【正文】 一管理是日本建筑工程獲得高效率的基礎(chǔ)。目前我國的工程項目管理處在一個“混交地帶”，一方面隨著改革開放，工程項目管理理論和實踐經(jīng)驗陸續(xù)進入我國。這對我國電力工程項目管理模式的深入研究具有指導(dǎo)意義。(2)電力工程建設(shè)項目管理：以電力工程建設(shè)項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進行有效的計劃、組織 、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)電力工程項目目標(biāo)的過程。②具有獨特性 “項目是一種一次性的獨一無二的努力”。如果缺少特定的目的，電力工程項目建設(shè)就像是一只無頭蒼蠅，毫無方向可言。 國際工程項目管理的常用模式為適應(yīng)不同項目建設(shè)的需要，經(jīng)過實踐的不斷發(fā)展，形成了多種項目管理模式。該模式將設(shè)計、施工分別委托給不同的單位，其核心組織是“業(yè)主咨詢工程師總承包商”，目前我國大部分電力工程項目都采用這一模式。另外，工程建設(shè)各參與方對這種傳統(tǒng)模式的相關(guān)程序都很了解，因此有利于合同管理和風(fēng)險管理。③不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題造成設(shè)計方和施工方容易互相推諉。非代理型CM模式，又稱風(fēng)險型CM模式，是由CM單位與各分包商簽訂合同，業(yè)主一般不與分包商簽訂合同，CM單位向業(yè)主保證最大工程費用GMP，一旦最后的實際工程費用超過GMP，那么這些超出部分就由CM單位承擔(dān)。（4）業(yè)主與CM單位簽訂CM合同，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，減少了設(shè)計方和施工方的對立，使得業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作更加容易，有利于業(yè)主合理組織生產(chǎn)與管理，提高工程質(zhì)量。目前我國在海外的許多建設(shè)項目中，均已遵循國際慣例，采用CM模式進行承包和管理，在國內(nèi)的一些中外合資或外商獨資項目中，也開始試行CM模式。另一方面可以減輕東道主國的外債負擔(dān)，避免由政府投資可能帶來的各種風(fēng)險。其缺點是這種模式的項目發(fā)起人必須具備相當(dāng)強的經(jīng)濟實力，BOT 項目前期投資巨大，融資成本高，且前期時間過長。因此，BOT 項目的融資對象一般是資信可靠，實力雄厚的國際公司或財團。這種模式下 PM 公司具有很大的權(quán)利，同時也承擔(dān)很大的責(zé)任，當(dāng)達不到合同約定的工期、質(zhì)量、造價等相關(guān)方面的要求時，PM 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。相對于前兩種模式來說，這種模式下 PM 公司僅僅是管理協(xié)調(diào)各相關(guān)單位，權(quán)利很小，重大問題的決策還需要業(yè)主來決定。在以上幾種應(yīng)用模式中，第二種和第四種模式在我國具有較強的可行性，是我國目前項目管理的主要模式，隨著我國項目管理機構(gòu)的逐漸成熟和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展完善，第一種模式將成為項目管理發(fā)展的主要方向。PM模式的缺點：PM模式作為一種新型的管理模式在我國起步較晚，對PM公司的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)還未形成，因此對PM公司履行職責(zé)的評價比較困難，并且業(yè)主和PM公司雙方對于職責(zé)的認識還不夠全面、系統(tǒng)。與此相適應(yīng)，建設(shè)工程項目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上涌現(xiàn)了一些新的項目管理模式。承包商按照業(yè)主的要求，負責(zé)工程的設(shè)計和實施，包括土木、機械、電氣等綜合性工程以及建筑工程。EPC 模式下合同結(jié)構(gòu)簡單，業(yè)主的組織和協(xié)調(diào)任務(wù)量小，業(yè)主通過合同將擬建項目的實施委托給總承包商負責(zé)，由總承包商負責(zé)項目的設(shè)計、采購和施工，并協(xié)調(diào)自己內(nèi)部和分包商之間的關(guān)系，因此，對總承包商的技術(shù)和管理水平要求較高。這種模式的主要優(yōu)點是:提高了工作效率。項目各參與方責(zé)、權(quán)、利明確。（1）在ECP模式條件下，由于業(yè)主不能對工程進行全過程的控制，導(dǎo)致施工方在施工建設(shè)過程中可能會出于自身的利益考慮而會對工程設(shè)計產(chǎn)生影響，從而使業(yè)主承擔(dān)了較大的風(fēng)險。通常在EPC工程造價核算方面，我國普遍以經(jīng)濟項目評價指標(biāo)、EPC承包商自身經(jīng)驗以及業(yè)務(wù)所具備的建設(shè)項目投資經(jīng)驗為主要依據(jù)，在雙方談判基礎(chǔ)之上制定EPC投資控制目標(biāo)。