【正文】 的基本工資，一部分是變動的績效工資。固定的基本工資，肯定會因為人數(shù)的增加而增加，800個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個人所創(chuàng)造的績效等于1000個人所創(chuàng)造的績效的話，就多了很多績效獎金。如果800個人所創(chuàng)造的價值只相當(dāng)于600個人的價值，那么800個人的績效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個蓄水池，先儲蓄進去，到年底再來做總的核算。人力成本控制方法全中國乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？【案例1】有一個很出名的電器公司老板到香港開會。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因為生產(chǎn)部已經(jīng)放假了?！崩习逡宦?，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業(yè)絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因為沒有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！薄澳悄惆央娫掁D(zhuǎn)給采購部經(jīng)理?！薄安少彶?，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產(chǎn)出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？”采購部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務(wù)部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠?！薄柏攧?wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財務(wù)部?！薄柏攧?wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務(wù)部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實沒錢，庫存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部??？”“那就奇怪了，錢去哪里了？”“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數(shù)，拿出100萬給供應(yīng)商，當(dāng)然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬?！薄澳蔷推婀至耍X沒到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部?！薄颁N售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準備退貨，全部都退?！崩习逡宦犐盗耍骸澳惆央娫掁D(zhuǎn)給品管部?！薄捌饭懿堪?，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進來的原材料有質(zhì)量問題，出貨也有質(zhì)量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？”“你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？”“好，你把電話轉(zhuǎn)給采購部。”“采購部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！薄咂で蛩频陌咐?，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開會解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費。第八講 如何有效控制人力成本（下）一、總成本控制法表51 某公司人力成本計算表某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，%，%。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數(shù)，做到6億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來的。用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時候，固定人力成本是1200萬，做到7億的時候，固定人力成本也是1200萬，人力成本就開始增加了，如增加一個副總類的崗位，就要增加80萬元的支出，變動的幅度還是比較大的。做到6個億的時候，變動人力成本是3480萬，加上固定人力成本1200萬，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬，同樣，做7個億的時候總的人力成本是5400萬，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬。由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本，既是無效的，就要相應(yīng)的有其他的做補償，所以這樣算出來的工資才會比預(yù)算的低。用這兩種方法來比較實發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，%%，如果銷售額再增加，%了。所以，隨著銷售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話，它的整個人力成本率是在下降的。二、年度工資總額控制通過預(yù)算工資來控制成本，就會用到上一講的“蓄水池”理論。當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實際銷售額有效的人力成本率（一）七種情形表52 某公司年度工資總額預(yù)算表實發(fā)時要根據(jù)員工的總數(shù)，把員工的工資分成兩部分，一個是固定的基本工資，一個是當(dāng)月變動的績效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實發(fā)進行比較：，假設(shè)實發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資：績效工資=3：1。假設(shè)這個月是5000萬的銷售額，那么預(yù)算工資就是390萬，員工總?cè)藬?shù)2500人，，這是按照直接比例算出來的。如果銷售額達到了這個數(shù)字，就直接把績效工資和固定工資發(fā)下去，而且績效工資就是固定和變動的之比為3：1，即變動工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個個人。，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。如果固定的基本工資增加到300萬，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績效工資并沒有增加。通過上面兩種情況來比較一下，情形一假設(shè)實發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準備全部發(fā)下去多少，預(yù)算就是銷售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，那么績效工資總額就減少了，因為銷售額沒有增長。也就是說，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長，績效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績效工資總額便增加了。在銷售額固定的前提下，假設(shè)還是5000萬，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會減少，那么績效工資總額就會增加。盡管沒有增效，但是減人了，所以績效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多出錢，個人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支。，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人，工資支出增加，就會透支；減人，工資支出減少，就會結(jié)余。，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷售額未能達標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。