【正文】 的基本工資，一部分是變動(dòng)的績(jī)效工資。固定的基本工資，肯定會(huì)因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。但是如果800個(gè)人所創(chuàng)造的績(jī)效等于1000個(gè)人所創(chuàng)造的績(jī)效的話，就多了很多績(jī)效獎(jiǎng)金。如果800個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于600個(gè)人的價(jià)值，那么800個(gè)人的績(jī)效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個(gè)蓄水池，先儲(chǔ)蓄進(jìn)去，到年底再來(lái)做總的核算。人力成本控制方法全中國(guó)乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？【案例1】有一個(gè)很出名的電器公司老板到香港開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)過(guò)程中，老板往大陸公司打電話找計(jì)劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過(guò)來(lái)，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請(qǐng)問(wèn)這批貨什么時(shí)候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因?yàn)樯a(chǎn)部已經(jīng)放假了。”老板一聽(tīng)，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個(gè)時(shí)候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產(chǎn)部經(jīng)理一聽(tīng)：“老板，我對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng)，我對(duì)我的職業(yè)絕對(duì)有良心。我放假的目的就是為了不放假。因?yàn)闆](méi)有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！薄澳悄惆央娫掁D(zhuǎn)給采購(gòu)部經(jīng)理?！薄安少?gòu)部，你是公司的咽喉啊，你不進(jìn)貨，怎么會(huì)有產(chǎn)出呢？這個(gè)時(shí)候怎么不把東西采購(gòu)進(jìn)來(lái)呢？”采購(gòu)部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對(duì)盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進(jìn)貨給我們，因?yàn)樨?cái)務(wù)部沒(méi)給錢，該給錢的時(shí)候不給錢，拖欠?！薄柏?cái)務(wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部?！薄柏?cái)務(wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個(gè)時(shí)候掉鏈子呢？財(cái)務(wù)部是我最信任的。我來(lái)香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬(wàn)給采購(gòu)部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬(wàn)給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會(huì)給你30萬(wàn)的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財(cái)務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實(shí)沒(méi)錢，庫(kù)存現(xiàn)金只有5萬(wàn)，吃飯都不夠，沒(méi)錢怎么去給采購(gòu)部?。俊薄澳蔷推婀至?，錢去哪里了？”“你去香港之前是說(shuō)了，山西的會(huì)打100萬(wàn)，江西的會(huì)打50萬(wàn)，廣西的會(huì)打多少萬(wàn)……加起來(lái)有500多萬(wàn)，如果我有這個(gè)數(shù)，拿出100萬(wàn)給供應(yīng)商，當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒(méi)到賬?！薄澳蔷推婀至?，錢沒(méi)到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部。”“銷售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來(lái)？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開(kāi)箱子一驗(yàn)，不合格率18%，別說(shuō)付錢給我們，不但不付錢還準(zhǔn)備退貨，全部都退?！崩习逡宦?tīng)傻了：“你把電話轉(zhuǎn)給品管部?！薄捌饭懿堪?，如果說(shuō)采購(gòu)部是進(jìn)來(lái)的咽喉，那你是出氣的那個(gè)孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點(diǎn)，好不好？質(zhì)量問(wèn)題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”品管部說(shuō)：“老板吶，我冤枉。我早就說(shuō)過(guò)了，我們進(jìn)來(lái)的原材料有質(zhì)量問(wèn)題，出貨也有質(zhì)量問(wèn)題，你說(shuō)特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個(gè)材料，那我能怎么辦？”老板也沒(méi)辦法，就問(wèn)品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？”“你問(wèn)我？你去問(wèn)采購(gòu)部啊，采購(gòu)部為什么買來(lái)的材料都是不良品呢？”“好，你把電話轉(zhuǎn)給采購(gòu)部?！薄安少?gòu)部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點(diǎn)的好不好？”“買好的沒(méi)問(wèn)題，一分錢一分貨啊，你又壓價(jià)格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！薄咂で蛩频陌咐?，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開(kāi)會(huì)解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說(shuō)其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費(fèi)。第八講 如何有效控制人力成本（下）一、總成本控制法表51 某公司人力成本計(jì)算表某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，%，%。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。如果用倒算法的話，總的成本就是一個(gè)常數(shù)，做到6億的時(shí)候，總的人力成本是4800萬(wàn)，7億的時(shí)候是5600萬(wàn)，是用銷售額直接乘以8%，得到這個(gè)數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來(lái)的。用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會(huì)因?yàn)殇N售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時(shí)候，固定人力成本是1200萬(wàn)，做到7億的時(shí)候，固定人力成本也是1200萬(wàn)，人力成本就開(kāi)始增加了，如增加一個(gè)副總類的崗位，就要增加80萬(wàn)元的支出，變動(dòng)的幅度還是比較大的。