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。比如，有效地完成項目前期階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理，確保一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。其缺點是業(yè)主雖然減少了自身在項目管理工作中的工作量，避免了自身的項目管理經(jīng)驗上的不足，但是一旦業(yè)主與PMC承包商的合同履行出現(xiàn)問題，那么工程建設(shè)的目標(biāo)就很難如期完成，項目建設(shè)存在著很大的風(fēng)險。（3）Partnering模式Partnering模式起源于20世紀(jì)80年代中期的美國，1984年，殼牌(shell)石油公司與SPI工程公司簽訂了被美國建筑業(yè)協(xié)會(CII)認可的第一個真正的Partnering協(xié)議。在項目實施的過程中，以實現(xiàn)項目各參與方的整體利益為目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，強調(diào)合作與信任，以實現(xiàn)合理分擔(dān)風(fēng)險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。③partnering 協(xié)議不是法律意義上的合同Partnering 協(xié)議與工程合同完全不同，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件，只有在工程合同簽訂后才會簽署，它確定了項目各參與方的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范。②partnering 模式強調(diào)資源和信息共享，經(jīng)過項目各參與方多種知識的融匯和交流，能夠促進知識的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新，從而提高了組織效率。Partnering 模式的缺點：①難以用節(jié)約的成本或者是縮短的工期等客觀標(biāo)準(zhǔn)來度量partnering 模式給項目各參與方帶來的收益；②partnering 模式成功受多個因素的影響，其中人為的主觀因素居多，實際操作起來難以控制；③partnering 模式并不是一種獨立的項目管理模式，在實踐過程中，常常需要與其他某種模式結(jié)合起來使用。這一階段，工程建設(shè)多采用建設(shè)單位自營模式的項目管理模式組織建設(shè)。第二階段，從1953年至1965年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式。設(shè)計、制造、施工任務(wù)分別由各自的政府主管部門下達，項目實施過程中的許多技術(shù)、經(jīng)濟問題，由政府有關(guān)部門直接協(xié)調(diào)和負責(zé)解決。第三階段，從1965年至1984年，大都以工程指揮部模式為主。工程指揮部模式通過對工程建設(shè)進行全過程的管理，有利于集中資源和加快工程建設(shè)。80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包和項目管理工作，先后經(jīng)歷了探索、試點、推廣三個階段。因此，有必要對我國電力工程項目管理的現(xiàn)狀客觀地進行分析。這種傳統(tǒng)的“建管合一”開發(fā)方式伴隨著許多不足，具體體現(xiàn)在：①采用“建管合一”的開發(fā)方式，投資人要負責(zé)組建項目法人，然后再由項目法人組建建設(shè)管理單位，從而進行管理，它們之間是上下級的行政隸屬關(guān)系，難以產(chǎn)生有效的激勵約束機制，從而造成激勵不足，約束力度不夠，從而影響了工程建設(shè)。（2）工程監(jiān)理制與三方管理模式除個別火電工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的項目管理模式，即三方管理模式，由業(yè)主分別與設(shè)計承包商、施工承包商和供應(yīng)商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托—代理合同。在實施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質(zhì)量的管理。雖然從工作性質(zhì)、內(nèi)容及作用來看，目前我國推行的工程監(jiān)理制度與國外為業(yè)主所進行的項目管理咨詢類似，但又有較大區(qū)別。 電力工程建設(shè)項目管理中存在的主要問題分析(1)目前，我國電力工程項目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項目管理模式，通常是先成立一個領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計指揮部，籌建一個規(guī)模龐大的班子，由指揮部搞采購，實際上有的人根本不懂項目，業(yè)主項目部只是工程的一個業(yè)務(wù)主管部門，他和財務(wù)、物資等互為獨立，各部門各自為政，很難在短時間內(nèi)達到統(tǒng)一，因此，配合不協(xié)調(diào)，工作受到了嚴(yán)重制約，從而嚴(yán)重影響了管理效能和工作效率。