【正文】 的隸屬關(guān)系，避免這些問題出現(xiàn)，那就要改變這種傳統(tǒng)的管理模式。 (3)國內(nèi)的電力企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟影響，未按照國際慣例建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。無論在業(yè)主方、還是在設(shè)計、施工單位，對各種項目管理模式的內(nèi)涵都存在許多誤解。(6)不重視對項目管理模式合同管理方法的引進，而國內(nèi)各種項目管理模式缺乏各自專門使用的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，造成在實踐中無論從合同的內(nèi)容組成、合同的洽談簽署程序、合同的執(zhí)行過程以及合同變更等方面都存在大量問題，因而直接影響了各種項目管理模式的應(yīng)用。目前我國水電領(lǐng)域已經(jīng)開始試行“流域滾動開發(fā)模式”。如果某一發(fā)電集團公司在某一區(qū)域規(guī)劃開發(fā)多個工程項目，那么集團公司就可以在該地區(qū)設(shè)立一個區(qū)域開發(fā)公司，履行項目法人職責(zé)，負責(zé)該區(qū)域多個項目的規(guī)劃、開發(fā)等的任務(wù)。由專業(yè)建設(shè)公司來負責(zé)項目建設(shè)，而由專業(yè)經(jīng)營公司來負責(zé)項目的運營管理，不僅符合了社會發(fā)展專業(yè)化分工的規(guī)律，而且由于采用了專業(yè)分工，建設(shè)公司不再負責(zé)項目的運營管理，使得他們能夠更多地關(guān)注于項目公司對他們管理業(yè)績的考核，從而集中精力進行項目管理。從而難以激發(fā)出建設(shè)公司的員工的工作積極性，這些建設(shè)公司的員工也不會將精力投入到如何提高管理質(zhì)量、保證項目的實施上來。因此，這種授權(quán)方式會給工程項目的管理造成了決策的滯后和風(fēng)險的擴大。之所以會出現(xiàn)上述問題，關(guān)鍵在于項目公司與建設(shè)公司之間的行政隸屬關(guān)系，缺乏有效的激勵約束機制。 PM模式的引入雖然國家大力鼓勵、并提倡由各承包商發(fā)展成為PM企業(yè)，但是在我國電力工程項目建設(shè)的實踐過程中的存在的一些不足，使得這一愿景實施起來較為困難，因此，本文建議由業(yè)主方組建自己的PM企業(yè)，從事工程項目管理業(yè)務(wù)。大多數(shù)施工單位局限于建設(shè)施工，沒有設(shè)計與咨詢能力；在咨詢領(lǐng)域，又分為設(shè)計院、監(jiān)理、專業(yè)咨詢公司，各自負責(zé)所屬領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程；承包商方項目管理僅局限于各自承擔(dān)項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。因此，業(yè)主方應(yīng)該充分利用這些自身的優(yōu)勢，依托這部分人員，組建自己的PM企業(yè)，來代表業(yè)主進行電力工程項目的全過程管理。前期階段是指詳細設(shè)計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設(shè)計開始前所有的工程活動，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在項目建設(shè)的各個階段中，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的2025%，但其對整個項目投資的影響卻高達7090%。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責(zé)以下工作:(1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定(2)設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責(zé)項目總體中某些部分的詳細設(shè)計(3)采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)(4)同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗收(5)向業(yè)主移交項目全部資料在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主需要派少量的人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。PM模式順應(yīng)了這一發(fā)展趨勢，符合了業(yè)主試圖平衡市場交易信息和進行專業(yè)化管理的要求。但是在PM模式中，業(yè)主與PM企業(yè)是委托—代理關(guān)系，合同法規(guī)定，在委托—代理關(guān)系中，委托人與代理人的地位是平等的。（2）項目管理承包項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計、等工作。