【正文】 核者原則上是被考核者的頂頭上司，考核者又分為“第一次考核者” 和“第二次考核者”，具體規(guī)定參閱表112。 （2）考核者與被考核者接觸時間因工作調動、變遷而不足考核所規(guī)定的期限時，按下列規(guī)定處理： ①如果是獎勵資格認定，不滿（ ）個月時，按前任考核人員的意見行事。 ②如果是提薪或晉升資格認定，不滿（ ）個月時，按前任考核人員的意見行事。 表112 調整以及審查委員會 被考核者 職務 職能等級 1～級 5～7級 810級 被考核者的直接上司,而且具有較高一級的職能資格者考核者第一次 具有中層管理職務的職能資格級別較高者 具有上層管理以上職務、職能資格級別較高者 低層管理職務以上的直屬上司 是第一次考核者的直屬上屬，而且，其職能資格級別較高者 第二次 具有上層管理以上職務、職能資格級別較高者 具有中層管理以上職務、職能資格級別較高者 人事部長（經理）調整者 一般職務 中層管理 職務上層管理職務專門職務 人事部長（審查委員會） 第六條 被考核者 被考核者是指適用于職能職務等級制度的所有員工。但下列人員除外： （1）如果是獎勵資格認定方面的考核，考核期限不滿（ ）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列； （2）如果是晉升、提薪方面的考核，考核期限不滿（ ）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列。 第七條 調整及審查委員會 考核結果原則上不予調整，只有被認為有必要保持整個企業(yè)平衡時，才設立審查委員會，進行審查和調整。 在這種情況下，由人事部長對一般員工、中間管理層人員的考核工作作出最后裁決；由負責人事工作的經理對高層管理者的考核，作出最后裁決。 即使如此，獎勵方面的考核工作，一般不予調整。 第八條 考核方式 考核依據(jù)絕對評價準則，進行分析測評。 但是，在提薪考核方面，附加自我評價環(huán)節(jié)，以便自我認識，自我反省。 第九條 考核層次 考核依據(jù)“行為選擇”、“要素選擇”和“檔次選擇”三個層次進行。 第十條 面談、對話 考核者在考核期限，必須就工作成果（完成程度）、工作能力（知識、技能和經驗的掌握程度），以及工作的進取精神（干勁和態(tài)度的好壞程度）等方面內容，交換意見，相互溝通，以便彼此確認，相互認可。 第十一條 考核結果的反饋 有必要把考核結果通過被考核者的頂頭上司，通知直接被考核者本人，并作出說明。 第十二條 考核表的分類 　　首先按一般職務1～4級，中層管理職務5～7級，高層管理職務和專門職務8～10級劃分等級層次；進而按等級層次，考核獎勵、提薪和晉升資格。 第十三條 考核期限 考核期與實施期參閱表113。 第二章 成績考核 第十四條 成績考核 　　所謂成績考核是對每個員工在擔當本員工作、完成任務中所發(fā)揮出來的能力進行測評。 第十五條 成績考核的要素 　　成績考核要素，是由工作執(zhí)行情況（正確性、完善程度、速度、工作改進和改善情況）以及指導教育工作情況等構成（參閱上表）。 第三章 能力考核 第十六條 能力考核 能力考核，就是對具體職務所需要的基本能力，以及經驗性能力進行測評。 第十七條 能力考核要素 　　能力考核的構成要素是，擔當職務所需要的基本能力，即知識、技術和技能，以及從工作中表現(xiàn)出來的理解、判斷力、創(chuàng)造力、計劃力、表現(xiàn)力、折中力、指導和監(jiān)督力、管理和統(tǒng)帥力等經驗性能力。 第四章 態(tài)度考核 第十八條 態(tài)度考核 　　態(tài)度考核，擔負著成績考核與能力考核的橋梁作用，是對工作態(tài)度和熱情以及姿態(tài)所做的測評。 第十九條 態(tài)度考核要素 　　態(tài)度考核要素，是由工作積極性、責任感、熱情以及與其他部門的協(xié)作態(tài)度、遵紀守法等方面構成的。 第五章 考核者訓練 第二十條 訓練考核者 　　為了使考核者能夠公正合理地進行考核，為了提高考核者的監(jiān)督管理能力，考核者必須接受企業(yè)內的訓練。 第二十一條 訓練后的素質 (1)考核者必須認識到考核工作是自己的重要職責，并努力在履行職責中陶冶自己的人格，提高自己的素質，致力于發(fā)揮每個人的能力。 （2)為了使考核工作公開而嚴格，考核者必須特別留心以下各方面： ①不徇私情，力求評價嚴謹公道； ②不輕信偏聽，注重對被考核者實際工作的觀察和評判； ③對被考核者在考核期限之外所取得的結果、能力、干勁和態(tài)度不作評價； ④以工作中的具體事實為依據(jù)，而不是根據(jù)其檔案資料（學歷、工齡、年齡、性別等）進行評價； ⑤對考核結果，進行總體綜合修正，以消除以偏概全傾向、邏輯推斷傾向、寬容傾向、過分集中傾向、極端傾向以及人為假象，避免偏頗與失誤； ⑥注意避免憑總體印象，夸大或縮小被考核者的成果、態(tài)度以及工作中表現(xiàn)出來的能力。 