【正文】 也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨 [8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。 (3) 產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5) 建立規(guī)則的執(zhí)行機構(gòu)。娃哈哈集團專門成立一個機構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵 [9]。 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”?！斑@么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的?！蓖薰?jīng)銷商孫俐在接受《財經(jīng)觀察》采訪時說。廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關(guān)系。4 娃哈哈營銷渠道的思考與建議 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。 終端控制能力的薄弱隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。 缺乏良好的物流管理平臺隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計劃 [10]。 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議 將銷售體系規(guī)范化、制度化　使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。 促進渠道的扁平化、深度化發(fā)展　 隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護。 進一步完善產(chǎn)品配送體系　可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。 加強品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)　這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。結(jié)論通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運行效率。參考文獻：[1]黃紅拾，孫景芳主編，1999 86頁.[2]菲利普(新千年版)．中國人民大學(xué)出版社，2022 591592頁.[3](美)科蘭(Cough lon AT)．4 1819 頁.[4][M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2022.[5]莊貴軍,[M].北京:北京大學(xué)出版社,2022.[6][M].西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)論文，2022.[7]。中國經(jīng)濟出版社，2022.[8]戴聰蘭,[J]. 科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2022(6):2292230.[9]陳新年，—以娃哈哈為例. 江蘇商論，2022(7)：21222.[10]吳曉波，[M].杭州：浙江人民出版社，2022.