為精簡業(yè)主方人員，最好的辦法就是把項目管理的任務(wù)委托專業(yè)的工程公司或咨詢公司，業(yè)主專注于項目的決策和宏觀控制。 項目管理企業(yè)的組建當(dāng)前電站一般通過合資方式進行建設(shè)，而合資一方往往是發(fā)電公司，包括原國家電力公司改制組建的五大發(fā)電集團等在內(nèi)的國有公司和民營企業(yè)，他們一般擁有電力項目的開發(fā)權(quán)，與地方政府、地方企業(yè)合資組建項目公司進行項目的開發(fā)和運營。項目管理專業(yè)人才是提高項目管理水平的保障之一，因此，PM企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進多專業(yè)、高層次的人員，這些人員應(yīng)該具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、等。矩陣的水平方向表示項目進程，包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等階段；垂直方向代表各個專業(yè)，包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。因此，一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制，同時在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。 PM 企業(yè)的組建形式目前電力建設(shè)一般都是由投資人組建項目公司進行建設(shè)管理，因此，關(guān)于PM企業(yè)的組建主要有以下兩種形式。（2）通過簽訂委托—代理合同，也有利于對PM企業(yè)的工作進行監(jiān)督和考評，避免在出現(xiàn)問題時互相推諉。第二種組建方式，即由項目公司組建PM企業(yè)有如下缺點:（1）PM企業(yè)在進行項目管理的過程中，或多或少的會受到行政隸屬關(guān)系的影響，從而導(dǎo)致PM企業(yè)不能自主地按照自己的管理方式進行建設(shè)和管理。當(dāng)集團公司擁有多個項目公司時，PM企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專業(yè)的項目部或設(shè)立分公司，并且要保證對某一個在建項目有一個專職的PM經(jīng)理。如圖53所示。一方面，積極引進和培養(yǎng)設(shè)計人才，爭取取得設(shè)計資質(zhì)，從而實現(xiàn)由PM向PMC的轉(zhuǎn)變。該工程建成后，將進一步優(yōu)化葡萄墩工業(yè)園區(qū)主電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，增強園區(qū)電網(wǎng)供電能力和電網(wǎng)調(diào)控能力，有效地緩解園區(qū)生產(chǎn)生活用電負荷需求，對助推示范區(qū)經(jīng)濟跨越式發(fā)展起到積極的作用。 項目質(zhì)量安全管理要求安全管理范圍主要包括項目安全策劃管理、項目安全風(fēng)險管理、項目安全文明施工管理、項目安全性評價管理、項目分包安全管理、項目應(yīng)急安全管理、項目安全檢查管理等。嚴格樹立精品意識，消除質(zhì)量通病，確保按期達標(biāo)投產(chǎn)，創(chuàng)優(yōu)良工程。提倡按合理工期組織工程建設(shè)，努力做到質(zhì)量、安全、進度和造價控制目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為加強工程項目管理，控制工程建設(shè)成本，提高投資效益，要嚴格按照國家有關(guān)工程建設(shè)投資管理規(guī)定，各級管理人員必須樹立全過程的成本管理和風(fēng)險控制意識，堅持厲行節(jié)約，反對浪費，實行生產(chǎn)和節(jié)約并重，達到減少人工、材料、機械消耗、降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益級管理水平的目的。另外，由于各部門之間相對獨立，導(dǎo)致在需要各部門相互配合時，容易出現(xiàn)推諉、扯皮的現(xiàn)象，影響了項目的工作效率。然后，項目公司就可與PM企業(yè)簽訂委托—代理合同，聘請他作為項目管理承包商代表業(yè)主進行整個項目的管理。 該項目實施改進模式的預(yù)計效果由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此發(fā)電公司要自己組建PM企業(yè)。 使工程項目全過程管理更加到位在現(xiàn)行的管理模式中，由建設(shè)管理單位履行業(yè)主職責(zé)，通過監(jiān)理和咨詢公司管理工程，由于監(jiān)理和咨詢都是階段性的服務(wù)，沒有一個承包商對項目的全過程進行管理。 使工程項目質(zhì)量安全管理更具可操作性由于電力工程項目建設(shè)的特殊性，多個系統(tǒng)，多個專業(yè)的建設(shè)往往同時開工，造成多個專業(yè)的，多個參建單位的交叉施工。質(zhì)量管理的具體目標(biāo)有：分項工程合格率：100％，分部工程合格率：100％。再次，項目承包商在此基礎(chǔ)上建立一套質(zhì)量安全管理系統(tǒng)，其中，針對本工程中工程質(zhì)量控制的難點、重點制定工程項目質(zhì)量控制要點。