還不夠全面、系統(tǒng)。目前，PM模式作為一種新型的工程管理模式正越來越多的被應(yīng)用于我國的工程實(shí)際中。從國際上來看，PM公司提供的項(xiàng)目管理服務(wù)貫穿了從項(xiàng)目前期直至竣工驗(yàn)收全過程，但我國現(xiàn)階段的項(xiàng)目管理還主要應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)施階段。 國際工程項(xiàng)目管理的新模式隨著社會技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，期望能夠簡化自身的管理工作，更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng)，建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上涌現(xiàn)了一些新的項(xiàng)目管理模式。盡管這些項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用并不廣泛，但是由于這些新型模式反映了業(yè)主需求和建筑市場的發(fā)展趨勢，因而有必要對這些新的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行介紹。（1）設(shè)計建造交鑰匙模式（EPC模式）即工程總承包模式，又稱設(shè)計施工一體化模式。顧名思義，該模式是指通過招標(biāo)的形式，將從設(shè)計到建造的全過程都委托給一家工程公司作為承包商。承包商按照業(yè)主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計和實(shí)施，包括土木、機(jī)械、電氣等綜合性工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括項(xiàng)目融資、土地購買、設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商承擔(dān)工程建設(shè)的全部，最后應(yīng)向業(yè)主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時即可投入運(yùn)行。20世紀(jì)80年代美國在項(xiàng)目建設(shè)中首次采用了EPC模式，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期(盡管合同價格可能較高)的業(yè)主的青睞，后來，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。EPC 模式的主要特征有：（1）合同管理的工作量少。EPC 模式下合同結(jié)構(gòu)簡單，業(yè)主的組織和協(xié)調(diào)任務(wù)量小，業(yè)主通過合同將擬建項(xiàng)目的實(shí)施委托給總承包商負(fù)責(zé)，由總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計、采購和施工，并協(xié)調(diào)自己內(nèi)部和分包商之間的關(guān)系，因此，對總承包商的技術(shù)和管理水平要求較高。（2）合同為固定總價合同。業(yè)主與總承包商先商定合同價格，考慮到可能發(fā)生的風(fēng)險，合同價格一經(jīng)確定，便不能隨意變動，業(yè)主一般不允許承包商因費(fèi)用的變化而調(diào)價。因此，總承包商的風(fēng)險較大。這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)是:提高了工作效率。合約一旦簽訂后，承包商就可以依據(jù)合同的內(nèi)容，進(jìn)行設(shè)計和施工。由于將項(xiàng)目建設(shè)的全過程都承包給了承包商，因此有利于充分發(fā)揮承包商的積極性和創(chuàng)造性，充分利用其先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有利于項(xiàng)目建設(shè)的順利完成和減少不必要的協(xié)調(diào)工作。由于承包商來承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險以及建設(shè)過程中可能遇到的風(fēng)險等大部分風(fēng)險，極大地減輕了業(yè)主所要承擔(dān)的風(fēng)險。項(xiàng)目各參與方責(zé)、權(quán)、利明確。根據(jù)委托協(xié)議，總承包商要按時完成項(xiàng)目的建設(shè)，提供業(yè)主所需要的產(chǎn)品。而業(yè)主要按合同的約定予以付款，承包商對項(xiàng)目建設(shè)的全過程全權(quán)負(fù)責(zé)，這種簡單地合同關(guān)系有效避免了工程建設(shè)過程中各方之間的相互矛盾和扯皮，有利于建設(shè)的順利展開。與此同時，EPC模式也存在著一些明顯的缺點(diǎn)。（1）在ECP模式條件下，由于業(yè)主不能對工程進(jìn)行全過程的控制，導(dǎo)致施工方在施工建設(shè)過程中可能會出于自身的利益考慮而會對工程設(shè)計產(chǎn)生影響，從而使業(yè)主承擔(dān)了較大的風(fēng)險。（2）EPC 模式對總承包商的要求較高，總承包商需要具備設(shè)計、采購、施工等多方面的實(shí)力，并且要求總承包商有較高的技術(shù)和管理水平，因此選擇合適的總承包商存在著比較大的難度。由于電力工程建設(shè)項(xiàng)目投資大、建設(shè)周期長，因此在實(shí)踐中EPC模式并未得到普遍應(yīng)用。在為開展建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計工作，并且未核算工程量的情況下，簡單的套用概算定額核定EPC工程總價并不現(xiàn)實(shí)。通常在EPC工程造價核算方面，我國普遍以經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目評價指標(biāo)、EPC承包商自身經(jīng)驗(yàn)以及業(yè)務(wù)所具備的建設(shè)項(xiàng)目投資經(jīng)驗(yàn)為主要依據(jù)，在雙方談判基礎(chǔ)之上制定EPC投資控制目標(biāo)。EPC工程總價的制定可以參考國內(nèi)電壓等級工程所采取的限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)電力工程限額設(shè)計經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的進(jìn)一步完善。（2）業(yè)主聘請管理承包商模式(PMC模式)該模式是業(yè)主聘請專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對工程進(jìn)行全過程、全方位的管理。包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計、采購、施工、施工承包商、并對過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作，而由各項(xiàng)目分包商負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計和工程施工，直至項(xiàng)目全部完成。PMC的費(fèi)用一般按“工時費(fèi)用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行對業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。對大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，對項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計劃管理。