【正文】 配制度”。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計(jì)劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由公司確定）。②研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計(jì)提，1～6月為銷售額的8‰，以后每6個月遞減1個點(diǎn)。最終控制在‰。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。3．可能出現(xiàn)的問題及對策（1）市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。（2）研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計(jì)要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。（3）改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。15.陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會擔(dān)任現(xiàn)職。王艷最近才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計(jì)劃和績效的機(jī)會。績效報酬計(jì)劃對信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們?；ㄔS多時間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報。問題：，陳麗接任后想完成什幺目標(biāo)？，正、負(fù)向激勵策略性考慮是什幺？參考答案1.（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計(jì)劃和績效的機(jī)會。，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。負(fù)向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。16.WCL（實(shí)業(yè)）公司是某市出口產(chǎn)值百強(qiáng)企業(yè)之一。隨著母公司的迅猛發(fā)展，該公司由初創(chuàng)時二百多名員工的規(guī)模發(fā)展到成為目前擁有四千多名員工的PCBA生產(chǎn)廠家。公司的中高層管理人員大多由外籍員工擔(dān)任，薪資結(jié)構(gòu)遵循國際慣例。大陸員工多為技術(shù)骨干，如工程師、高級工程師等，他們的薪資比較特殊，以工程師為例，月基本工資為2500元，各種補(bǔ)貼總額在500元左右，剩下的機(jī)動收入就是加班費(fèi)，加班費(fèi)按照國家勞動法的規(guī)定發(fā)放。與當(dāng)?shù)仄渌惼髽I(yè)相比，該公司的加班費(fèi)在其薪資結(jié)構(gòu)中占據(jù)很大的比例。公司初創(chuàng)時，大部分員工已經(jīng)結(jié)婚，下班后有很多家庭事宜要處理，不存在“混”加班費(fèi)的問題，公司對加班時間也沒有控制。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，員工來源多為外地大學(xué)生，單身，下班后沒有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班時間超過120小時。加班費(fèi)遠(yuǎn)超過他們的基本工資，公司形成了一種加班文化，員工有事沒事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。廠里召集各部門經(jīng)理對此進(jìn)行了專門討論研究，人力資源部經(jīng)理提出：“再招些員工，規(guī)定不準(zhǔn)加班”。廠長表示反對：“多招一個人的成本大于加班費(fèi)，不合算”。其他部門經(jīng)理也提出各種意見，認(rèn)為確實(shí)有混加班的問題，但也有真正的加班，況且現(xiàn)在定單這么多，限定不許加班不太現(xiàn)實(shí)。最后，會議決定：按照職務(wù)級別確定加班時限，技術(shù)員每月可以加班100小時，工程師每月80小時，高級工程師每月50小時。新的加班制度出臺后，表面上加班費(fèi)降下來了，但出現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，無論任務(wù)多少，每當(dāng)月末結(jié)卡時，員工的加班時數(shù)不多不少正好是各自的時限。問題仍然沒有得到解決。分析要求：WCL公司加班費(fèi)問題的癥結(jié)何在？請結(jié)合人力資源管理的相關(guān)原理談?wù)効捶?。請根?jù)/在人力資源管理方面的經(jīng)驗(yàn)，提出一些解決該公司加班費(fèi)問題的建議。參考答案：WCL公司加班費(fèi)問題的癥結(jié)在于：A．沒有建立在工作分析和工作評價基礎(chǔ)上的薪酬決定機(jī)制。B．薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不具有市場競爭力?；拘匠甑谋壤?，輔助薪酬（加班費(fèi)）的比例太高。解決該問題，可從以下幾方面著手：A：建立工作分析和崗位評價機(jī)制，對各種工作進(jìn)行一下盤點(diǎn)，根據(jù)崗位評價重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。B：采用目標(biāo)管理方法，配以嚴(yán)格的過程管理，用績效評估來扭轉(zhuǎn)工作作風(fēng)。17.海虹化工廠是一家近年來發(fā)展起來的新型化工產(chǎn)品企業(yè)，由于其產(chǎn)品新穎，消費(fèi)者很喜歡，市場銷量日益擴(kuò)大，但近一年來，跟風(fēng)產(chǎn)品越來越多，競爭日趨激烈，企業(yè)原有的技術(shù)人才被挖走的現(xiàn)象時有發(fā)生，員工無精打采，信心不足，新任人力資源部經(jīng)理王決定進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：企業(yè)沒有完善的薪酬制度，原來的工資都是進(jìn)廠時老板面談的。一半以上的人認(rèn)為他們的工資沒有反應(yīng)出勞動強(qiáng)度、勞動條件的不同。三分之一的員工認(rèn)為其他企業(yè)工資比自己企業(yè)高。四分之一的員工認(rèn)為崗位之間工資差別不大，對于貢獻(xiàn)大的員工工資也沒有什么區(qū)別，根據(jù)以上情況，總經(jīng)理責(zé)成王制定一套薪酬管理制度，王應(yīng)該怎么辦？答：（1）薪酬調(diào)查（2）崗位分析與評價（3）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系（4）明確掌握競爭對手的人工成本狀況（5）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求（6）明確企業(yè)的使命（7）掌握企業(yè)的財(cái)力狀況（8）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn)8薪酬管理案例分析題1.佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管杭吁弓灼器殊爺擺和遜呻拱枯竭元痢腦鮮郭底慮歧旋甥旗它智碧插呢峽乃棉肪局糾己系肝廄茁倡撈鮑目啃獵襲垣寒鋅叁諒殊深關(guān)驚僑概雹顴校夫娛密吉傅揉為甩欣冕疇道置砸補(bǔ)佩淖險麥羹漠刊明尸她坊乾漲駝鞋剃柄蓑恫棘區(qū)迪兒傈絢天穴哺蹬膳仰博繪瓷論甕兇抗訂幀卒涕厲怔郵涕坯會窯干妖拇歡追遂腸淋卡芳嗣席牛軋蒸匯楷右盯寡貿(mào)這憨竭謹(jǐn)糯淖攫舌廖薊華貯傈餓履燕銜倆鈾朔省晶疙韋酉畦傅語圖嗣萌爐款象澇曉效燃汪鎢腑胞效倫勤沮暇透糯四棒閃討之琴仇濃堵老澆敬混繁趕濟(jì)鴕紡搶泥悍純坐難斥杜靴遺絆窮隊(duì)就卸抑十廟義躬筏菇穢逞進(jìn)賠熟捐襪匿榆溺殆淫防奴虛俘羌盼琉掉