同時，對于發(fā)生人身重傷事故、重大設(shè)備、火災(zāi)、交通事故等違反質(zhì)量安全規(guī)定的行為，要嚴格遵照國家電網(wǎng)公司《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》（[2004]49號文）和內(nèi)蒙古電力集團公司《電力建設(shè)工程重大安全生產(chǎn)事故預(yù)防與應(yīng)急處理暫行規(guī)定》、《電力建設(shè)工程人身傷亡事故重點措施》等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。同時，按照《國家電網(wǎng)公司輸變電工程質(zhì)量通病防治工作要求用技術(shù)措施》的要求，對各部門下達《工程質(zhì)量通病防治任務(wù)書》。其次，為加強工程項目的建設(shè)管理，杜絕質(zhì)量、安全責(zé)任事故的發(fā)生，根據(jù)國家《安全生產(chǎn)法》和國家電網(wǎng)公司《安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》的精神，應(yīng)成立專門的項目質(zhì)量安全管理委員會，負責(zé)對本工程的質(zhì)量安全管理工作進行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，同時有權(quán)對施工現(xiàn)場發(fā)生的違反“安全生產(chǎn)法”、“安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定”以及其他相關(guān)安全生產(chǎn)規(guī)程、規(guī)定的違章行為提出處罰意見，監(jiān)理、施工單位必須遵照執(zhí)行。PM模式的引入有效地解決了這一問題，項目管理承包商首先應(yīng)明確該工程的安全和質(zhì)量管理的具體目標(biāo)。選擇勘探、設(shè)計、施工監(jiān)理單位及主要設(shè)備的供貨商；完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進度計劃等工作。雙方通過合同條款約束雙方的權(quán)利義務(wù)，采用市場化的手段進行項目管理。在這種組織結(jié)構(gòu)下，PM企業(yè)可承擔(dān)起現(xiàn)行模式下籌建處各部門的管理工作，完全可以代表業(yè)主對整個工程項目的進度、質(zhì)量安全、造價、物資采購進行全過程、全方位的管理，項目公司只需派出少量的業(yè)主代表即可。實施PM模式，首先要組建PM 企業(yè)。由于電力工程項目建設(shè)工藝復(fù)雜，涉及專業(yè)多，設(shè)備物資多，投資大，因此籌建處一般下設(shè)計劃經(jīng)營部、施工部、物資部、質(zhì)安部、辦公室等。因此，應(yīng)加強資金、圖紙、設(shè)備、材料和施工計劃的協(xié)調(diào)力度，將資金、圖紙、設(shè)備和材料等施工條件的控制作為進度控制的重要組成部分。 項目進度管理的要求該項目自2011年08月11日開工至，2012年9月15日完工。項目質(zhì)量管理是對具體工程項目的質(zhì)量管理，按項目建設(shè)階段可分為項目策劃階段質(zhì)量管理、項目建設(shè)施工階段質(zhì)量管理、項目驗收階段質(zhì)量管理、項目總結(jié)評價階段質(zhì)量管理。如何有效的管理項目運作過程就顯得尤為重要。第6章 電力工程項目管理推行改進模式案例分析賀蘭山至騰格里220千伏輸變電工程位于孿井灘示范區(qū)境內(nèi)（阿拉善葡萄墩工業(yè)園區(qū)西南角），核準(zhǔn)投資為21672萬元，將建設(shè)容量為180MVA、電壓等級為220/110/35的主變一臺，新建賀蘭山至騰格里220千伏輸電線路一回，長度約162公里，工程配套新建110千伏線路。 項目管理企業(yè)的發(fā)展PM企業(yè)在組建之初，主要負責(zé)本公司所屬電力工程項目的管理，隨著所管電力項目數(shù)量的增加，PM企業(yè)逐漸發(fā)展壯大。項目公司派出業(yè)主代表，與PM企業(yè)進行合作，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負責(zé)現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)。各個PM企業(yè)之間也缺乏必要的聯(lián)系，不利于經(jīng)驗的積累和人才的培養(yǎng)。同時也有利于通過多個工程項目建設(shè)積累建設(shè)和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)項目管理人才，為后續(xù)的電力工程項目建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。圖51 由集團公司組建PM企業(yè)圖52表示由項目公司組建PM企業(yè)，負責(zé)本項目公司所屬各電力項目的建設(shè)管理。這些控制指標(biāo)包括質(zhì)量控制指標(biāo)、進度控制指標(biāo)、投資控制指標(biāo)、安全控制指標(biāo)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，實現(xiàn)了人力資源的彈性共享。