【正文】 依靠評價(jià)這一機(jī)制，使被評價(jià)者真正承擔(dān)起一線管理人員的責(zé) 任。時(shí)刻關(guān)心下屬、培養(yǎng)下屬、開發(fā)下屬、教育下屬，使公司 每一個(gè)組織成為整體素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體。 ●激勵(lì)被評價(jià)者不斷地進(jìn)行自我開發(fā)，自我設(shè)計(jì)和自我提高，在 第 34頁 行使管理職能的同時(shí)，提高自身的管理素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。 ●依靠評價(jià)機(jī)制，在組織內(nèi)部形成相互配合、相互協(xié)調(diào)、積極開 拓、認(rèn)真負(fù)責(zé)的良好氣氛與組織風(fēng)氣。 2考核評價(jià)范圍 考核評價(jià)范圍為全公司的員工在其職權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)行為和 業(yè)務(wù)過程。 3考核評價(jià)者 建議公司成立人力資源管理委員會(huì)，并使其成為公司考核評 價(jià)的直接責(zé)任者，考核評價(jià)的責(zé)任管理人為公司人力資源部。 4考核評價(jià)時(shí)間 對被考核評價(jià)者的考核評價(jià)每季度評價(jià)一次，每年考核評價(jià) 四次。每次考核評價(jià)時(shí)間為每季未最后 1— 2天。 5考核評價(jià)方式 考核評價(jià)采用以考核評價(jià)表和樹標(biāo)桿為工具的考核評價(jià)方式， 第 35頁 在被考核評價(jià)者之間作相對評價(jià)，并配合以自我評價(jià)。 6考核評價(jià)分類 根據(jù) ***集團(tuán)組織及崗位設(shè)置情況，將管理人員分類為： 類 7考核評價(jià)內(nèi)容 對被評價(jià)者的評價(jià)內(nèi)容主要為被評價(jià)者是否符合公司總體管 理要求和職能部門業(yè)務(wù)管理要求，以及其自身管理效果。 考核評價(jià)項(xiàng)目分為：文化管理、人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、執(zhí)行 能力、價(jià)值創(chuàng)造、潛能評價(jià)六大項(xiàng)。由于考核類別不同，各類別 人員的考核內(nèi)容也有所不同。 KPI指標(biāo)，將通過本課題的另一部分 《 ***集團(tuán) KPI指標(biāo)體系 》 提出。 ***集團(tuán)考核評價(jià)實(shí)施方案，將通過 《 ***集團(tuán)考核評價(jià) 制度 》 提出。 第 36頁 五 ． 考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤的形式 1考核結(jié)果運(yùn)用于工資分配： 表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是考核季度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果 為 C、 D等級(jí)的，扣減其下季度工資額的 5%和 8%；二是工資的定期 調(diào)資，即依據(jù)半年度的考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí) 的幅度。如圖示： 2獎(jiǎng)金與工作業(yè)績掛鉤： 獎(jiǎng)金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。現(xiàn)有考核體系中， 每季度工作業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎(jiǎng)金的確定提供了很好的依 據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合全年度工作業(yè)績的總體水平。 3 2 1 S A B C D － 1 第 37頁 各制度的關(guān)系職務(wù) （崗位）任職資格等級(jí)制度人事考核制度工資、獎(jiǎng)金待遇制度任職資格晉升制度職務(wù) （崗位）調(diào)動(dòng)制度教育培訓(xùn)制度第 38頁 3 2 1 － 1 S A B C D 考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。 考核結(jié)果運(yùn)用于工資分配 第 39頁 3股權(quán)依據(jù)的潛能和貢獻(xiàn)來評定： 股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡和學(xué)歷等標(biāo)準(zhǔn)確定， 而是視的潛能與貢獻(xiàn)來評定。股權(quán)評定的目的是形成公司 的骨干核心層，使公司的控制權(quán)逐漸掌握在一批認(rèn)同公司文化， 具有才干而又能長期為公司奉獻(xiàn)的賢人手中，保證公司長遠(yuǎn)、健 康地發(fā)展。每季度的考核的結(jié)果，為股權(quán)評定提供部分依據(jù)。 4連續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)晉升和干部選拔提供了依據(jù)，如 下圖示： 第 40頁 連續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)晉升和干部選拔提供了依據(jù) 第 41頁 四類員工的考核結(jié)果曲線圖的應(yīng)用 I類 員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線以上，且 呈上升趨勢，說明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)能力又有一 定的潛力，正是可用之材。 II類 員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。 III類 員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應(yīng)分析原因促其改進(jìn)， 暫不宜晉升職務(wù)。 IV類 員工表現(xiàn)平平或能力不佳，不能晉升或需降級(jí)使用。 第 42頁 5考核結(jié)果用于職位調(diào)配： 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其 職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如能 級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位， 能力沒有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有 職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個(gè)人 選擇，有組織、有計(jì)劃地將其調(diào)配到新的職位，真正做到人 適其事，事得其人。職位調(diào)配還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu) 人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。 6考核結(jié)果用于培訓(xùn)教育： 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與 組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。工作 態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，重塑自我。 第 43頁 能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力， 提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理人員培 訓(xùn) ,不斷開發(fā)和提管理干部的管理能力。另外，對能級(jí)較高的 勝任工作者也要通過培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)一步開發(fā)其能力。 7激活沉淀 : 考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活， 終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力， 促其警醒。再給以機(jī)會(huì)，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培 訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格 的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動(dòng)力 市場。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提 高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍，才 可在競爭中反敗為勝。 第 44頁 8考核結(jié)果用于指導(dǎo)個(gè)人發(fā)展： 考核結(jié)果反饋給個(gè)人，考核者同時(shí)還指出其工作的優(yōu)、 缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提 下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu) 化工作，這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個(gè)人 職業(yè)生涯的發(fā)展。