【正文】 話找計劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因為生產(chǎn)部已經(jīng)放假了?！崩习逡宦?，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業(yè)絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因為沒有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”“那你把電話轉(zhuǎn)給采購部經(jīng)理。”“采購部，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產(chǎn)出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？”采購部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務(wù)部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠?！薄柏攧?wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財務(wù)部?！薄柏攧?wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務(wù)部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實沒錢，庫存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部??？”“那就奇怪了，錢去哪里了？”“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數(shù)，拿出100萬給供應(yīng)商，當(dāng)然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬。”“那就奇怪了，錢沒到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部?！薄颁N售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準(zhǔn)備退貨，全部都退?！崩习逡宦犐盗耍骸澳惆央娫掁D(zhuǎn)給品管部?！薄捌饭懿堪?，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進來的原材料有質(zhì)量問題，出貨也有質(zhì)量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？”“你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？”“好，你把電話轉(zhuǎn)給采購部?！薄安少彶?，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！薄咂で蛩频陌咐谖覀兊脑S多制造企業(yè)里，天天在開會解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費。第七講如何有效降低人力成本談到以降低來?？刂?，首先有一個觀念導(dǎo)入的問題，因為我們中國人的思想比較被動，不太主動。國學(xué)大師梁漱溟在比較人類的三大文明時，有一個比喻很恰當(dāng)。他說，如果住的房子漏雨，西方人、中國人和印度人的做法是不一樣的：西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補一補，然后等天晴之后再去修，實在不行重蓋，絕對不會讓房子繼續(xù)漏雨，所以，西方人比較積極主動，喜歡革命。中國人碰到這個問題，會想房子漏雨沒關(guān)系，一棟房子這么大，總有不漏雨的地方，我就躲到那個不漏雨的地方，讓雨淋不到我，氣死你。印度人會怎樣做呢？印度人就把漏雨當(dāng)做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我當(dāng)作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。我們提倡還是要主動一點，有些事情像人力成本，還是要主動去降低。一、正向降低法正向降低法主要是從節(jié)流上入手，如怎么從800萬降低到700萬，就是從這個角度來考慮。從正向降低，有哪些方法呢？（一）組織架構(gòu)設(shè)計人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統(tǒng)工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細節(jié)入手，從分析入手，從數(shù)據(jù)調(diào)查入手，才好去做。【案例1】某電子產(chǎn)品公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)打造成具有低總成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)，然后再采用精品戰(zhàn)略搶占市場。所謂精品戰(zhàn)略，實際上就是最優(yōu)性價比。它的產(chǎn)品主要是在二、三線市場銷售的，很難進軍到一線市場，因而價格相對便宜，自認(rèn)為性價比高，稱之為精品戰(zhàn)略。圖61 某集團組織架構(gòu)變化圖以前，該公司完全采用的是事業(yè)部制的組織架構(gòu)，分成中央空調(diào)事業(yè)部、家用空調(diào)事業(yè)部，還有安裝工程公司等，每一個事業(yè)部都是“麻雀雖小，五臟俱全”，有人事部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、采購部、研發(fā)部等。從總成本來講，沒有什么優(yōu)勢。后來，經(jīng)專家診斷，進行了職能的分割，把人力部、財務(wù)部集中起來，直接放到職能本部，然后再進行事業(yè)部的重新架構(gòu)。