人員沒發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒有發(fā)生變化，如果銷售額低了，沒能達標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因為沒有實現(xiàn)銷售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。，在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結(jié)余。銷售額從5000萬做到5500萬，工資結(jié)構(gòu)沒變，還是3：1，此時工資就會出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。那么，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，比例會有很大的差別。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個部門，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法，有的企業(yè)很干脆，反正當(dāng)月正負為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點，先擔(dān)著點，畢竟還有一個年底部分……不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。（二）七種情形分析再通過表格的形式來看一下這七種情形：表53 某公司年度工資總額預(yù)算七種情形分析對于情形一到情形三，由于通過績效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個月的預(yù)算工資就等于實發(fā)工資，當(dāng)月工資盈虧為零，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎金總額就等于預(yù)留下來的工資總額。每個月都需要清算的情況適合于那些波動比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來看，不是很長，大都是干一天算一天，干一個月算一個月，這個月業(yè)績好，獎金可以得1萬，下個月業(yè)績不好，獎金全無。很多保險公司做營銷的員工就屬于這種情況，這個月簽單中彩了，一個月收入1萬，而這之前連續(xù)兩個月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對不同的行業(yè)和企業(yè)，方法都是不一樣的。對于情形四至情形七，由于各個月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個月實發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。再回到表51的案例上，如果銷售額做到6個億的時候，%；做到7個億的時候，%，%，%，%，再往上做，%。這是全年預(yù)算下來的工資總額，然后再減去12個月實發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎。所以，年終獎是能算出來的。如果預(yù)先就把這個預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動積極性。同樣的道理，如果做得好，績效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來考核都是A等，將會加兩級、三級工資，是B等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。三、細分成本中心，將責(zé)任下移這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個部門或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時對各單位負責(zé)人進行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎勵或處罰中?！景咐?】如果老板要求總經(jīng)理完成8個億的銷售額，增長5個點的凈利就是4000萬的利潤，那么總經(jīng)理就要倒推材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例比如是8個點，他就會告訴人力資源總監(jiān)。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo)。然后人力資源總監(jiān)把目標(biāo)再分配下去，、也是施加壓力，留有余地。以此類推，逐級將責(zé)任下移。將成本中心下移，將人力成本預(yù)算分解到各個部門和下屬單位，公司總經(jīng)理只考核人力資源部經(jīng)理一個指標(biāo)，叫人員離職率，人力資源部經(jīng)理再拿著這個指標(biāo)去考核生產(chǎn)部經(jīng)理，如果不把指標(biāo)分解下去，一個人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產(chǎn)，對不起，只有基本工資，而無績效工資。管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動地去關(guān)心員工。如生產(chǎn)部經(jīng)理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個系數(shù)而得，這樣，工人的工資拿得越多，經(jīng)理也拿得越多。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點，質(zhì)量做高一點，這叫做水漲船高。四、人員控制法人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業(yè)績上升而沖掉上升的人力成本。控制人員的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。比如做創(chuàng)意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒干活，但其實他在思考。思考三個小時之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。所以，我們只要把成本定下來，到時候把活保質(zhì)保量干出來就行了，經(jīng)理不要總是時時盯著別人。五、如何降低人力成本降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分：198。 第一個是正向降低；198。 第二個是反向降低；198。 第三個是比較降低。最好的控制方法就是主動降低?！景咐?】一家廣東順德的企業(yè)在廣州招聘，順德距廣州有一個小時的車程。有一個人和老板談得很好，這個老板很激動，馬上就站起來，“小伙子不錯，我準備錄用你，請問你要求工資多少？”小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走?！薄爱?dāng)然有工資制度了，沒有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛?！薄拔以趶V州是7000塊錢一個月，到順德去又沒有交通費，我每個禮拜還要回來，又沒有電話費補貼，我打給女朋友的電話是漫游加長途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個工程師，8500元一月?！澳翘吡耍?500元太高了?！薄澳悄銈児鞠虢o多少呢？”“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月?！薄?000元？我就虧大了，老板，既然你誠心想請我，我也看好你這個公司，我也不要8500元了，8300元總可以了吧。”“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元?！薄?500元，我算了一下，刨掉各項原在廣州不會發(fā)生的開支，實際比我在廣州拿7000元的還少。老板，我也讓一下，8100元?！薄靶』镒影。沂钦嫘南脘浻媚惆?。”“老板吶，我也是真心想去?！薄昂?，既然這樣的話，不要再談了，大家一起發(fā)，不要說了，不要說了?！毙』镒右幻?，既然老板說了“不要說了，不要說了”，那只有兩種選擇了，要么就答應(yīng)，要么就不去?！昂茫?888，大家一起發(fā)?！薄靶邪?，一起發(fā)吧?！薄袄习?，我還要問一下，試用期之后我能拿多少？”“試用期之后，就看你的表現(xiàn)，表現(xiàn)的好就多加一些了，表現(xiàn)一般就少加一點了，表現(xiàn)不好就不加，再不好就不要?！蹦切』镒邮亲黾夹g(shù)出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯?dāng)?shù)字，就問“假如我是你說的那個很好的話，那到底能加多少？我是那個最好的話，能加多少？”“小伙子，工作、人生，只有更好，沒有最好，你怎么能說你