【正文】 也是對(duì)分銷(xiāo)區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨 [8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類(lèi)。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問(wèn)題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫(xiě)入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。 (3) 產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷(xiāo)時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷(xiāo)的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5) 建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷(xiāo)商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷(xiāo)商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵 [9]。 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷(xiāo)商共成長(zhǎng)對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷(xiāo)商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來(lái)自于各地的經(jīng)銷(xiāo)商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說(shuō)是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”?！斑@么多年來(lái)，宗慶后每年都要把全國(guó)各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷(xiāo)商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來(lái)的?！蓖薰?jīng)銷(xiāo)商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說(shuō)。廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷(xiāo)商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來(lái)破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷(xiāo)商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來(lái)的。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商信守諾言，為此每年經(jīng)銷(xiāo)商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷(xiāo)商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷(xiāo)商提供銷(xiāo)售支持。公司常年派出一到若干位銷(xiāo)售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷(xiāo)。完善周到的銷(xiāo)售支持，無(wú)疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國(guó)“聯(lián)銷(xiāo)體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。4 娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考與建議 對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道都不是十全十美的，從目前情況來(lái)看，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體渠道也存在一些問(wèn)題。 過(guò)于依賴(lài)其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力目前來(lái)看，雖然“聯(lián)銷(xiāo)體”制度已基本上趨于完善，但是已年過(guò)六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開(kāi)了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問(wèn)題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。 終端控制能力的薄弱隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來(lái)越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制造商及零售商都開(kāi)始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷(xiāo)售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷(xiāo)售終端對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，可以說(shuō)誰(shuí)控制了銷(xiāo)售終端誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)。但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷(xiāo)商為中心，把經(jīng)銷(xiāo)商的利益放在第一位，主要采取“推”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，且主要精力放在打開(kāi)通路上，從而通過(guò)在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。 缺乏良好的物流管理平臺(tái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體分銷(xiāo)體系中,所有經(jīng)銷(xiāo)商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷(xiāo)售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷(xiāo)商指定倉(cāng)庫(kù)。但是娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車(chē)”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。 同類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大在一、二線城市經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的努力，占領(lǐng)主要市場(chǎng)份額后，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等巨頭企業(yè)開(kāi)始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開(kāi)始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國(guó)內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷(xiāo)售渠道，在各個(gè)市場(chǎng)攻城略地，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。面對(duì)著同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對(duì)于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等國(guó)際品牌有著明顯品牌劣勢(shì)的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來(lái)自財(cái)力雄厚、品牌過(guò)硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃 [10]。 對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的建議 將銷(xiāo)售體系規(guī)范化、制度化　使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展　 隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會(huì)滲透到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此要深化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)。 進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系　可以考慮由總公司與全國(guó)性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)　這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)的無(wú)論是國(guó)營(yíng)還是民營(yíng)企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因?yàn)闆](méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法趕超的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),也沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法抵達(dá)的銷(xiāo)售區(qū)域，要維持著自己得來(lái)的利益及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國(guó)的老百姓將來(lái)以不用買(mǎi)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊?guó)人自己的可樂(lè)，真正的可樂(lè)。結(jié)論通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷(xiāo)為主要形式，其分銷(xiāo)渠道的廣度采取多渠道設(shè)計(jì)。(2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國(guó)飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。(3)娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國(guó)現(xiàn)階段的國(guó)情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷(xiāo)渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。參考文獻(xiàn)：[1]黃紅拾，孫景芳主編，1999 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