重點就是把制造集中起來，考慮到為了做細市場，同時中央空調(diào)和家用空調(diào)的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開，所以，實際上是把整個制造集中起來，生產(chǎn)、采購全部集中，以形成規(guī)模優(yōu)勢。采用事業(yè)部制的架構(gòu)，是以各個業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向來做細產(chǎn)品，而不是以成本為導(dǎo)向。這時就要承受犧牲成本的代價，這個成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷售成本都會增加，好處就是能把每一個產(chǎn)品都做細?，F(xiàn)在的組織架構(gòu)調(diào)整，也不妨礙把每一個產(chǎn)品做細的戰(zhàn)略實施，事業(yè)部的銷售職能并沒有合并。如果銷售部也合并了，就不能實現(xiàn)公司把每一個產(chǎn)品做細的戰(zhàn)略目標(biāo)了。所以，要把不同產(chǎn)品的銷售繼續(xù)分開，而把研發(fā)與銷售放在一起，因為研發(fā)的定位來源于市場，客戶的需要就是產(chǎn)品研發(fā)的依據(jù)，尤其是在這個差異化、個性化的時代。人力成本的降低要從系統(tǒng)和架構(gòu)上去思考，減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。組織架構(gòu)上的改革可以使人力資本一下子降低很多，效果非常明顯。原有的47個左右相當(dāng)于主任級的中層干部現(xiàn)在取消了，職能合并了，成本當(dāng)然會下降。（二）組織架構(gòu)設(shè)計的考慮因素在做組織架構(gòu)設(shè)計的時候，要考慮以下幾個因素：第一個，跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多，一個全職的管理者管專員的話，管多少個合適呢？我們認(rèn)為可以適當(dāng)擴大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。表61 各級別職務(wù)管理跨度這張表可以供大家參考，當(dāng)然，這個數(shù)字只是一個概數(shù)?！景咐?】胡先生自己投資了一個燈具制造廠，同時還管理了一個咨詢公司，他有時還需要出去講課。這樣，他的管理職責(zé)主要就是管理項目經(jīng)理、部門經(jīng)理和副總?，F(xiàn)在，他安排經(jīng)營副總?cè)ソ⑹酆蠓?wù)體系，并做為他第二季度的工作考核指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)，第一要有體系文件、運作流程、崗位設(shè)置、人員編制的文檔；第二還要有典型的事例來證明售后服務(wù)體系已經(jīng)建立；第三要收集近五年的客戶數(shù)據(jù)，去證明售后服務(wù)體系很好用。這就說明，如果一個人只是管五個人的話，他個人還有大量的時間可以做自己的事情；如果一個研發(fā)部的經(jīng)理管五個工程師，除管理以外，自己還可以有時間來做研發(fā)；一個銷售經(jīng)理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區(qū)域經(jīng)理。198。 如果管理的人數(shù)不夠，可由上級同時兼任一個下屬單位的職務(wù)；198。 務(wù)必令副職兼任至少一個具體的崗位；198。 盡量少設(shè)助理、秘書一類的職務(wù)?？偨?jīng)理的主要職責(zé)是管理的謀劃和督導(dǎo)，至少可以管到五到八個人。總經(jīng)理有很多事情要去做，如果這個總經(jīng)理又是老板的話，他作為企業(yè)形象大使的時間起碼要占到四分之一。部門經(jīng)理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時間干自己的事情。（三）流程重組與優(yōu)化【案例3】圖62 改革之前的某制藥企業(yè)流程某制藥企業(yè)有生產(chǎn)部、維修部兩個部，按傳統(tǒng)的流程，經(jīng)常會發(fā)生這樣的怪事：生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作工寫報告給班長，班長了解屬實，再報請主任批準(zhǔn)，主任了解情況屬實，再請經(jīng)理批準(zhǔn)。主任不能直接見經(jīng)理，經(jīng)理還有個秘書文員，所以主任就把這張申請單交給經(jīng)理的文員，文員再交給生產(chǎn)部經(jīng)理簽批請維修部幫助維修，然后又把這張單子返回到文員那兒，文員再找到維修部的文員，維修部的文員把這張單子交給維修部經(jīng)理，說生產(chǎn)部的設(shè)備壞了，打了一份維修申請報告，維修部的經(jīng)理再簽批下來，安排人員進行維修，單子再返回給維修經(jīng)理的文員，維修經(jīng)理文員拿了這張單子找到維修主任，維修主任請維修班長安排技術(shù)人員維修……這個流程真的是非常漫長的“萬里長征”。后來流程做了改革：圖63 改革后的某制藥企業(yè)流程生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作人員直接發(fā)出命令，中間各個環(huán)節(jié)的審批部門全部去掉，騰出人員，提高設(shè)備生產(chǎn)能力和維護能力。再把生產(chǎn)設(shè)備一一分配對應(yīng)到某個具體的維修員身上，甲員工負責(zé)A車間三臺，乙員工負責(zé)B車間幾臺，就不需要去層層申請報批了。管理者只需考核機修人員所管轄的設(shè)備故障時臺數(shù)和維修的及時性便可以了，考核還能促使維修員加強機器平常的保養(yǎng)，及對操作工人進行日常的操作培訓(xùn)，使設(shè)備的完好性建立在經(jīng)常性保養(yǎng)的基礎(chǔ)之上。由于縮短了流程，大大減少了工作量，維修主任就可以騰出更多的時間去管理高、精、尖、貴的設(shè)備，去系統(tǒng)地思考問題，而不再到處去當(dāng)“救火隊長”，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳了。所以說流程優(yōu)化的方法，是從系統(tǒng)的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策。（四）減少間接成本和無效的人力成本表62 試用期離職的無效成本基準(zhǔn)每一個公司都應(yīng)該建立這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，哪些人員在什么情況下會制造無效成本。這里規(guī)定了試用期人員離職的無效成本標(biāo)準(zhǔn)。試用期來了三天就走的員工，不會創(chuàng)造價值；來了一個月就走的副總經(jīng)理，不能創(chuàng)造價值；來了兩個月就走的總裁，也不會創(chuàng)造價值，來了兩個月還在調(diào)查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創(chuàng)造價值的。做人力資源管理的人，要把若干個無效人力成本的基準(zhǔn)建立起來，如副總級、總監(jiān)級、經(jīng)理級，一直到操作工，層層都要建立。如果一個副總，三個月之內(nèi)離職了，他所造成的損失至少相當(dāng)于6萬，因為你每月付他的工資就是2萬元，還不算其他的損失。，兩個月試用后離職，無效成本是3萬。如果一個企業(yè)里面接連出現(xiàn)副總、總監(jiān)、兩個經(jīng)理、6個主管、15個專員、20個文員、100個工人都沒有通過試用期，如此的損失就很大了。所以人力資源部要制定離職率的基準(zhǔn)?！景咐?】表63 某五金加工廠無效人力成本統(tǒng)計表這是一個做花園工具出口的五金加工廠的無效人力成本統(tǒng)計。這里的離職補償毫無疑問是無效的，工傷花費肯定是無效人力成本。所以，每一個人力資源負責(zé)人都要去做減少間接成本和無效成本的工作。二、反向降低法這種思維方法，西方人用得比較多。就是在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下從開源的方向來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本。【案例5】廣東惠州有一家港資企業(yè)的總經(jīng)理，是從美國留學(xué)回來的，她通過調(diào)查研究，知道采購部有問題，外發(fā)加工部有問題，連飯?zhí)谩⑿姓?、人力資源部也有問題。遇到這么多的問題，一般的老板就會想“我整死你們，把你們?nèi)妨恕薄６@位總經(jīng)理說：“如果機制不建立，總量不上升，你把這個人整死了，換了另外一個人，還是一模一樣，有什么區(qū)別呢？只是錢進你的口袋還是進他的口袋?！彼J(rèn)為，解決問題要抓關(guān)鍵，建立機制，規(guī)范制度，提升產(chǎn)能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的關(guān)系就沒有生存的土壤了。這是“中醫(yī)治療”的思想，從根子上治療，而不是疼哪兒治哪兒。（一）工作質(zhì)量上升一個臺階圖64 附加值與人力成本對比從這張表可以看到，每一個人的工作質(zhì)量都可以上升一個臺階。工作質(zhì)量上臺階與人力成本的降低存在什么關(guān)系，需要我們從人力資源戰(zhàn)略的角度來考慮。附加值高的產(chǎn)品或者服務(wù)一定是通過高質(zhì)量的工作來取得的，而決定工作高質(zhì)量的重要因素就是人的素質(zhì)，因此正確的順序是從提升員工素質(zhì)進而提升工作質(zhì)量，再到提升附加值。在經(jīng)濟發(fā)達的國家，高附加值的產(chǎn)品被大量高素質(zhì)的員工創(chuàng)造出來，而在經(jīng)濟不發(fā)達國家，只能靠賣初級產(chǎn)品、賣原油、賣土地、賣原煤來獲得資源價值。如果煤能深加工，成為附加值高的化工產(chǎn)品，那就不是賣原煤的價錢了。賣布和做一件服裝，幫人加工服裝和打上一個著名商標(biāo)LOGO，價值是完全不一樣的，這就是附加值的體現(xiàn)。所以，提升工作質(zhì)量，本質(zhì)上講，是在增加產(chǎn)品的附加值?！景咐?】有個老板，企業(yè)總部在香港，偶爾來一次大陸聽聽匯報，總會聽到一些這不好那不好的報告，弄得他心里很煩，于是從香港請了四個人過來，來了之后也不干活，一天到晚四處看，隨時通過短信、E—mail向老板匯報，把問題全部列出來。幾天以后，再見到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看來都是看問題看多了累的。原來是這些人光提問題，沒有解決的辦法，使得老板看到這東西更揪心，更焦慮。，我們要把原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成一個圖。這可以讓人一目了然，知道哪里問題比較集中，像上圖中的餅圖，一眼就可看出工資成本比較高，占到61%。，人力資源部分析原始數(shù)據(jù)。圖65 19962007年人力成本分析把1996年到2007年這十幾年的數(shù)據(jù)匯集起來做人力成本分析，看工資總額是多少，工資率是多少，然后再看工資總額變化曲線，趨勢是總額稍有上升，工資率稍有下降，證明人力資源效率是在提升的。把這樣的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果給老板看，老板自然也明白了?！景咐?】某位做化工涂料的老板在外面吃飯聊天，突然打電話給他的秘書：“小張，把報紙給我拿過來?！毙埬昧耸畮追輬蠹堖^來。老板一看，“我叫你拿報紙，也沒叫你拿這么多，叫我怎么看？”如果換一種方法，秘書問老板：“您想看哪方面的內(nèi)容？”老板就會講：“廢話，我們是做油漆的，當(dāng)然關(guān)心石油的問題了?！泵貢涂梢园涯切o關(guān)石油的報紙去掉，把與石油有關(guān)的財經(jīng)新聞拿過去。如果能再繼續(xù)追問下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板說：“我想了解一下整個石油市場的走勢，要不要預(yù)先大量采購原材料囤著。如果看漲，我就先大量采購?！薄袄习澹阋倪@個信息，我從網(wǎng)上搜索的信息比你分析的還要強。”最后，