做到6個(gè)億的時(shí)候，變動(dòng)人力成本是3480萬(wàn)，加上固定人力成本1200萬(wàn)，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬(wàn)，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬(wàn)，同樣，做7個(gè)億的時(shí)候總的人力成本是5400萬(wàn)，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬(wàn)。由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來(lái)的人力成本中，包含著一定比例的無(wú)效成本，既是無(wú)效的，就要相應(yīng)的有其他的做補(bǔ)償，所以這樣算出來(lái)的工資才會(huì)比預(yù)算的低。用這兩種方法來(lái)比較實(shí)發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，%%，如果銷售額再增加，%了。所以，隨著銷售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話，它的整個(gè)人力成本率是在下降的。二、年度工資總額控制通過(guò)預(yù)算工資來(lái)控制成本，就會(huì)用到上一講的“蓄水池”理論。當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實(shí)際銷售額有效的人力成本率（一）七種情形表52 某公司年度工資總額預(yù)算表實(shí)發(fā)時(shí)要根據(jù)員工的總數(shù)，把員工的工資分成兩部分，一個(gè)是固定的基本工資，一個(gè)是當(dāng)月變動(dòng)的績(jī)效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實(shí)發(fā)進(jìn)行比較：，假設(shè)實(shí)發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資：績(jī)效工資=3：1。假設(shè)這個(gè)月是5000萬(wàn)的銷售額，那么預(yù)算工資就是390萬(wàn)，員工總?cè)藬?shù)2500人，，這是按照直接比例算出來(lái)的。如果銷售額達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，就直接把績(jī)效工資和固定工資發(fā)下去，而且績(jī)效工資就是固定和變動(dòng)的之比為3：1，即變動(dòng)工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個(gè)個(gè)人。，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績(jī)效工資就減少了。如果固定的基本工資增加到300萬(wàn)，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績(jī)效工資并沒(méi)有增加。通過(guò)上面兩種情況來(lái)比較一下，情形一假設(shè)實(shí)發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少，預(yù)算就是銷售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實(shí)發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，那么績(jī)效工資總額就減少了，因?yàn)殇N售額沒(méi)有增長(zhǎng)。也就是說(shuō)，增人沒(méi)有增效。增人沒(méi)有增效的控制方法就是工資也不增長(zhǎng)，績(jī)效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績(jī)效沒(méi)有增加，固定工資一定增長(zhǎng)了，績(jī)效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績(jī)效工資總額便增加了。在銷售額固定的前提下，假設(shè)還是5000萬(wàn)，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會(huì)減少，那么績(jī)效工資總額就會(huì)增加。盡管沒(méi)有增效，但是減人了，所以績(jī)效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒(méi)有多出錢，個(gè)人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。，在銷售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支。，在銷售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人，工資支出增加，就會(huì)透支；減人，工資支出減少，就會(huì)結(jié)余。，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷售額未能達(dá)標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。人員沒(méi)發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒(méi)有發(fā)生變化，如果銷售額低了，沒(méi)能達(dá)標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因?yàn)闆](méi)有實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。，在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會(huì)有結(jié)余。銷售額從5000萬(wàn)做到5500萬(wàn)，工資結(jié)構(gòu)沒(méi)變，還是3：1，此時(shí)工資就會(huì)出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。那么，績(jī)效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個(gè)企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，比例會(huì)有很大的差別。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法，有的企業(yè)很干脆，反正當(dāng)月正負(fù)為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點(diǎn)，先擔(dān)著點(diǎn)，畢竟還有一個(gè)年底部分……不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來(lái)確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。（二）七種情形分析再通過(guò)表格的形式來(lái)看一下這七種情形：表53 某公司年度工資總額預(yù)算七種情形分析對(duì)于情形一到情形三，由于通過(guò)績(jī)效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個(gè)月的預(yù)算工資就等于實(shí)發(fā)工資，當(dāng)月工資盈虧為零，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎(jiǎng)金總額就等于預(yù)留下來(lái)的工資總額。每個(gè)月都需要清算的情況適合于那些波動(dòng)比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來(lái)看，不是很長(zhǎng)，大都是干一天算一天，干一個(gè)月算一個(gè)月，這個(gè)月業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)金可以得1萬(wàn)，下個(gè)月業(yè)績(jī)不好，獎(jiǎng)金全無(wú)。