第六章 考核結果的應用 第二十二條 考核結果的應用 　　考核結果，作為人力資源管理工作的可靠資料，用于提薪、獎金、晉升、教育培訓、調動和調配等人事待遇工作。 第二十三條 考核結果存檔 考核結果，以《人力資源教育卡》的形式存入檔案，正本由人力資源管理部門的負責人保管，復印副本，由各個部門的負責人保管。 第七章 其他 第二十四條 裁決權限 本規(guī)程的修改與廢止，由主管人力資源的經理最終裁決。 第二十五條 實施日期 本規(guī)程自 年 月 日起實施。 五、考核標準的計量 　　在人員能力考核中，依據(jù)考核標準給定的數(shù)量和單位來測量和計量和計算人員能力的大小，這是考核從定性向定量轉換的過程，使人員能力的可比性加強。計量通常由三個基本因素構成：計分、加權和誤差調整。所謂計分，就是根據(jù)每一等級相對應的分數(shù)和一定的數(shù)學法則求出得分的大??；所謂加權，就是根據(jù)要素的重要性程度給予一定的相對權數(shù)或絕對權數(shù)；所謂誤差調整，就是對測量過程中可能出現(xiàn)的隨機誤差甚至系統(tǒng)誤差進行校正。 (一)計分和加權方法 　　計分和加權的方法有很多種，下面列舉一常用的百分比系數(shù)法并進行說明 　　百分比系數(shù)就是將各要素的分價值用該要素在總分中占的百分比系數(shù)相乘積分的方法。通常將人員能力四個結構的總分用百分制表示，其中每個要素也以百分制進行評定。計量時先將測出的各要素初步得分同該要素在結構分中所占的百分比系數(shù)相乘，給了要素得分；同一結構中各要素得分相加給出結構初步得分，再用該結構在總分中占的百分比系數(shù)相乘，給出結構得分；四個結構得分累計就是總體得分?？傮w得分的公式如下： 式中：PiXi各結構得分； Pi各結構的評價初步得分； Xi各結構在總分中的百分比系數(shù)。 同理，各結構得分可用公式表示： 式中：PijXij各要素得分； Pij各要素的評價初分； Xij各要素的百分比系數(shù)。 　　以下是一個計量實例。某公司對經營管理人員評定職稱時采用能力考核方法，總分為100分。假定得分滿60分的，可評為經濟員；滿80分的可評為助理經濟師；滿90分的可評為經濟師。勞動人事科的一位勞動組織員進廠15年，取得經濟管理中專文憑，他事業(yè)心強，有一定的政策水平，敢于負責，工作主動，觀察問題細心，善于綜合分析，具有一定的組織能力、協(xié)調能力和文字、口頭表達能力，能獨立處理事務，還經常向上層領導提供決策的建議和設想，在整頓勞動組織中提出了一套切實可行的定員方法，得到上級部門的肯定和推廣。數(shù)年來一直勤奮工作，工作完成出色，基本取得評為助理經濟師的資格。 　　不同的考核對象，結構的加權數(shù)不一樣，這可以體現(xiàn)對不同人員的要求的側重點不同。 (二)誤差的調整和反饋 　　在整個考核過程中，由于考核者對某個對象情況了解不全面，或受自身因素的影響，產生了隨機誤差，由于考核者水平的局限，對考核標準的理解、執(zhí)行中也會產生誤差，如此等等，因此有必要對考核結果進行調整。 ①檢查各項要素的加權值是否合理。加權值與考核對象的工作性質密切相關，因此檢查加權值的合理程度，主要是要正確地界定考核對象的工作性質。 ②對要素初分進行復審。這項工作可通過廣泛聽取基層的有關人事以及本人的意見，實事求是地進行。 ③對于結果總分偏高時，可用平衡系數(shù)進行整體調整，以壓低得分。 　　結果反饋就是將調整結果向需要的部門反饋（包括主管部門以及當事人） 　　反饋的目的有兩個：一是通知有關部門和個人為什么會得出那樣的結果，調整的結果如何，如何進行調整的，以便接受指導和監(jiān)督；二是為了消除偏寬或偏嚴的傾向。 六、考核標準與發(fā)掘能力 人力資源考核的基本目的在于“發(fā)揮、運用能力”。因此，下面介紹考核發(fā)掘能力的反饋和以人事考核為基礎發(fā)掘能力的實行方法。 (一)能力、成績與考核標準 　　從原理上講，能力和成績是因果關系，即能力強，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。 　　但是，在能力和成績之間并不能劃等號。因為具備的能力與發(fā)揮的能力往往不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會出現(xiàn)一個人的成績并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn)象，就是說，成績可能只代表了一個人的能力的一部分而不是全部。 　　如何使一個人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實際上就是一個如何發(fā)掘人的潛能的問題。這里，除了本人的工作態(tài)度外，影響個人潛能發(fā)揮的一個很重要的因素就是外部的工作壓力——公司考核標準。 　　考核標準構成了一個人在公司內部的行為準則。如果該標準能造成一種充分的工作成就的壓力，同時又在公司成員的能力范圍之內，那么就能使個人的能力得到發(fā)掘，成績得到提高。