(2)在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標(biāo)和施工四個階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進度和質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。國內(nèi)外市場長期隔離，無法直接體會國際競爭規(guī)則和壓力，缺乏與國際承包商的競爭經(jīng)驗。有的項目負責(zé)人嚴(yán)重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項目業(yè)主之間的關(guān)系，破壞了工程建設(shè)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性；還有的項目則是法人責(zé)任不到位，停留在過去傳統(tǒng)落后的管理模式上。正是由于存在以上的問題，導(dǎo)致我國許多工程項目建設(shè)從業(yè)主的角度，投資、進度、質(zhì)量均難以控制；最終導(dǎo)致整個項目目標(biāo)難以控制。所謂“流域滾動開發(fā)模式”，是指獲得某一流域多個梯級開發(fā)權(quán)的發(fā)電集團公司組建流域開發(fā)公司，進行整個流域多個梯級水電站的開發(fā)。同時成立專業(yè)建設(shè)公司，負責(zé)所屬項目的建設(shè)管理。（2）有利于充分發(fā)揮管理人員的才能。因此，建設(shè)公司就難以通過項目建設(shè)的突出業(yè)績來贏得項目公司的獎勵，便會通過其他途徑來為自己謀取利益。另外，由于當(dāng)前我國工程項目管理領(lǐng)域普遍存在著索賠難的問題，項目公司也不希望建設(shè)公司在管理中出現(xiàn)索賠現(xiàn)象，所以建設(shè)公司就會以變更的形式處理索賠，從而與設(shè)計單位之間相互推諉，甚至將責(zé)任歸咎于是自然原因。因此，為了解決這些問題，就需要打破原有的行政隸屬關(guān)系關(guān)系，以合同關(guān)系取代行政隸屬關(guān)系。具體的理由如下:（1）目前國內(nèi)還沒有合格的PM企業(yè)，而承包商要成長為PM企業(yè)，還需要很長一段時間我國長期以來實行平行發(fā)包模式，使得設(shè)計與施工兩個環(huán)節(jié)之間存在脫節(jié)的現(xiàn)象，缺乏必要的聯(lián)系，即使在設(shè)計階段也存在技術(shù)與經(jīng)濟相互分離的現(xiàn)象。因此，承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能夠進行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)也還有相當(dāng)一段路要走。因此，在試行新的管理模式時，必須從業(yè)主方入手，讓業(yè)主方真正認識到新模式的優(yōu)越性，才能更好地在實踐中推行這一項目管理模式。目前，我國電力領(lǐng)域能夠獨立承擔(dān)工程項目管理的PM企業(yè)少之又少，因此在實行“滾動開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上，可以由電力公司組建自己的PM企業(yè)，并與項目公司簽訂委托代理合同，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負責(zé)電力工程建設(shè)項目的全過程管理。因此，必須高度重視該階段。 電力工程建設(shè)項目實行PM模式的優(yōu)越性電力工程項目建設(shè)過程的實質(zhì)是業(yè)主和承包商的交易過程，這一交易的復(fù)雜性、大額性和長期性決定了交易主體只有具有足夠的工程技術(shù)知識和市場信息，才能充分估計各種市場風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險，保證電力工程建設(shè)項目順利完成。實行PM模式，較我國長期以來實行的三方管理模式，更能發(fā)揮PM咨詢單位的專業(yè)管理能力和管理績效，具有體現(xiàn)在：（1）有利于實現(xiàn)工程建設(shè)項目的全過程管理在傳統(tǒng)的管理模式中，往往由建設(shè)管理單位履行業(yè)主職責(zé)，通過監(jiān)理和咨詢公司管理工程，由于監(jiān)理和咨詢都是階段性的服務(wù)，因此很難實現(xiàn)對項目進行全過程的管理，但是當(dāng)采用工程項目管理模式(PM模式)時，項目管理承包商可以在項目規(guī)劃階段即介入項目管理，從而可以負責(zé)項目全過程的咨詢和管理。雙方可以通過合同條款約束雙方的權(quán)利義務(wù)，采用市場化的手段進行項目管理?！吨笇?dǎo)意見》鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)。PM模式的優(yōu)點就在于可以精簡業(yè)主方人員。在各合資方中，發(fā)電公司大多處于控股地位，因此，所謂由業(yè)主方組建PM企業(yè)，即是由發(fā)電集團公司組建PM企業(yè)。并由這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員組建自己的團隊，同時領(lǐng)導(dǎo)一大批專業(yè)助理人員，努力形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。PM企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業(yè)的組織機構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。（3）制定PM控制指標(biāo)。圖51表示由集團公司組建PM企業(yè)，負責(zé)對所屬項目公司的項目進行管理，集團公司擁有一個或多個項目公司。（3）此外，這一組建形式有利于充分利用集團的內(nèi)部資源，避免不必要的浪費。（2）當(dāng)發(fā)電集團公司擁有多個項目公司時，就要組建多個PM企業(yè)，不便于人員的專業(yè)培訓(xùn)，而且還造成了資源的浪費。 項目管理模式的實施在PM模式中，PM企業(yè)雖然由發(fā)電集團公司，即業(yè)主方進行組建，但它作為獨立的經(jīng)濟實體，采用完全市場化的運作模式，與項目公司簽訂委托—代理合同。圖53 PM項目管理模式的實施圖53中設(shè)計單位和監(jiān)理單位用虛框表示，表示如果PM企業(yè)具有監(jiān)理資質(zhì)，就可以承擔(dān)監(jiān)理業(yè)務(wù)，不再聘請監(jiān)理；如果PM企業(yè)具有設(shè)計資質(zhì)，可以進行工程初步設(shè)計，此時PM企業(yè)就可以進行項目管理承包。另一方面，應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作，通過與發(fā)達國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作，引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項目管理水平。 項目建設(shè)要求 全方位、全過程的項目管理要求電力工程項目不同于一般工程項目，電力項目投資規(guī)模大，技術(shù)含量高、施工難度大、工藝裝備新，物資設(shè)備多。工程建設(shè)要嚴(yán)格執(zhí)行國家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，確定項目安全管理總體目標(biāo)，并據(jù)此編制《安全監(jiān)理工程方案》和《安全文明施工實施細則》，在工程建設(shè)的過程中，每個季度組織召開一次安委會，努力貫徹執(zhí)行“安全第一、預(yù)防為主”的方針，堅持安全、文明施工，工程建設(shè)的安全和從業(yè)人員的安全與健康，保障國家和投資者的財產(chǎn)免遭損失。認真執(zhí)行和落實“建設(shè)精品工程，為用戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的方針。施工進度計劃作為進度控制的核心，對制定資金計劃、圖紙交付計劃、設(shè)備材料交付計劃、施工準(zhǔn)備計劃等起著主導(dǎo)作用，同時也受關(guān)聯(lián)計劃制定和實施的直接影響。 改進模式與現(xiàn)行模式下該項目管理工作的差異對比在現(xiàn)行模式下，自工程項目批復(fù)起，項目公司即組建工程項目籌建處。為了杜絕這一現(xiàn)象發(fā)生，項目承包商還專門設(shè)有項目協(xié)調(diào)員。PM企業(yè)的組織機構(gòu)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。由該項目公司與PMC簽訂委托—代理合同，委托人與代理人的地位是平等的。在該項目中，自項目公司取得土地使用權(quán)之后，項目管理承包商就應(yīng)開始運作：在項目前期策劃、可行性研究、項目定義等方面為業(yè)主提供幫助，如為業(yè)主提供方案設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件、以及為業(yè)主在政府方面辦理一切需要的手續(xù)，如規(guī)劃、環(huán)保、消防、防疫、勞動安全報批以及質(zhì)檢、竣工驗收、檔案整理等。在建設(shè)過程中在傳統(tǒng)管理模式，需要投入大量的人力、物力進行工程質(zhì)量安全的各項管理工作，造成管理人員力難以做到對項目進行有力的監(jiān)控，使工程質(zhì)量防患于未然，對未來的風(fēng)險及時排除。單位工程質(zhì)量竣工驗收（包括分部分項工程質(zhì)量、質(zhì)量控制資料、安全和主要使用功能、觀感質(zhì)量）符合有關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求,創(chuàng)建國家優(yōu)質(zhì)工程。要點的編制有利于明確了各專業(yè)、各工藝系統(tǒng)具體的質(zhì)量控制要點，使管理方法具有良好的可行性，有利于控制工程項目的安全和質(zhì)量情況，以達到預(yù)期的目標(biāo)，有效地保障工程項目的質(zhì)量安