【正文】 187572000年1543388596230809941202002年39268312084547110105136新疆屯河（600737）1996年13364269541255196392000年454089186191092836302002年中期82659306658942594307其次，德隆通過旗下多家上市公司進(jìn)行再融資，獲得資本市場的長期的穩(wěn)定的資金。德隆認(rèn)為，要有三個上市公司融資才能達(dá)到整合產(chǎn)業(yè)的能力，一個上市公司每2年才能融資一次，達(dá)不到快速增長所需要的資金。根據(jù)表二所示，“沈陽合金”、“新疆屯河”、“湘火炬A”、“天山股份”四家上市公司在1997－，為德隆產(chǎn)業(yè)的整合提供了大量的資金。當(dāng)然，德隆能夠從資本市場獲得再融資，首先必須投入較高的成本。一是買殼成本，二是對殼進(jìn)行重組需要的前期投資和管理成本，只有殼的業(yè)績真正改善，才能獲得資本市場的融資回報，否則反而得不償失。德隆買入的三家上市公司，原來都沒有配股資格，德隆通過戰(zhàn)略投資和產(chǎn)業(yè)整合，從本質(zhì)上提高了它們的競爭力，使得業(yè)績大幅提高，才能獲得寶貴的再融資資金。上市公司名稱上市方式及時間買殼成本(用負(fù)數(shù)表示)再融資情況再融資募集資金額1996年總資產(chǎn)負(fù)債率2002年總資產(chǎn)負(fù)債率新疆屯河1996年買殼N/A，1999年10配3，%%(2002年中期)沈陽合金1997年買殼N/A1997年10配3，配股價5元%%湘火炬A1997年買殼7000萬2000年10配3，配股價15元%%天山股份1998年上市N/A2000年10配3，N/A% 再次，德隆在大規(guī)模并購時采取了豐富的股權(quán)運(yùn)作手段，既通過直接控制收購對象的方式，也有通過收購母公司間接控制子公司的方式；收購主體可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司；另外，德隆收購時股權(quán)比例往往采取相對控股的方式，在一級半市場上尋找合作伙伴，通過談判方式受讓股權(quán)。這樣收購的直接成本比較低、比較穩(wěn)妥。B 、充分利用財務(wù)杠桿，采用多種方式獲得源源不斷的債務(wù)資金　　德隆的債務(wù)融資模式主要?dú)w納為兩類：一類是資產(chǎn)抵押銀行貸款投資再抵押再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產(chǎn)擔(dān)保(子公司之間的擔(dān)保、母子公司之間的擔(dān)保)融資投資再擔(dān)保再融資再投資的連環(huán)模式。例如通過合金股份、湘火炬的共同擔(dān)保，合金股份所屬的上海星特浩集團(tuán)公司獲得了共計4億元貸款，確保了星特浩并購活動與整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金 德隆構(gòu)建的龐大的富有競爭力的戰(zhàn)略投資體系是其獲得大量債務(wù)融資的保證。僅以“新疆屯河”、“沈陽合金“、”“湘火炬A”三家上市公司為例，%、%。%%、%、%，、合計超過百億元?？梢?，最大限度地發(fā)揮財務(wù)杠桿作用進(jìn)行廣泛融資是德隆資本運(yùn)作模式的主要特色之一，是德隆發(fā)展最主要的融資渠道。C 、借助強(qiáng)大的金融市場操作能力，通過一、二級市場聯(lián)動獲得巨額資金 借助一、二級市場聯(lián)動獲得的二級市場收益也是德隆一個重要的資金來源。以德隆系下面的三家上市公司為例，新疆屯河、湘火炬A、合金投資在被德隆控股后，幾乎年年都進(jìn)行配送股。經(jīng)過幾次配送后，復(fù)權(quán)后，每股將近127元；，原來每股7元，；合金投資經(jīng)過轉(zhuǎn)配股，原來的1400萬股現(xiàn)在已經(jīng)有13875萬股，復(fù)權(quán)后估價為180元/股。這樣，新疆屯河、合金投資、湘火炬自唐氏接手之后，股價最高時分別上漲了1100%、1500%、1100%，假定“主力”控盤50%，可以估算出德隆集團(tuán)從“合金股份”、“湘火炬”和“新疆屯河”三個上市公司的股價上漲中可能獲利數(shù)十億元。 不過與“億安科技”等純粹的惡性操作不同，德隆系通過股價上漲獲得二級市場收益與上市公司經(jīng)營業(yè)績改善有密切關(guān)系。據(jù)說，德隆從不做假帳，其股價上漲是由其真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績的成長支持的，并非簡單股市炒作的結(jié)果。D 、構(gòu)筑強(qiáng)大的金融帝國，為德隆整個資金鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供組織和技術(shù)的保證德隆的多種資金來源，包括資本市場再融資、債務(wù)融資、以及二級市場操作資金收益，一方面都是以其核心產(chǎn)業(yè)的高速增長為基石，另一方面，與德隆構(gòu)筑的強(qiáng)大的金融帝國密不可分。德隆系是中國最早、最大的完全市場化了的金融控股集團(tuán)，德隆下屬的金融機(jī)構(gòu)遍及證券、保險、信托和金融租賃，已經(jīng)形成了一個較為完整的金融生態(tài)圈，擁有頑強(qiáng)的自我循環(huán)、自我生存的能力。一方面，集團(tuán)不僅能獲得金融行業(yè)高速增長帶來的潛在回報，更重要的是，金融體系為集團(tuán)提供眾多的、可控的、可信任的內(nèi)部金融活動，確保德隆資金鏈的良性運(yùn)作?！　¤b于金融體系的重要地位，德隆不同于其他的金融集團(tuán)，對所有自己涉足的金融機(jī)構(gòu)都達(dá)到了絕對的控股。