【正文】 ，廣州樂百氏面臨生存危機，再沒有與何伯權討價還價的余地。于是，1997年3月，廣東今日集團（即中山樂百氏公司）與已在市場上一落千丈的廣州樂百氏公司簽署文件，今日集團完全收購了廣州樂百氏。 讓宗慶后始料不及的是，完成了“品牌統一”大業(yè)的何伯權迅速進軍瓶裝水市場，投資2億元引進世界上最先進的設備生產“真正”的樂百氏純凈水，并重返武漢市場一舉成功。 宗慶后與何伯權在年齡上相差將近20歲，而在性格上則均屬于內秀型，平日寡言善謀，擅長吸收，敏于變化，并且在重大時刻能果敢決斷，不憚于冒險。而在競爭手段上，兩人都喜歡鳴鼓而戰(zhàn)，不好使小陰謀，對一些不入流的陰招、損招更是不屑一顧。在某種意義上，正是這種職業(yè)性格使他們具備了成為頂尖級企業(yè)家和營銷大師的素質。 1995年10月，何伯權與宗慶后在長沙“邂逅”，這是兩位乳酸奶大王的首度會面。據公開的報道稱：“兩人通報了各自的情況，商討來年的產品策略，共同表示了培育中國乳酸奶市場的真誠愿望?！睙o疑，在性格上均不張揚、在行事為人上都留一步余地的宗、何給彼此留下了不錯的印象。 有一則故事頗值得在這里記錄：有一年，一個亡命之徒為了向企業(yè)要挾錢財竟在娃哈哈奶中投毒，導致兩名小學生生命垂危，而國內一家報紙在未對事實進行徹底核實的情況下擅自刊出了中毒新聞，一時間有五六家媒體進行了轉載。 惡性事件發(fā)生時，宗慶后正在國外考察，當他得知這一情況后，當即打了兩個電話，一個打給宣傳部門，希望制止這一極易形成模仿效應的新聞繼續(xù)傳播；另一個便打給了何伯權。何當即在第一時間通電全國的營銷公司，嚴令不得傳播、轉載這一新聞。而彼時，一些小的果奶企業(yè)卻以為天賜良機，紛紛把刊發(fā)中毒新聞的報紙廣為散發(fā)，或傳真給有關的經銷商。 日后，有記者問何伯權，你為什么不抓住這一“機會”打擊一下娃哈哈？何曰，這種惡性事件的擴散是對整個果奶市場的傷害，樂百氏如果借此機會貿然出手，其結果是往自己的臉上打重拳。 透過對這一突發(fā)事件的理性處理，宗慶后和何伯權的戰(zhàn)略意識和健康的對手觀可謂一覽無余。宗慶后常說： 企業(yè)家個人的品格在很大程度上決定了這個企業(yè)的品格。一個正直、有責任心的企業(yè)家造就的是一個有長久發(fā)展能力的企業(yè)。 吳曉波、胡宏偉在談到娃哈哈與可口可樂的可樂大戰(zhàn)時，曾說到一個非常令人動容的宗慶后“做人”細節(jié)： 2000年2月27日，英國《星期日泰晤士報》刊登了一篇題為《秘密報告攻擊最流行甜味素》的爆炸新聞，“揭露”美國全國飲料協會早在20世紀80年代初，便已發(fā)現在可樂等汽水飲料中常用的甜味劑“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物質，影響人體大腦的正常工作。報道引述最新解密的一份“秘密報告”指出，阿斯巴甜有改變消費者行為的作用，誘使消費者飲用更多含有該物質的飲料。這篇報道還說，包括可口可樂、百事可樂在內的許多世界著名飲料廠商至今仍在使用阿斯巴甜。 2月27日，國內一家報紙首先轉載了《星期日泰晤士報》的消息，并通過其電子版在互聯網上廣泛傳播。隨后幾天，“可樂含有對大腦不利成分”、“兩大可樂甜中帶毒”等觸目驚心的報道迅速蔓延開來。一夜之間，可口可樂、百事可樂被卷進危機風暴。 非?？蓸非лd難逢的天賜良機來了。許多人都理所當然地等待著娃哈哈公司發(fā)起一場漂亮的阻擊戰(zhàn)。然而，令他們大失所望的是，娃哈哈科研中心一位負責人只是代表公司發(fā)表了一則簡短的公告：“非常可樂自投產以來一直使用的是國產優(yōu)質白糖。因此，本公司不存在阿斯巴甜問題?！?對此，宗慶后事后解釋說，如果非常可樂借阿斯巴甜之機炒作一把、推波助瀾，其結果必定城門失火，殃及池魚。受傷害的不僅是可口可樂和百事可樂，甚至可能是整個碳酸飲料產業(yè)。而且，乘人之危、落井下石，亦會導致娃哈哈公司長期營造的品牌美譽度大打折扣。 據說，宗慶后本人從未與可口可樂這個強大對手的任何一級CEO見過面。然而，對市場競爭游戲規(guī)則的共同認知，使雙方事實上達成了“求同存異、在競爭中互為依存”的“戰(zhàn)略共識”。 不僅在與對手的競爭中，宗慶后贏得了對手的尊重，在娃哈哈內部，宗慶后也贏得了員工的尊重。這種尊重，不僅僅是對宗慶后個人地位上的尊重，也是對其做人成功的尊重。宗慶后在多種場合下宣稱：“娃哈哈是一個大家庭?！边@種大家庭觀念來自于宗慶后對于企業(yè)的強烈“歸宿感”，他把所有員工都看成是自己的一家人，這種親情文化使宗慶后成為娃哈哈人的精神領袖。 1996年，娃哈哈第一次與法國達能合資。除了“賣藝不賣身”之外，宗慶后當時提出的四項基本原則，當中有兩則是關于職工的：退休職工待遇不變、45歲以上職工崗位不變。這絕不是宗慶后的一時心血來潮，他以這些老員工的命運為談判籌碼，體現了他對于娃哈哈人命運的強烈關照。 宗慶后做人的一個座右銘就是： 簡單做人，勤奮做事。 這種做人的真誠在娃哈哈的內部形成了一個強大的凝聚力。而對于宗慶后來說，每一個娃哈哈的員工都是他的“子弟兵”，這在形成“戰(zhàn)斗優(yōu)勢”方面尤其明顯。娃哈哈的員工做事，都是勇往直前、團結協力，五個指頭攥在一起，形成強大的團隊力量。 娃哈哈內部員工的跳槽現象極少，這并不是因為娃哈哈的待遇最高，所有員工一致的想法是：你不可能遇上一個比宗慶后更好的老板。這正是宗慶后做人的成功。 企業(yè)家行為決定企業(yè)能走多遠1987年上兒童營養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進軍純凈水，1998年叫板兩樂，推出非常可樂，2001年推出茶飲料，2002年推出果汁飲料，2004推出功能飲料“激活”。每一個產品，娃哈哈都不是第一個吃螃蟹的，最早做營養(yǎng)液的時候，調研人員的結論是市場飽和、退出競爭。而宗慶后卻決定從兒童營養(yǎng)液入手，差異化競爭，結果一炮打響。后來做水，做茶，都比不上旭日升、康師傅；非常可樂，更是在兩樂“水淹七軍”最威風的時候逆流而上。但是在宗氏兵法的指導下，娃哈哈做一個賺一個?，F在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”之下，茶還在追趕“康師傅”、果汁還在追趕“統一”外，娃哈哈其他主要產品都始終保持著行業(yè)第一的市場占有率。在傳統的制造行業(yè)，娃哈哈發(fā)展如此之快，卻依舊保持零負債，并且銀行還趴著10億存款。每當看到反映娃哈哈企業(yè)增長的那條優(yōu)美的上拋物線時，人們都會覺得不可思議。在這個企業(yè)神話衰落的時代，娃哈哈模式顯得格外富有意義。 可以毫不夸張地說,企業(yè)家的成長與獨立存在是我國改革開放所取得的最突出成就之一。在傳統體制下,我國只有工廠,沒有企業(yè)。工廠里只有聽命于政府的官員,沒有能對市場需求作出靈敏反應的經營者。隨著市場化改革步伐的不斷加快,民營經濟實力逐步壯大,國有企業(yè)也不得不到市場上找食吃,于是一批經營奇才在市場競爭中脫穎而出。然而,冷靜分析一下,我國的企業(yè)家無疑還存在著若干先天或后天的不足。 有人說娃哈哈是我一個人的娃哈哈，娃哈哈離了宗慶后就玩不轉，在某種意義下，我同意這個觀點。 我經常也在思考這樣一個問題： 娃哈哈能走多遠？ 管理學上有一個理論叫“經理封頂”原則，就是說，企業(yè)能走多遠，企業(yè)能長到多大，取決于企業(yè)家的精神和才能。彼得德魯克認為：一個組織只能在其價值觀內成長，一個企業(yè)的成長被其所能達到的價值觀所限制。就是說，如果企業(yè)的經營者知識貧乏、見識淺薄、思維封閉、眼界不開闊，經營思路狹窄，那么，由于經營思維空間限制，大量的產業(yè)和市場機會在他的視野之外生生滅滅，再大的產業(yè)和市場空間，都與他所經營的企業(yè)無關。 對于娃哈哈的現狀及未來，宗慶后保持著絕對清醒地認識。 把娃哈哈從一家小公司發(fā)展成為一個這么大型的公司，最重要的成功秘訣是什么呢？ 一個是必須要勤奮，第二是確實是要有機會。第三是堅韌不拔的勇氣。創(chuàng)業(yè)當中肯定會產生很多問題，我想創(chuàng)業(yè)主要是這三方面的東西，另外心態(tài)也要比較穩(wěn)，必須腳踏實地的，一步一步地來，不能想一步登天，如果一步登天可能到時候就會出毛病。 和娃哈哈同步，不同的時期可能有不同的對手并駕齊驅，其中有一段時間可能聲勢凌駕于娃哈哈之上，但是有相當一些企業(yè)，已經先后中途落馬了，而娃哈哈一直穩(wěn)步前行，這是什么原因呢？ 我認為企業(yè)領導人的行為起了關鍵性的作用。 宗慶后認為，企業(yè)家的行為，決定了一個企業(yè)能走多遠，而企業(yè)文化就是企業(yè)家理念在企業(yè)中的貫徹和實施。 一種價值觀被企業(yè)的多數員工所接受并轉變?yōu)槟艽龠M企業(yè)經營和發(fā)展的企業(yè)價值觀，就形成了企業(yè)文化的構成部分。價值觀轉變?yōu)槠髽I(yè)文化是一個復雜和漫長的過程，企業(yè)家在其中起著至關重要的作用。 企業(yè)文化的核心是企業(yè)家理念。 第一，企業(yè)家在決定企業(yè)的發(fā)展方向、經營方針的過程中居于舉足輕重的地位，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營方針本身就體現著企業(yè)文化。 第二，企業(yè)家在形成企業(yè)的特有經營風范、管理風格和鼓舞士氣等方面起著決定性作用，而企業(yè)家的經營風范、管理風格和對土氣的激勵方式是企業(yè)家本身價值觀的流露。 第三，企業(yè)家將利用其在企業(yè)中的權力（基于職位）和權威（基于個人威望和品質）對他厭惡的價值觀予以摒棄和壓抑，直至企業(yè)的理念最大限度地與他的價值觀相吻合，經過上述互動過程，最終確定下來的相對穩(wěn)定的理念體系，就構成企業(yè)文化的主體。 在那些以強勢企業(yè)文化見長的公司中，企業(yè)家個人的價值理念與企業(yè)文化的關系水乳交融。 娃哈哈的企業(yè)文化已經深深打上了宗慶后的烙印。在中國當前，大多數企業(yè)都有著類似的情況，一個創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的影響是無與倫比的。 中國人民大學博導、經濟學院院長楊瑞龍教授在其一篇文章中深刻分析了中國企業(yè)家目前面臨的挑戰(zhàn)，指出中國企業(yè)家的幾大先天不足： 創(chuàng)業(yè)重于創(chuàng)新。 我國的企業(yè)家,尤其是民營企業(yè)家在事業(yè)的初創(chuàng)時期一般有著一股百折不撓的銳氣,不達目的,誓不罷休,創(chuàng)業(yè)精神令人敬佩。然而,一旦創(chuàng)業(yè)成功了,有不少企業(yè)家就抱著老經驗不放,信不過外人,擺不脫家族控制的老路,不再具有冒風險的創(chuàng)新意識,從而銳氣日衰。我們知道,企業(yè)家在觀念、技術、制度、管理、產品、市場營銷等方面的不斷創(chuàng)新是企業(yè)具有持續(xù)捕捉盈利機會和永續(xù)生存能力的關鍵。當企業(yè)家失去創(chuàng)新的意識和能力時,企業(yè)就很快從轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)階段走向守攤、衰退、甚至死亡。這就是為什么我國的不少企業(yè)生得快死得也快的原因之一。 人治重于法治。 一個成功的企業(yè)應該靠制度來約束有關當事人的行為,而人管人常常是靠不住的。具體來說,就是要在企業(yè)里構建出資人、經理人與生產者之間相互制衡、相互約束的機制,完善企業(yè)的治理結構。我國的企業(yè)家則熱衷于營造個人權威,大事小事都由一人拍板,即使有制度也是墻上掛掛,嘴上說說。一旦制度與一把手的說法發(fā)生沖突,制度就被甩到一旁。企業(yè)作為一個等級組織沒有權威是萬萬不行的,但個人權威一旦過了頭,企業(yè)發(fā)展順的時候,企業(yè)家就被眾星捧月,難以聽到真話,決策錯了也沒人敢說。一旦企業(yè)背運了,就眾叛親離,甚至落井下石,企業(yè)家成為孤家寡人。 作秀重于練內功。 在現代信息社會里,企業(yè)的發(fā)展離不開廣告、運作、策劃等宣傳手段,但企業(yè)的根基還是其是否具有核心競爭力并能帶來利潤的產業(yè)和產品。而我國的有些企業(yè)家過度依賴宣傳,務虛重于務實,常常熱衷于炒作、策劃、玩空手道、評獎等,疏于以產業(yè)和產品經營為主要內容的實業(yè)發(fā)展、制度建設和內部管理。有一些企業(yè)家頻頻在媒體上亮相,成為聞名遐邇的鐵嘴和名嘴,但企業(yè)的實際經營狀況卻并不盡如人意,內部管理也漏洞百出。甚至有人故意用宣傳攻勢來掩蓋企業(yè)的經營危機,巨人、三株等在出事以前也曾在媒體上紅極一時。 對此，宗慶后與之有著相同的認識： 可口可樂為什么成功？所有人都知道可口可樂很優(yōu)秀，但是沒有人能記住是誰讓可口可樂這么優(yōu)秀?？煽诳蓸芬话倌陙硇纬傻目蓸肪褚呀浫谌氲剿裉斓拿恳粋€員工的大腦中。這種東西是非?？膳碌?，如果我們僅僅停留在戰(zhàn)術的層面，我們永遠就不可能在觀念上與可口可樂站在一個層面。觀念最終決定我們能走多遠。 與宗慶后同處于這個時代，并且同樣優(yōu)秀的企業(yè)家——海爾掌門人張瑞敏，對此也有著同樣的領悟： 我經常思考這樣一個問題，改革開放為海爾帶來的最本質、最核心、最打動人的東西是什么？想來想去，比來比去，我認為就是四個字：觀念革命?？梢赃@么說，海爾創(chuàng)業(yè)以來最大的收獲，絕不僅僅是銷售收入、利稅、出口創(chuàng)匯翻了多少番，產品品種增加了多少個，更重要的是抓住了改革開放為我們提供的一次改變對整個外部世界的看法和思維方式的機會。也可以這么說，中國20年的輝煌，海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的全新的變革。 可以說，娃哈哈發(fā)展到今天，宗慶后居功至偉，沒有宗慶后的娃哈哈是不可想象的。同樣的一個問題是，也只有宗慶后才能決定娃哈哈究竟可以走多遠： 人最大的敵人是自己，最難戰(zhàn)勝的也是自己，控制人的物質欲望有利于磨煉自己的意志。當企業(yè)家如果光會享樂，早上圍著車子轉，中午圍著盤子轉，晚上圍著裙子轉，企業(yè)家就成不了企業(yè)家，是敗家。 有內心遠大的企業(yè)家，才會有志向遠大的企業(yè)。32 / 32