很多保險(xiǎn)公司做營(yíng)銷的員工就屬于這種情況，這個(gè)月簽單中彩了，一個(gè)月收入1萬(wàn)，而這之前連續(xù)兩個(gè)月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對(duì)不同的行業(yè)和企業(yè)，方法都是不一樣的。對(duì)于情形四至情形七，由于各個(gè)月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時(shí)，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個(gè)月實(shí)發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。再回到表51的案例上，如果銷售額做到6個(gè)億的時(shí)候，%；做到7個(gè)億的時(shí)候，%，%，%，%，再往上做，%。這是全年預(yù)算下來(lái)的工資總額，然后再減去12個(gè)月實(shí)發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎(jiǎng)。所以，年終獎(jiǎng)是能算出來(lái)的。如果預(yù)先就把這個(gè)預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動(dòng)積極性。同樣的道理，如果做得好，績(jī)效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來(lái)考核都是A等，將會(huì)加兩級(jí)、三級(jí)工資，是B等的加幾級(jí)，把這些條條事先貼出來(lái)，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。三、細(xì)分成本中心，將責(zé)任下移這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個(gè)部門或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時(shí)對(duì)各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰中。【案例2】如果老板要求總經(jīng)理完成8個(gè)億的銷售額，增長(zhǎng)5個(gè)點(diǎn)的凈利就是4000萬(wàn)的利潤(rùn)，那么總經(jīng)理就要倒推材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來(lái)人工成本比例比如是8個(gè)點(diǎn)，他就會(huì)告訴人力資源總監(jiān)。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo)。然后人力資源總監(jiān)把目標(biāo)再分配下去，、也是施加壓力，留有余地。以此類推，逐級(jí)將責(zé)任下移。將成本中心下移，將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門和下屬單位，公司總經(jīng)理只考核人力資源部經(jīng)理一個(gè)指標(biāo)，叫人員離職率，人力資源部經(jīng)理再拿著這個(gè)指標(biāo)去考核生產(chǎn)部經(jīng)理，如果不把指標(biāo)分解下去，一個(gè)人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。也就是說(shuō)，如果你招了人而沒(méi)有增產(chǎn)，對(duì)不起，只有基本工資，而無(wú)績(jī)效工資。管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會(huì)主動(dòng)地去關(guān)心員工。如生產(chǎn)部經(jīng)理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個(gè)系數(shù)而得，這樣，工人的工資拿得越多，經(jīng)理也拿得越多。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會(huì)努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點(diǎn)，質(zhì)量做高一點(diǎn)，這叫做水漲船高。四、人員控制法人員增長(zhǎng)一定會(huì)帶來(lái)人力成本上升，除非業(yè)績(jī)上升而沖掉上升的人力成本?？刂迫藛T的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個(gè)人的時(shí)候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。比如做創(chuàng)意性的工作，表面上看，也許一個(gè)人三個(gè)小時(shí)趴著沒(méi)干活，但其實(shí)他在思考。思考三個(gè)小時(shí)之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。所以，我們只要把成本定下來(lái)，到時(shí)候把活保質(zhì)保量干出來(lái)就行了，經(jīng)理不要總是時(shí)時(shí)盯著別人。五、如何降低人力成本降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分：198。 第一個(gè)是正向降低；198。 第二個(gè)是反向降低；198。 第三個(gè)是比較降低。最好的控制方法就是主動(dòng)降低。【案例3】一家廣東順德的企業(yè)在廣州招聘，順德距廣州有一個(gè)小時(shí)的車程。有一個(gè)人和老板談得很好，這個(gè)老板很激動(dòng)，馬上就站起來(lái)，“小伙子不錯(cuò)，我準(zhǔn)備錄用你，請(qǐng)問(wèn)你要求工資多少？”小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走。”“當(dāng)然有工資制度了，沒(méi)有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛?！薄拔以趶V州是7000塊錢一個(gè)月，到順德去又沒(méi)有交通費(fèi)，我每個(gè)禮拜還要回來(lái)，又沒(méi)有電話費(fèi)補(bǔ)貼，我打給女朋友的電話是漫游加長(zhǎng)途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個(gè)工程師，8500元一月?！澳翘吡?，8500元太高了?！薄澳悄銈児鞠虢o多少呢？”“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月?！薄?000元？我就虧大了，老板，既然你誠(chéng)心想請(qǐng)我，我也看好你這個(gè)公司，我也不要8500元了，8300元總可以了吧?！薄?300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”“7500元，我算了一下，刨掉各項(xiàng)原在廣州不會(huì)發(fā)生的開(kāi)支，實(shí)際比我在廣州拿7000元的還少。老板，我也讓一下，8100元?！薄靶』镒影?，我是真心想錄用你啊?！薄袄习鍏?，我也是真心想去?！薄昂茫热贿@樣的話，不要再談了，大家一起發(fā)，不要說(shuō)了，不要說(shuō)了。”小伙子一蒙，既然老板說(shuō)了“不要說(shuō)了，不要說(shuō)了”，那只有兩種選擇了，要么就答應(yīng)，要么就不去。“好，7888，大家一起發(fā)?！薄靶邪?，一起發(fā)吧?！薄袄习澹疫€要問(wèn)一下，試用期之后我能拿多少？”“試用期之后，就看你的表現(xiàn)，表現(xiàn)的好就多加一些了，表現(xiàn)一般就少加一點(diǎn)了，表現(xiàn)不好就不加，再不好就不要?！蹦切』镒邮亲黾夹g(shù)出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯?dāng)?shù)字，就問(wèn)“假如我是你說(shuō)的那個(gè)很好的話，那到底能加多少？我是那個(gè)最好的話，能加多少？”“小伙子，工作、人生，只有更好，沒(méi)有最好，你怎么能說(shuō)你