它的方法是以一家或多家下屬公司參股同一家金融機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)單一或聯(lián)合控股。%的股份，其他金融機(jī)構(gòu)都是通過旗下多家公司參股實(shí)現(xiàn)聯(lián)合控股。如新疆德隆、新疆生命紅科技、上海西城實(shí)業(yè)和新疆屯河四家聯(lián)手共同參股，累計共持新世紀(jì)金融租賃公司51％的股份。而新疆金融租賃公司則是由合金投資、屯河電機(jī)、天山股份、新疆屯河、%的股份，德隆實(shí)現(xiàn)了對它的絕對控股。另外，德隆通過金新信托持有德恒證券21%的股份成為第一大股東，其旗下的重慶實(shí)業(yè)和天山股份也分別參股，%股份，控股地位更加穩(wěn)固。而在東方人壽的控股則是通過其旗下的湘火炬、%而實(shí)現(xiàn)的。利用強(qiáng)大的融資能力收購頂尖級企業(yè)后，德隆輸入智力資本和德隆文化，把德隆辦成優(yōu)秀企業(yè)家俱樂部，實(shí)現(xiàn)收購后企業(yè)的人的融合和文化整合 德隆的決策者認(rèn)為德隆的核心競爭力是整合能力。不僅有技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等領(lǐng)域的整合，更重要的是人的融合和文化整合。這離不開其智力資本和德隆文化。 　　德隆的整合能力不是天生的，不是拍腦袋拍出來的，而是一大批高層專家的勞動成果和智慧結(jié)晶。德隆是這些智力資源的投資者和組織者，因而也成了這種智力資本的所有者和支配者。例如德隆每進(jìn)入一個行業(yè)之前都要對這個行業(yè)作非常透徹的研究，作最高層次的論證。參加這種研究的必定是有關(guān)這個行業(yè)的國家頂尖級或世界頂尖級專家。 德隆的兼并與其他一般企業(yè)兼并的最大區(qū)別是被德隆兼并的企業(yè)一般都是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，這種企業(yè)往往都有一個或一批優(yōu)秀的管理者。因此德隆的兼并既是對產(chǎn)業(yè)的兼并同時也是對人的兼并。如何整合和發(fā)揮這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的才干依靠于德隆文化。 德隆進(jìn)行整合的一個重要原則是謙和，學(xué)會尊重別人，尊重任何一個企業(yè)家，尊重任何文化。被德隆集團(tuán)直接和間接兼并的企業(yè)很多，這些被兼并的企業(yè)原有的領(lǐng)導(dǎo)人很少被調(diào)整。在這一點(diǎn)上德隆的作法與香港中策公司的做法有些相似。德隆所追求的目標(biāo)就是把德隆辦成中國優(yōu)秀企業(yè)家的俱樂部。例如：國際著名咨詢公司羅蘭貝格公司駐中國首席代表朱家剛在為德隆進(jìn)行策劃咨詢后便加盟德??；美國華爾街一位掌管著70億美元的首席執(zhí)行官辭職后成為美國德隆公司總裁：著名臺商、中國對美國出口剎車系統(tǒng)最大供應(yīng)商、美國M AT公司總裁王煒加盟德隆后成為湘火炬總裁。德隆領(lǐng)導(dǎo)人對優(yōu)秀企業(yè)的俱樂部的理解主要包括幾方面：167。 加入德隆俱樂部的是國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家167。 德隆的領(lǐng)導(dǎo)與所有“德隆系”的領(lǐng)導(dǎo)之間是平等的朋友關(guān)系167。 一個沒有企業(yè)英雄的大集團(tuán)167。 作為一個俱樂部既有松散的一面也有統(tǒng)一的一面三、德隆的成功要素： 極具特色的戰(zhàn)略思路，為資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)迅速增長另辟奚徑 全面、多方位的整合能力，包括生產(chǎn)整合、銷售渠道整合、企業(yè)文化整合等 一、二級市場聯(lián)動操作能力 高超的資金鏈把握能力和股權(quán)運(yùn)作技巧 對下屬企業(yè)具備成熟的控制體系，保障戰(zhàn)略大方向和資本運(yùn)營方案的實(shí)施四、限制性條件及風(fēng)險 過分依賴傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一旦傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過整合獲得利潤的空間大幅縮小，則資本運(yùn)營依托的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要尋找新的方向。 采用單一的買殼上市方式進(jìn)行資本運(yùn)作，不僅成本高，而且風(fēng)險大。買殼方不僅要付出大筆買殼的成本，在買殼后為了提高公司業(yè)績，往往有較高的投入，這要求買殼方具有充裕的現(xiàn)金流，或者有高超的資本運(yùn)營技巧迅速回收現(xiàn)金。長期單一的采取此種方式對德隆往往給運(yùn)作方帶來很大的現(xiàn)金壓力。 必須有高超的資金運(yùn)作能力防范大規(guī)模擴(kuò)張帶來的財務(wù)風(fēng)險。德隆目前下屬的三個主要上市公司平均資產(chǎn)負(fù)債率在80%左右，負(fù)債總額超過100億元。否則一旦資金鏈斷裂，后果很難想象。 必須有強(qiáng)有力的金融組織的支持，如果缺乏自身控制的金融機(jī)構(gòu)，許多操作將變得不可控。 要求對下屬戰(zhàn)略投資企業(yè)高度的控制，保持與集團(tuán)步調(diào)一致，確保其產(chǎn)業(yè)發(fā)展納入集團(tuán)整體資本運(yùn)營體系。