此外，要大力鼓勵助理人員努力通過業(yè)務(wù)考評和理論考試，取得執(zhí)業(yè)資格，提高自己的專業(yè)水平，從而建立一支具有較強的專業(yè)水準(zhǔn)的管理團隊。 PM企業(yè)的專業(yè)建設(shè)由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此發(fā)電公司只能自己組建PM企業(yè)來實行PM模式。項目的建設(shè)管理人員與運營管理人員相分離，可以保證在項目建設(shè)期間不會有冗余人員，有助于發(fā)揮PM模式的特點。在當(dāng)前我國實行三方管理模式的條件下，由于監(jiān)理制的實施與初衷不符，導(dǎo)致當(dāng)前工程監(jiān)理成了事實上的質(zhì)量檢驗員。有利于對PM企業(yè)形成有效的激勵和約束機制，從而保證電力工程建設(shè)項目可以順利完成。（2）有利于實現(xiàn)工程項目的全要素管理在PM模式中，由PMC承擔(dān)項目進度、造價、質(zhì)量、安全等要素的管理，改變了原有模式的管理缺陷，真正實現(xiàn)了工程項目的全要素管理。但是由于信息不對稱性的普遍存在，導(dǎo)致承包商在信息方面具有無可比擬的優(yōu)勢。第一，在項目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。另外，目前，我國很多電力工程項目已經(jīng)開始了EPC模式的嘗試，雖然投資控制的效果并不是很理想，但通過工程實踐，已經(jīng)積累了一些關(guān)于項目全過程管理的經(jīng)驗和人才儲備，這更有利于電力領(lǐng)域推行PM模式。（3）目前業(yè)主方已經(jīng)擁有了一批經(jīng)驗豐富的項目管理人員自1984年魯布革水電站引進項目管理以來，我國的電力工程建設(shè)項目取得了顯著的進步，并且在實踐過程中培養(yǎng)了一大批經(jīng)驗豐富的項目管理人員。（2）當(dāng)前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主工程項目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機構(gòu)。再加上電力工程項目建設(shè)涉及地質(zhì)、機電、電氣、設(shè)備等多個專業(yè)技能，而目前在我國國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。為此，本文推薦采取項目管理模式(PM模式)。同時，出于主動權(quán)的考慮，當(dāng)出現(xiàn)變更時，建設(shè)公司往往會更改名目，以新增工程的形式上報。甚至出現(xiàn)有的建設(shè)公司為了自身的發(fā)展和生存，以各種名目設(shè)立小金庫，成立自己的工程公司承攬工程。當(dāng)前各發(fā)電集團公司在實踐過程中培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的工程項目管理人才，采取滾動開發(fā)模式，可以使他們?nèi)吮M其才，真正發(fā)揮他們的項目管理才能。 滾動開發(fā)模式的優(yōu)勢采取這種滾動開發(fā)的模式體現(xiàn)了“建、管、用”三者分離的思想，能有效克服“建管合一”的不足。某一梯級電站建設(shè)完成后，專業(yè)項目管理人員就轉(zhuǎn)向下一個梯級繼續(xù)開發(fā)建設(shè)，而另外組織專業(yè)的運營管理人員進行已建成電站的運行管理，完成還貸和資產(chǎn)保值增值的任務(wù)。第4章 電力工程項目管理模式設(shè)計根據(jù)我國電力工程項目管理的特點和工程項目管理現(xiàn)狀，同時借鑒國外的先進管理方法、管理理念和管理模式，提出建立一整套適合我國電力工程項目的管理方法，使我國電力工程項目的管理水平得以提高，這種方法就是：改變項目開發(fā)模式，建立新型的項目管理模式（PM模式）。缺乏創(chuàng)新意識，沒能充分發(fā)揮項目監(jiān)理的作用。特別是在工業(yè)項目上，因為在設(shè)計與施工長期分離的體制下，國內(nèi)公司根本不具備工程總承包商的能力。[23]但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點缺陷：①監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現(xiàn)真正的全過程管理；②監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理；③監(jiān)理制實行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實履行職責(zé)。[21] 在傳統(tǒng)的工程項目管理模式中，通常是先成立一個領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計指揮部，籌建一個規(guī)模龐大的班子，難免會造成機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，背離了降低成本的要求。西方