【正文】 總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。娃哈哈集團(tuán)與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。在該期間,隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國營(yíng)批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng)銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。身為國家顧及不到的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長(zhǎng)期建立的信用娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。 合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺在“聯(lián)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配” ，即合理分配廠商之間的利益。命門在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。明確銷售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。 只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過競(jìng)爭(zhēng)來拓展市場(chǎng)；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨” 。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。第三,理順銷售渠道的價(jià)差體系。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷政策、策略及指令的執(zhí)行。第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問題的控制。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨 [8]。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(5) 建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵 [9]。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”。”娃哈哈經(jīng)銷商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來的。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。4 娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。制造商及零售商都開始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷售終端對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場(chǎng)。而對(duì)于消費(fèi)者來說，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠度。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。 同類產(chǎn)品營(yíng)銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大在一、二線城市經(jīng)過長(zhǎng)期的努力，占領(lǐng)主要市場(chǎng)份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個(gè)市場(chǎng)攻城略地，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的建議 將銷售體系規(guī)范化、制度化　使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。 進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系　可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)　這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問題，國內(nèi)的無論是國營(yíng)還是民營(yíng)企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊俗约旱目蓸罚嬲目蓸贰?2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。(新千年版)．中國人民大學(xué)出版社，2022 591592頁.[3](美)科蘭(Cough lon A中國經(jīng)濟(jì)出版社，2022.[8]戴聰蘭,[J]. 科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì),2022(6):2292230.[9]陳新年，—以娃哈哈為例. 江蘇商論，2022(7)：21222.[10]吳曉波，[M].杭州：浙江人民出版社，2