反之，如果該標準過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這樣的人的潛能就會被埋沒。 　　因此可以說，能力和成績的關系取決于考核標準的制定，標準合理與否，直接影響個人能力的發(fā)掘。 (二)運用考核標準發(fā)掘能力 進行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。上級應充分了解部下的能力，才能進行開發(fā)。 查清能力可采用以下步驟： (1)績效考核——首先從現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。 (2)素質考核——從自身素質方面查找工作成績的原因。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程序的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，還是因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。 (3)智力考核——包括各種基本知識和其他有關知識以及基本技能的考核。 (4)能力考核——逐項檢查各項能力情況。如“這項工作完成出色，是因為經驗豐富呢，還是因為協(xié)調能力強呢？”或是“這項工作沒做好，是不是缺乏創(chuàng)造力呢？”“雖然知識是夠了，但總是出錯，是不是因為缺乏判斷力呢？” 　　像上面這樣按每種能力進行清查，若發(fā)現(xiàn)缺乏某種能力，就加以補充，即在職培訓。 　　在查清了每一層次的全體人員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價標準進行修訂。一般來說，新制定的標準要在每一層次的平均能力水平之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。這是因為表現(xiàn)出來的能力并不是一個人的能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。對于該層次能力優(yōu)秀的人員，可考慮他們的職位晉升，納入高一層次的人員評價考核。同理，對于該層次能力偏低的人員，可考慮降低他們的工作職位，把他們納入下一層次的考核標準內。 (三)運用考核標準應注意的問題 　　考核標準要達到這樣一種水平，即大多數(shù)人經過努力是可以達到的。這樣的標準所形成的壓力，會使公司成員更好挖掘自己的潛能，更有效地完成任務，事實表明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。但同時，考核標準又不能定得過高，令人感到可望不可及。如果這樣，考核對象很可能會產生沮喪、自暴自棄的情緒?；蛘?，壓力過大，精神始終過度緊張，結果工作變形，思維遲鈍，效率反而下降。因此，考核標準的水平要適度，標準產生的壓力以能提高勞動生產率為限，要適中。 　　考核標準是考核一個人工作績效的權威性文件，因此，需要有相當?shù)姆€(wěn)定度，以保證標準的權威性。當然，這種權威性還必須建立在標準水平的適度性基礎上。一般來說，標準一經制定，其基本框架不會改變。 　　當然，由于時代的變遷，技術的進步，知識的更新，會對人員考核標準提出新的要求。在這種情況下，有必要對標準作一定的修訂。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。 　　對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經驗，標準的制定往往不夠完善，因此，經常修訂標準往往是不可避免的。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經驗，參照國際的、國內的先進標準，是該公司建立一部經得起時間考驗的、權威性的人力資源考核不可少的步驟。 案例：比爾斯通的個人目標計劃 　　通過比爾斯通向上級寫的個人目標計劃案例，我們可以用“目標管理” 的理論和實踐分析一下，他的個人目標計劃是否可行。作為計劃和評估過程，管理者應該對新職工如何制定“目標計劃”進行指導培訓。 　　“管理的困境”可作為分析績效評估的另一案例。分析此案例，可將班上學生分成幾個組討論，每組討論協(xié)商一個增加工資的計劃，然后全班一起討論?？冃гu估后，如何對職工實行合理報酬，這是能否調動職工積極性的關鍵。 　　理查德本森仔細研究著新雇推銷員比爾斯通交來的工作目標計劃。他正在考慮下一步應采取什么步驟，怎樣與期通一起討論制定他的目標計劃。 　　本森是美國建筑設備公司佛羅里達分公司經理，他負責管理分布在佛羅里達州的10名推銷員。 　　斯通兩個月才被聘到該公司工作，因此，這是本森第一次與期通討論目標管理計劃。在建設設備公司，職員每6個月制定一次目標，然后與經理一起討論決定。 品德考核卡 工作部門: 職別: