【正文】 ，大力搶奪二線，三線市場，加大市場占有率，為高速增長戰(zhàn)略作保障。物流：由于，企業(yè)離消費市場比較遠(yuǎn)，因而運輸成本較高，因而企業(yè)須在物流方面下工夫，努力改進(jìn)物流，使得渠道順暢四、財務(wù)效率分析（1）盈利能力分析發(fā)布期2010/12/312009/12/312008/12/31盈利指標(biāo)伊利蒙牛伊利蒙牛行業(yè)伊利蒙牛行業(yè)毛利率經(jīng)營利潤率從表8可看出，伊利近三年的毛利率一直低于行業(yè)的平均水平，但是伊利近三年毛利率呈上升的趨勢；作為國內(nèi)牛奶業(yè)前兩名的蒙牛，他的毛利率也遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均水平，而伊利和蒙牛的毛利率相差不大。從經(jīng)營利潤率來看，伊利近三年來也一直低于市場的平均水平；特別是2008由于受三聚氰胺的影響，；而蒙牛近三年的變化趨勢也同伊利一樣。綜上所述，由于牛奶行業(yè)在中國剛剛起步，技術(shù)和經(jīng)營管理不如在中國的國外的牛奶，所以作為行業(yè)龍頭老大的伊利的毛利率和經(jīng)營凈利率近三年一直低于行業(yè)平均水平。但是我們從近三年的發(fā)展趨勢可以看出，伊利的毛利率和經(jīng)營利潤率成上升趨勢，因此盈利能力也會越來越強(qiáng)（2）營運能力分析總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是考察企業(yè)資產(chǎn)運營效率的一項重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入　　到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。通過該指標(biāo)的對比分析，可　　以反映企業(yè)本年度以及以前年度總資產(chǎn)的運營效率和變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)與同類企業(yè)在資產(chǎn)利用上　　的差距，促進(jìn)企業(yè)挖掘潛力、積極創(chuàng)收、提高產(chǎn)品市場占有率、提高資產(chǎn)利用效率、一般情況　　下，該數(shù)值越高，表明企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快。銷售能力越強(qiáng)，資產(chǎn)利用效率越高。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率。其計算公式為應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率＝銷售收入（期初應(yīng)收帳款＋期末應(yīng)收帳款）＝銷售收入平均應(yīng)收帳款由于應(yīng)收帳款是指未取得現(xiàn)金的銷售收入，所以用這一比率可以測知公司應(yīng)收帳款金額是否合理以及收款效率高低。這一比率是應(yīng)收帳款每年的周轉(zhuǎn)次數(shù)。如果用一年的天數(shù)即365天除以應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，便求出應(yīng)收帳款每周轉(zhuǎn)一次需多少天，即應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金平均所需要的時間。其算法為：應(yīng)收帳款變現(xiàn)平均所需時間＝一年天數(shù)應(yīng)收帳款年周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率越高，每周轉(zhuǎn)一次所需天數(shù)越短，表明公司收帳越快，應(yīng)收帳款中包含舊帳及無價的帳項越小。反之，周轉(zhuǎn)率太小，每周轉(zhuǎn)一次所需天數(shù)太長，則表明公司應(yīng)收帳款的變現(xiàn)過于緩慢以及應(yīng)收帳款的管理缺乏效率。存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率。其計算公式為：存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本（期初存貨＋期末存貨）＝銷售成本平均商品存貨存貨的目的在于銷售并實現(xiàn)利潤，因而公司的存貨與銷貨之間，必須保持合理的比率。存貨周轉(zhuǎn)率正是衡量公司銷貨能力強(qiáng)弱和存貨是否過多或短缺的指標(biāo)。其比率越高，說明存貨周轉(zhuǎn)速度越快，公司控制存貨的能力越強(qiáng)，則利潤率越大，營運資金投資于存貨上的金額越小。反之，則表明存貨過多，不僅使資金積壓，影響資產(chǎn)的流動性，還增加倉儲費用與產(chǎn)品損耗、過時。存貨分析總資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率=（利潤總額+利息支出）/平均資產(chǎn)總額X100%是指企業(yè)一定時期內(nèi)獲得的報酬總額與資產(chǎn)平均總額的比率。它表示企業(yè)包括凈資產(chǎn)和負(fù)債在內(nèi)的全部資產(chǎn)的總體獲利能力，用以評價企業(yè)運用全部資產(chǎn)的總體獲利能力，是評價企業(yè)資產(chǎn)運營效益的重要指標(biāo)。（3）償債能力分析流動比率流動比率是流動資產(chǎn)對流動負(fù)債的比率，用來衡量企業(yè)流動資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還負(fù)債的能力。速動比率速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債=（流動資產(chǎn)存貨）/流動負(fù)債它是衡量企業(yè)流動資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于償還流動負(fù)債的能力。速動資產(chǎn)包括貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款項等，可以在較短時間內(nèi)變現(xiàn)。而流動資產(chǎn)中存貨、1年內(nèi)到期的非流動資產(chǎn)及其他流動資產(chǎn)等則不應(yīng)計入。資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額100%表示公司總資產(chǎn)中有多少是通過負(fù)債籌集的，該指標(biāo)是評價公司負(fù)債水平的綜合指標(biāo)。同時也是一項衡量公司利用債權(quán)人資金進(jìn)行經(jīng)營活動能力的指標(biāo)，也反映債權(quán)人發(fā)放貸款的安全程度。發(fā)布期2009/12/312008/12/31償債指標(biāo)伊利蒙牛行業(yè)伊利蒙牛行業(yè)流動比率速動比率資產(chǎn)負(fù)債率從表9可以看出，伊利流動比率近三年一直小于1，而且低于行業(yè)的平均水平。特別是2008年由于受三聚氰胺的影響，伊利的短期償債能力比較差。但是2009年的短期流動比率比2008年上升了10個百分點，這從側(cè)面反映出伊利逐漸走出了三聚氰胺的陰影，短期償債能力逐漸增強(qiáng)。資產(chǎn)在破產(chǎn)拍賣時的售價不到賬面價值的50%,因此如果資產(chǎn)負(fù)債率高于50%，則債權(quán)人的利益就缺乏保障。伊利公司近三年的資產(chǎn)負(fù)債率為72%，高于50%，這說明公司的長期償債能力仍然不強(qiáng)，無法保障債權(quán)人的利益。而且伊利的資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)低于蒙牛，說明伊利長期負(fù)債壓力很大。四、綜合分析（一）機(jī)遇1．奶業(yè)市場是剛性市場，自危機(jī)過后，市場信心已逐漸回暖此前，國家統(tǒng)計局行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心、中國商業(yè)聯(lián)合會中華全國商業(yè)信息中心分別公布2008年乳業(yè)市場數(shù)據(jù)，蒙牛在液態(tài)奶、酸奶等多項產(chǎn)品的銷量位居第一。而最新的AC尼爾森數(shù)據(jù)則顯示，2009年以來整個乳品市場的銷售情況正在平穩(wěn)回暖之中，蒙牛液奶銷售額在國內(nèi)市場位于領(lǐng)先地位。2．中國奶業(yè)逐漸走向成熟期，行業(yè)龍頭領(lǐng)導(dǎo)地位更加明顯2008年乳業(yè)震蕩之后，國內(nèi)乳品市場整體增長趨緩，但格局并未產(chǎn)生較大變動，國內(nèi)品牌仍然占據(jù)主要市場份額，蒙牛乳業(yè)在全國同類產(chǎn)品中銷售額、銷售量均居第一，其液態(tài)奶、酸奶銷量也為第一。3．金融危機(jī)下，可以更好走出去，以低成本購買設(shè)備，購買技術(shù)對中國式戰(zhàn)略機(jī)遇的敏銳捕捉和把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇。此前，蒙牛一直在這方面具有優(yōu)勢。此次金融危機(jī)，蒙牛能否把握機(jī)遇，以低成本走出國門，走向世界，為其“世界?！钡哪繕?biāo)大踏步是所有人所關(guān)注的。（二）威脅1．食品安全，質(zhì)量監(jiān)管更加嚴(yán)格2008年由三聚氰胺事件引發(fā)的震蕩波及了整個中國乳業(yè)。全國累計報告因食用三鹿奶粉和其他個別問題奶粉導(dǎo)致泌尿系統(tǒng)出現(xiàn)異常的患兒有29萬之多。食品安全問題受到了強(qiáng)烈的質(zhì)疑。由此，國家食品藥品質(zhì)量管理局出臺了如《乳制品質(zhì)量安全監(jiān)督管理條例》、《奶業(yè)整頓和振興規(guī)劃綱要》等文件，加強(qiáng)了質(zhì)量監(jiān)管，全面整頓乳品行業(yè)，讓中國百姓喝上放心奶。2．蒙牛面臨外資的惡意收購由于信貸緊縮，%的股份抵押給摩根斯坦利，并且由于受到金融風(fēng)暴的影響，蒙牛股價嚴(yán)重縮水，導(dǎo)致原先抵押的股權(quán)價格已經(jīng)嚴(yán)重與價值不符，蒙?？赡苊媾R著有敵意的收購對手購買這些被抵押的股權(quán)，其控制權(quán)的歸屬受到嚴(yán)重威脅。3．外部競爭對手將會加速中國布局，國內(nèi)企業(yè)抓住危機(jī)后的機(jī)遇，快速崛起三元并購三鹿，解決產(chǎn)能問題（雖然這更像蛇吞象，后果未知），完達(dá)山由統(tǒng)一集團(tuán)入股，加快綠色奶源建設(shè)。三聚氰胺事件使中國乳品業(yè)重新洗牌，很多鐘情蒙牛乳品的消費者分流到其他品牌中去。蒙牛必須重新建立部分消費者的品牌認(rèn)可度。4．有效需求不足在我國13億人口中，乳制品有效消費者只有6000萬人，由于長期不消費乳制品，大部分人體內(nèi)缺乏乳糖酶，無法分解乳制品中的乳糖而引起腹痛等癥狀，使人們不喜歡消費乳制品的現(xiàn)狀惡性循環(huán)。5．牛奶市場增速緩慢，替代品豆奶的潛力巨大自2008年9月起，全球最大的咖啡連鎖店星巴克因為三聚氰胺事件，緊急暫停使用蒙牛牛奶，改用維他奶作為其液體奶供應(yīng)商。消息公布的那一周，維他奶股價上揚近10%，蒙牛下跌近六成。豆奶作為牛奶的替代品，市場潛力巨大。（三）建議（1）短期戰(zhàn)略從前面對財務(wù)狀況的分析，蒙牛集團(tuán)在危機(jī)之下面臨的首要問題是現(xiàn)金流的嚴(yán)重不足。此外由于凈利潤現(xiàn)金含量的不斷下降以及受到原材料價格及物流、包裝成本上漲的壓力，盈利能力需要進(jìn)一步提高。面對這樣的困境，我們向蒙牛提出以下建議：1）多渠道融資，緩解資金缺口。2）正本清源，重塑企業(yè)社會責(zé)任。3）加強(qiáng)內(nèi)控管理，提高風(fēng)險意識，控制業(yè)務(wù)流程。（4）做好危機(jī)后的營銷與公關(guān)工作。（二）長期戰(zhàn)略(2) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略我們建議蒙牛通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢。具體包括以下幾個方面：1）建立健全自動化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。2）進(jìn)入資本市場獲得穩(wěn)定融資途徑，發(fā)展與投資銀行的合作關(guān)系。3）研發(fā)生產(chǎn)加工工藝技能，建立嚴(yán)格的監(jiān)督體系。4）繼續(xù)發(fā)展低成本的分銷系統(tǒng)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗；抵御購買商討價還價的能力；更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；形成進(jìn)入障礙；樹立對替代品的競爭優(yōu)勢。(3)差異化戰(zhàn)略蒙牛應(yīng)取得某種對顧客有價值的獨特性，形成自己的品牌特色。1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。蒙牛應(yīng)加大研發(fā)投入，克服繼特侖蘇之后新產(chǎn)品投放出現(xiàn)斷層的困難。2）品牌戰(zhàn)略。蒙牛應(yīng)加強(qiáng)與著名公司的合作，通過成為指定供應(yīng)商的方法提高自己的知名度；蒙牛應(yīng)學(xué)習(xí)伊利，抓住大事件（如奧運、世博會）的機(jī)遇進(jìn)行營銷宣傳，樹立品牌文化和形象；運用多種營銷渠道進(jìn)行品牌宣傳，將品牌形象定位為“安全、優(yōu)質(zhì)”。3)打造可持續(xù)發(fā)展的和諧價值鏈根據(jù)此前公開的兩組業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)，在整個奶業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，奶牛養(yǎng)殖生產(chǎn)、奶品加工、∶3∶；與此相反，奶牛養(yǎng)殖生產(chǎn)、奶品加工、奶品銷售三個環(huán)節(jié)的成本比例的變化卻正好相反，為6∶3∶1。利益分布不均是乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈最大的頑疾。而另一組未經(jīng)證實的數(shù)字顯示的問題似乎更加嚴(yán)重，近年來奶源發(fā)展速度經(jīng)常在10％左右，但蒙牛的發(fā)展速度是連續(xù)五年超過三位數(shù)。這顯然是一條扭曲的價值鏈。作為行業(yè)龍頭企業(yè)的蒙牛有責(zé)任也有義務(wù)來引導(dǎo)整個行業(yè)的有序健康發(fā)展，建立一條可持續(xù)發(fā)展的和諧價值鏈。要實施“可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略”，其核心在于適時放棄原有的競爭優(yōu)勢以成就更高的新優(yōu)勢——對于乳制品行業(yè)而言，可靠的奶源建設(shè)和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量就是新優(yōu)勢！在自建奶源方面，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士王丁棉的說法，2005年興建的“蒙牛澳亞國際牧場”雖然一直是蒙牛引以為傲的一個窗口，可實際上，在全面收購該牧場之前，蒙牛連一頭自己能完全控制的奶牛都沒有。即便獲得了牧場的實際控制權(quán)，蒙牛所能控制的奶牛最多也只有1萬頭，能產(chǎn)奶的最多只有6000頭。而截至2008年6月，蒙牛在全國已擁有23個生產(chǎn)基地，產(chǎn)能達(dá)到了550萬噸。如果要完全建立與之相對應(yīng)的奶源基地，蒙牛將至少需要投入150億元的資金，即便按照國家要求的30％的奶源自有率，蒙牛的投入比例也將超過50億元——這個數(shù)字已經(jīng)是蒙牛目前固定資產(chǎn)的總和，也是目前蒙牛流動資金的2倍多。相對于自建基地，伊利的“奶聯(lián)社”模式更值得蒙牛借鑒。所謂“奶聯(lián)社”模式，是由企業(yè)搭建技術(shù)、管理、現(xiàn)代化設(shè)施設(shè)備和資金平臺，吸納奶農(nóng)現(xiàn)有奶牛以入股分紅、保本分紅、固定回報、合作生產(chǎn)等多種形式入社，并獲取回報的奶牛養(yǎng)殖合作化產(chǎn)業(yè)模式。30 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